1、1 高级咨询师/培训师2003年10月18日2现代企业的人力资源管理体系包含内容支持企业战略实现的人才选拔系统企业战略落实的桥梁人力资源规划持续产生核心竞争力的任职资格体系3机会与挑战企业自身能力加强外部竞争压力与挑战市场竞争加剧各个行业市场成熟度差异巨大不同的竞争对手背景和资源特点差异各行业各企业成功因素不同4理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命：企业生存的理由与价值，企业是什么？愿景：员工渴求企业未来状态，企业是什么样？核心价值观：确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标
2、准客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务51、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2 2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计
3、划5、重视优秀人才的选拔与训练、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀优秀公司所以优秀是因为他们能把普是因为他们能把普通人组织起来做出通人组织起来做出不普通的事业不普通的事业6该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系7整合，重构，获取，使用资源以适应变革甚至创造市场促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合知识创造、知识转化。知识整合实现价值性，稀缺性，难模仿性，有组织性人力
4、资本客户资本组织资本8使命宣言核心价值观成功关键核心竞争力KPI指标财务非财务指标组织结构运作模式业务流程行为标准任职资格素质模型人才类型人力资源系统框架基于能力的人力资源运行系统9知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有
5、组织性10企业权利结构企业动力结构企业股权结构企业品牌资源企业资本资源企业人力资源企业目前核心产品企业生产方式企业未来核心产品企业目前核心产品企业后备人才储备企业基本素质相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作11v 人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队 的矛盾v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后v 理性与人性的矛盾（理性权威的确立）v 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）v 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)v 价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专
6、业户会议专业户)v 2/8矛盾与党企矛盾12理念管理方式内容人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作全员参与的人力资源管理人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程传统人事管理现代人力资源管理13分析角度问题总结表现形式观念认识管理机制用人机制人事组织对人力资源管理重视不够观念：“人力资源工作是人事部门的工作“权利部门和服务职能部门脱节人事部门是权利机构日常业务与人事部门无关用人机制市场化不足干部能上不能下员工能进不能
7、出人力资源组织机构人员素质不足缺乏专业的人力资源管理人员14分析角度问题总结表现形式绩效管理薪酬管理与激励机制培训体系人员流动形式多于内容公务员评议和企业评议角色误差态度评估多于业绩评估权利平衡多于业绩发展薪酬与激励没有系统设计干多干少一个样培训缺乏规划形式多于内容培训听不听都没有关系员工应该有什么培训不清晰高素质人员流动频繁普通岗位人员极其稳定论资排辈现象严重15表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务，权利管理行政事务结合行政部（人事部）职能机构注重流程和规范管理单项结合人事部支持战略机构人员规范，标准制定管理与激励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分部分
8、一体化结合人力资源管理部16权利集中的高层管、卡、要的人事部门壁垒的中层听话的基层人力资源工作重点在人事部授权/经营人才的高层团队系统开发人才的组织部门人力资源部积极实践，激励下属的中层领导创新，实践，文化认同的下属17日常管理和运作日常管理和运作公司战略与发展公司战略与发展人人流程流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家企业管理的专家员工关系的专家员工关系的专家组织变革的代组织变革的代言人言人181、企业竞争加剧，环境变化快2、
9、个性特点的人才逐渐增多，认同企业文化的员工成长成为竞争关键3、市场需要企业具有快速反映能力4、法律法规健全，导致企业用工更加规范和受到限制要素百分比重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205实践数据19工作分析薪资福利政策绩效评价公司资料库培训人员开发如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招聘他们两者相匹配吗我们需要什么样的人组织内有谁能胜任这项工作组织的战略规划20企业使命追求价值评价与价值分配经营业绩与激励机制人力资源技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程企业核心竞争力提升经营战略实现匹配21基于文化与价值观企业对团队对个人
