1、管理 培训AdministrationTrain企 业 管 理 概 述企业若想提高执行力，首先要按照程序来管理，其次加强管理者与被管理者的沟通，提高信息传递的效率，另外，还要做好企业文化建设，增强员工的认同感和归属感。目 录Contents01什么是管理02怎样进行管理03领导与权力04激励方法PART.01企 业 管 理 概 述强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以
2、有效实现目标的社会活动。企 业 管 理 概 述企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理主体管理者企 业 管 理 概 述按管理者层次分类01020101高层管理者负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向02中层管理者执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作03第 一 线 管 理 者（督 导 人 员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员企 业 管 理 概 述管理者的基本素质基本素质含 义内
3、容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等企 业 管 理 概 述管理者的技能基 本技 能含义内容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，
4、进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力企 业 管 理 概 述有效的管理者成功的管理者活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%？平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者企 业 管 理 概 述现代管理者素
5、质的核心创新1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：创新意识ADBC创新精神创新思维创新能力创新素质企 业 管 理 概 述管理客体管理对象不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。管理对象A人员B资金D时间E信息C物资设备PART.02怎 样 进 行 管 理（一）确定管理机制和管理方法管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。约束机制，是指对管理系统行为进
6、行限定与修正的功能与机理。怎 样 进 行 管 理为什么一个下级会服从上级的领导?员工的工作积极性从哪里来?动力机制的构成内 容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的动力机制怎 样 进 行 管 理 权力约束。权力约束是双向的。利益约束。利益约束是约束机制极为有效
7、的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。责任约束。社会心理约束。约束机制怎 样 进 行 管 理四大常用管理方法的比较方法名称内 容特 点主要形式经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法(1)利益驱动性(2)普遍性(3)持久性价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法(1)强制性(2)直接性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法(1)高度强制性(2
8、)规范性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁社会学心理学方法指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法(1)自觉自愿性(2)持久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等怎 样 进 行 管 理组织设计，结构调整的原则（二）组织设计，制度化建设 目标一致性原则专业分工与协作相结合原则有效幅度与合理层次相结合原则统一指挥原则责权利相结合原则精干高效原则择优选拔与最佳组合相结合原则人才使用与人才发展相结合原则怎 样 进 行 管 理组织结构的选择 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理
9、者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。p高层结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。p扁平结构怎 样 进 行 管 理组织制度建设组织的基本制度组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。组织的管理制度组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。组织的技术与业务规范组织中个人行为规范怎 样 进 行 管 理（三）把好用人关
10、员工为什么跳槽，不是“马”不好，而是“槽”没料，给不同的“马”合适的“槽”，劣马也会成为千里马。12“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。3制定企业员工职业生涯规划，让员工有目标有奔头，这是前提。之后根据企业用人需求选人，做到人尽其才。选人不能只注重硬件，要注重实际能力。强调人尽其才，合适的人做合适的岗位。怎 样 进 行 管 理选人原则 保证录用人员的素质符合职位要求避免任人唯亲、裙带关系效率提高 要尽量降低录用费用因事择人，适当兼顾因人设职因事择人，要兼顾人的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。保证录用公正单机菜单栏设计按钮，您可一键修改字体和颜
11、色0102030405内部优先怎 样 进 行 管 理制定全面的考核制度 能是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。勤是指人员的工作积极性和工作态度。绩主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。个性主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。德即考核人员的思想政治表现与职业道德。怎 样 进 行 管 理人员考核的方法 实测法 成绩记录法 书面考试法。直观评估法 模拟法 民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。怎 样 进 行 管 理（四）管理经营活动
12、现场是指对生产现场的各种生产要素所处的状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，从而提高素养的活动。其中5S”活动整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以S开头，简称5S。怎 样 进 行 管 理整理将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。整理的ABC分析法分类物品使用频率处理方法A类每小时、每日、每周使用一次的物品作业区域内或机器旁边B类半年以内使用一次以上的物品作业现场内集中摆放C类半年以上使用一次集中放在离工作现场较远
13、的区域一年使用