10、要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配经营业绩与激励机制企业核心竞争力提升经营战略实现人力资源技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源系统四个支柱22科学化，系统化的制度设计，建立理性权威引进机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程关系研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理效率23有价值的稀缺资源1、员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值2、企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替带的3、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技
11、能是竞争对手在短时间内难以模仿的4、组织化的人力资源产生价值大于1要素百分比重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引与甄选293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205实践数据实践数据24做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作25v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）v 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）v 人才价值本位与人性化设计v 人力资源是一项营销工作（知识营销）v 人力资源管理者是工程
12、师+销售员（客户经理）v 核心人才管理与服务的人力资源外包 26支持企业战略实现的人才选拔系统企业战略落实的桥梁人力资源规划持续产生核心竞争力的任职资格体系27正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持企业战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系举例28以战略为导向的人力资源开发与管理体系以战略为导向的人力资源开发与管理体系由战略明确关键因素，落实到KPI指标上，通过经营发现企业的短板，明确改进方向，实现绩效提高战略决定人力资源配置、储备和开发，是建立现有资源基础上设计通过员工
13、产生高绩效的行为素质与潜在素质进行分析，建立选拔标准是对高绩效员工行为分析，总结和提炼，通过任职资格为员工提升和薪酬决策提供依据建立任职资格体系与薪点制，固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动与阶段业绩挂钩，奖金与年终企业盈利挂钩，依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题29基于能力的人力资源管理制度内容基于能力的人力资源管理制度内容30企业效益评价与人力资源开发企业效益评价与人力资源开发员工任职资格要求组织目标战略目标31外部环境：宏观经济环境劳动法行业竞争情况劳动力供需关系内部环境：企业整体发展战略企业目标
14、组织文化领导者经验与管理风格规划与招聘规划与招聘人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析职务职位设计职务职位设计招聘与筛选招聘与筛选培训与能力开发培训与能力开发入职培训入职培训在职培训在职培训职业生涯计划职业生涯计划绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈薪酬福利与激励机制薪酬福利与激励机制激励机制激励机制工资工资奖金奖金福利福利以人为本，注重过程与结果以人为本，注重过程与结果32公司未来人力需求规划公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福
15、利管理制度薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。33规划与招聘规划与招聘人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析职务职位设计职务职位设计招聘
16、与筛选招聘与筛选培训与能力开发培训与能力开发入职培训入职培训在职培训在职培训职业生涯计划职业生涯计划绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈薪酬福利与薪酬福利与激励机制激励机制激励机制激励机制工资，奖金，福利工资，奖金，福利招聘培训职业发展与人员规划绩效评估激励机制薪酬体系人力资源管理人力资源管理有无系统性有无系统性细分细分34招聘制度招聘制度考核制度考核制度薪酬、激励薪酬、激励制度制度招聘流程、招聘信息发布，招聘来招聘流程、招聘信息发布，招聘来源，甄选方法，程序，内部招聘程序源，甄选方法，程序，内部招聘程序绩效考核目标以及行为导向，确定绩效绩效考核目标
17、以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及考核指标体系，制定考核效果评价以及绩效改进计划绩效改进计划工资起薪，工资级差，绩效工资，员工工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资福利，晋升标准与程序，年终效益工资制度，其他表彰制度制度，其他表彰制度35人力人力资源资源规划规划岗位职务规划人员增补和晋升规划技能培训提高规划人员配置规划解决人员定岗定编计划解决中长期岗位职务空缺在质量上面得到保障依据公司发展需要培养当前和长期需要的各级合格人才依据公司组织结构和整体安排实现人员资源最佳化安排36支持企业战略实现的人才选拔系统持续产生核心竞争力的任职资格体系37定
18、义人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力提升与实现作用：1、战略进一步细化和固化，确保实现，同时为对人力资源部门进行科学评估奠定量化工作基础2、核心技能提升与固化，进而实现企业可持续发展：明确完成各阶段工作认为时候，给予的人员的数量、质量支持的时间计划表，实现人力资本最大化，人员内部配置最优化：人与岗位最佳匹配，明确自己发展通道与企业建立通道是否吻合38时间成长使命追求价值观与各方面关系财务计划人力资源计划营销计划营销计划生产计划政
19、策与方针目标与要点步骤与方法经费预算与支持阶段目标成功要素支持内容量化评估39时间成长使命追求价值观与各方面关系财务计划人力资源计划营销计划营销计划生产计划政策与方针目标与要点步骤与方法经费预算与支持阶段目标成功要素支持内容量化评估人力资源规划:1、政策阶段导向2、阶段人员配置与补充计划3、人员使用计划4、培训与教育计划5、员工管理与劳动关系计划6、阶段目标评估与经费预算计划7、需要协作与支持内容部门使命与职责部门总体目标与阶段目标人员分工安排与内部计划经费预算与使用计划绩效管理方面阶段工作薪酬体系方面工作与调整策略培训与教育方面具体工作人才调整与晋升管理日常工作40类别与形式类别与形式具体目
20、标与实施计划具体目标与实施计划政策与导向政策与导向实施策略与方法实施策略与方法预算经费与支持预算经费与支持总体计划1、政策阶段导向分计划1、阶段人员配置与补充计划2、人员使用计划3、培训与教育计划4、员工管理与劳动关系计划总体目标与阶段目标明确（绩效，人员阶段总量，劳动生产率，人员匹配程度，员工满意度）适应战略需要的各岗位类型，组织人员数量，人力配给结构，绩效改善目标部门整体人员编制与流失目标，人员优化步骤与目标，人才培养阶段目标与工作重点，人才调配与论岗幅度等等基本政策（夸张，收缩，稳定）总体政策导向（遇到问题处理形式与方法规范）人才标准，人才来源，素质结构与薪酬政策导向基本任职条件变化趋势
21、，职务轮换范围与时间计划等阶段制度拟定要点总体阶段目标与实现方法等人才招聘与选拔阶段工作要点与选拔方法关键岗位人员配置与培养计划与方法部门配置与人员流失情况控制方法绩效管理监督与实施计划相关制度与流程总体经费与使用计划（细则）招聘经费预算培训经费预算整体工资预算其他经费等41环境不确定性导致人力资源规划侧重核心人员与技能培养人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力提升与实现预测人员岗位编制向人岗匹配计划转变人员选拔培训与开发并重，素质
22、模型引入人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力提升与实现人力资源规划（HRP），又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配，核心能力提升与实现42组织的总体计划工作分析我们需要什么样的人来工作目前组织中谁可以胜任这项工作这两者人员是否匹配背景人员提供;工作绩效评价工作能力筛选培训实现人岗匹配各级管理人员开发与
23、后备市场分析与吸引;具有市场特点的薪酬跨度福利计划如何留住关键人才工作经验与市场稀缺情况分析如果人员不匹配从什么渠道招聘费用大约多少如果人员合适如何调整，如何晋升43 外部环境影响因素政府要求，法令和法律工会经济状况/国内和国际竞争性劳动力的构成组织的定位 人力资源过程 人力资源的获取均等就业机会人力资源规划工作分析和工作设计招募：国内和国际甄选：国内和国际人力资源的报酬绩效评价与管理酬薪管理工作分析和设计员工福利与服务人力资源的开发培训和开发职业规划与开发员工惩戒管理人力资源的维护劳资关系与集体谈判安全、健康与福利评价预期的最终结果社会责任和道德习俗 有竞争力的、高质量的产品 有竞争力的、高
24、质量的服务每一过程的关注点是人和结果内部环境影响因素战略目标组织文化工作的性质工作群领导的风格和经验44外在环境思考组织现状思考应对措施与方法思考要素1、未来三到五年环境如何变化2、未来三到五年总体外部人才环境以及面临的挑战是什么？3、竞争对手发展中核心人才能否充裕的供给4、具有核心技能的人员总体流失率对企业影响的程度与广度5、未来三到五年哪些人才稀缺，这些人才的短缺是否对企业发展有制约等等1、未来战略需要什么样的组织来支持2、提高效率需要的流程变革导制的组织变革会使得哪些岗位人员冗员3、组织扁平化下的组织如何管理幅度比例和如何变化4、关键岗位人员冗员比例多大，如何安排5、如何提高组织效能减少
25、人才浪费和相互消耗等等1、招聘和培养什么样的人减少环境变化导致的核心人才流失2、人员如何调整实现组织效能提高3、培养哪些关键岗位人员，可以提高人岗匹配效果4、实现阶段工作目标，各团队配给人数总体发展情况，如何节约人工成本5、培养关键管理岗位人员，采用何种晋升调配形式确保有效45研究世界上前500家收益最好的企业研究性企业/部门工程/设计部门质量控制部门财务部门10：1/8：112：1/10：114：1/12：112：1/10：1机构类别员工：管理人员46战略规划战略规划科技预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度工作规划如人员富余HRHR需求需求HRHR供给供给年度雇佣要求数目技能职位种类现存
26、雇佣目录招募后的预期流失和减员率相互对比相互对比不一致完成如果一致如果一致决策临时解雇，退休等完成行行动动决决策策如人员短缺决策加班，退休等完成47人力资源需求预测步骤:1、职务分析，确定未来职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计缺少人员情况，确认人才标准3、将统计结果汇总修正，与相关部门讨论确认人员需求4、根据企业战略规划，各部门提报人员需求5、预测各个阶段人员退休，流失情况6、根据历史情况进行流失率分析与统计预测7、将现实需求和未来需求情况汇总，完成人力资源需求人力资源供给预测步骤:1、进行企业目前各部门人力资源现状分析与汇总2、分析企业历史阶段职务调整政策，确认员工，管理人员比例3
27、、汇总得出企业内部各类人员需求4、分析行业和市场阶段情况，了解现状，各类人才供给情况分析，公司影响力和吸引力分析5、根据情况扩大调研范围得出决策6、研究相关行业规范和国家就业政策7、将现实供给和未来供给情况汇总，完成人力资源供给预测48持续产生核心竞争力的任职资格体系49购货商购货商生产商生产商X X公司公司购货商购货商生产商生产商X X公司公司五百强 四百优百年老店产品成功管理成功文化成功大而全专而精50关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理优秀企业关注要点管理特点产
28、品/服务成功管理规范的成功人与文化的成功时间段51企业使命追求价值评价与价值分配经营业绩与激励机制人力资源技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程企业核心竞争力提升经营战略实现匹配52企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定不同的人员接受培训后绩效差异很大管理干部如何传递战略更准确和清晰53必须有甲、必须有甲、乙、丙、丁乙、丙、丁必须有一、必须有一、二、三、四二、三、四必须有必须有A A、B B、C C、D D必须有上、必须有上、下、左、右下、左、右？第一条第一
29、条 第二条第二条 第三条第三条 .54项目具体内容工作识别项目工作概要工作手段使用材料技术和方法任务行为环境补充信息名称，副标题，代码等级，工资类别，地位，汇报关系全面简明工作的任务，目的以及工作结果形式的描述机器，工具，装备，工作辅助设施原料，半成品，物资，资料，其他用于工作的材料把原材料输入变成产出的专门方法1、对于产出的数量和质量，技术和方法，行为何工艺流程的管理模式和规定2、对所做工作的描述，包括工作人员与资料，人，物以及完成工作遵循的指导方针之间相互影响。物理的，心理的，情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系以上没有提及，但对于目标制定必要而且有用的细节的解释岗位名称：中级
30、文书岗位名称：中级文书 岗位编码：岗位编码：14440031444003一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完成三、资格条件：1、学历：高中以上学历，中专理想，2、经验：至少担任第一级工作三年以上。3、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少45个每分钟，四、考核项目：1、校对文稿，每分钟不少于45个字。2、打字，每分钟不少于50个字，快速记录每分钟不少于100个字，3、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严谨五、岗位后续来
31、源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招聘合格的人员六、健康状况：良好，身高160厘米，身体健康，五官端正七、年龄要求：30以下八、工作环境条件：办公室完成九、其他补充条件：55有甲、乙、丙、有甲、乙、丙、丁者入选丁者入选有一、二、三、有一、二、三、四者入选四者入选有有A A、B B、C C、D D者入选者入选有上、下、左、有上、下、左、右者入选右者入选一千个人一千一千个人一千个标准，等于个标准，等于没有标准没有标准 !56 最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界
32、得到广泛的应用57心理素质，可以反映一个人的思维方式，性格行为特点，道德修养，文明程度。马斯洛的需求层次之所以能够引起全世界的关注，主要是它反映了人类需要层次不可逆性和一个人的心理活动状况。通过人才心理素质测评，可以了解人才的思维方式，行为准则，品质性格等。它是人力资源工作的重要一环，是了解人才心理活动的一条捷径，是及时发现人才，使用人才的科学数据库。58工作中可展示的部分工作中可能感受到的部分工作态度人格特质内驱力，动机工作行为与结果知识，技能591.31.30.90.91.71.7 1.71.73.03.03.93.94.14.17.77.7第一年第二年第三年第四年周当期价值率（万美金）具
33、备素质的人具备能力的人60素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合动机行动结果个性、自我形象价值观技能和知识产品数量与质量客户满意度，技能掌握速度61以素质能力为核心的人员评价体系以工作业绩为核心的目标绩效管理体系以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系人员选拔和人员培训人员激励和薪酬调整发放依据人员晋升和工作规范的建立62素质能力的评价体系素质评价系统能力评价系统解决解决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生高绩效的问题63：指一个人将事情做好的东西：指一个人对一个特定领域的
34、了解：指一个人留给大家的形象：是一个人对自己的看法：指一个人持续稳定的行为特征：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动64他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正65专业技术人员专业技术人员管理者管理者领导者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例66：指一个人将事情做好的东西：指一个人对一个特定领域的了解：指
35、一个人留给大家的形象：是一个人对自己的看法：指一个人持续稳定的行为特征：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动67内在呈现外在显现岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用68技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机69内在呈现外在显现岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变技
36、能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用70技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机71技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机目的价值观与文化收入与逻辑内容分析真正任职的真正原因，以及我们提供的支持能否满足分析企业价值观导向与任职者是否匹配企业中文化特点与个人追求之间是否有强烈的冲突收入要求与企业资源提供是否吻合，以往收入和职位内容是否逻辑吻合权变1、通过以往的简历可以初步判断个人追求
37、路径2、进一步了解调整的真正原因3、任职者信念是什么？在遇到事情时如何处理4、在任职者脑海中哪些要素最重要，其次重要等5、关注他做什么而不是他们做了什么6、日常工作与讲的职务是否吻合常见逻辑7、连续追问三个为什么72选择选择在团队中绩效优秀的人和一般员工进行有效的深度访谈1、这项工作是什么？2、谁参与了这项工作？3、访谈者是如何做的？4、为什么？5、结果怎样？1、绩优人员和一般人员关注的重点和思维方式、对复杂问题理解、知识运用等有什么不同？2、绩优人员和一般人员对待工作中人有什么不同？技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机提问分析主要活动563041对岗位匹配效果影响程度73技能，知识
38、，经验态度与能力性格特质内驱力与动机思维情感感觉直觉外倾内倾外倾思维型内倾思维型外倾情感型内倾情感型外倾感觉型内倾感觉型外倾直觉型内倾直觉型74技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机工作方式的不同工作效率不同表达方式不同个性习惯不同75技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机在岗匹配人际交往组织合作喜欢性格爱好相同或类似的人喜欢用自己的方式沟通事务以自己为标竿来进行评价喜欢用自己价值观衡量事务喜欢用自己的方式进行进行工作交流不同的组织时期和特点需要人不一样76业绩能力态度外部环境内部环境可测量的可量化的可观察的技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机77专业知识领悟力计划能
39、力创造力写作能力交际能力技术专业熟练程度判断力独立工作能力表达能力领导能力实践力能力模型（二）技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机78高层管理者中层管理者基层管理者计划力判断力协调力知识指导力需要不需要技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机79能力要素观测的标准知识判断力理解力业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措施的能力以及程度如何能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心，并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发
40、生的变化能有从容应对等的能力以及程度如何技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机80说服能力倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施能力要素观测的标准处理冲突能力在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成 一致，而不是导致厉害冲突技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机81姓名姓名部门部门岗位名称岗位名称所承担的工作所承担的工作自我评价自我评价上级评价上级评价完全胜任完全胜任胜任胜任不能胜任不能胜任完全胜任完全胜任胜任胜任不能胜任不能胜任工作内容工作内容工作内容工作内容我的目标与想法我的目标与想法结果如何结果如何1 1、2 2。教育培训
41、计划教育培训计划能力能力 要求要求优势优势有待开发方面有待开发方面1 1、培训、培训2 2、在岗指导、在岗指导3 3、自我开发、自我开发知识知识技能技能判断力判断力计划力计划力协调力协调力指导力量指导力量82创造性敏捷性积极性责任性纪律性独立性热情坚韧性主动性团队精神民主性风险精神态度模型技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机83团队精神团队精神责任感责任感进取心进取心服务意识服务意识行为等级量表（Behaviorally Anchored Rating Scales)技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机84级别级别定义一级一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端
42、正，有时会考虑团队目标与利益二级二级尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突时，总是以团队为先三级三级经常为团队提出合理化建议，当团队目标个人利益产生冲突时候，总是以团队利益为先四级四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队成员合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队利益为先五级五级能管理团队成为最高配合，互相信任与支持团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生冲突时，绝对以团队利益为先85级别级别定义一级一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级二级根据工作标准来完成工作目标三级三
43、级严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性四级四级对工作标准进行审视，能够提出改进意见五级五级能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见和方案86级别级别定义一级一级根据工作职责提供必要服务二级二级关注内外部顾客需求，提升服务质量三级三级以外部客户需求为导向，主动提供服务四级四级以外部客户需求为导向，改善工作流程、方法五级五级以顾客利益为中心，全面建设服务氛围87级别级别定义一级一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务二级二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距三级三级具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，主动创新四级四级具备较强的使命感和事业心，坚持学习，吸取新知
44、识，为自己树立更高目标五级五级具有强烈的使命感和事业心，主动迎战工作挑战，不断地向更好目标奋进88理想状况出色的胜任素质优异结果高质量完成关键任务出色行为一般的胜任素质一般性结果一般性完成关键任务一般性行为89各级岗位标准企业内部合法利己在岗工作形成利益共同体90人员招聘人员晋升人才来源影响在职产生高绩效的因素1、招聘程序繁琐，周期长2、人员岗位规范模糊缺乏指导3、所在团队管理不足1、基于年资或者基于业绩提拔2、能上不能下3、既要全面又要突出的矛盾各级岗位标准合法利己在岗工作形成利益共同体91通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈获取绩效相关的素质信息的一种方法确定研究的职位明确绩效优秀的标
45、准甄选优秀和一般的员工进行分组分类行为的方法信息归纳和编码初步形成素质模型框架编制素质模型92有效利用人，财，物资源配置选择人，财、物资源准确方向选择最佳的时间投入资源利用授权调动下属的积极性目标设定与规范过程行为建立采取有效的书面沟通采用有效的口头信息传递组织协调关系有效领导团队环境压力变化反映环境变化压力下的表现信息筛选和分析积极主动性行为资资源源管管理理技技巧巧管理能力管理能力团团队队管管理理93计划与组织管理潜能评价表决策质量管理潜能评价表决策果断性管理潜能评价表授权管理潜能评价表设置目标管理潜能评价表书面沟通管理潜能评价表口头及表达管理潜能评价表领导力管理潜能评价表敏感性管理潜能评价
46、表紧张时忍耐管理潜能评价表分析问题管理潜能评价表主动性管理潜能评价表资资源源管管理理技技巧巧管理能力管理能力团团队队管管理理94事业成就感测评(12题）目标意识测评(17题）洞察力测评(14题）危机处理能力测评(12题）影响力测评(18题）权重列表95专业能力测评（14题）语言与数字敏感测评（11题）信赖度测评（15题）财商敏感测评（15题）财力管理目标测评（12题）逻辑推理测评（16题）自信心测评（14题）权重列表96专业能力测评（15题）资源整合能力测评（10题）处理问题灵活性测评（15题）人际关系测评（11题）坚韧性信念测评（17题）集中思维力测评（12题）权重列表97提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本为培训提供依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为招聘筛选培训开发人员与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能人员配置继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工帮助员工了解个人需求与工作行为设计个人职业的职业规划98绩效改进短板短板99持续产生核心竞争力的任职资格体系100 通过研讨提高认识，通过学习提高专业技能 对于不明白的问题欢迎来信来电咨询 我们将随时解答您在工作中遇到的相关问题 如果有必要，我们可以接受邀请，进一步提供个性化服务 在其他领域新的项目进一步合作
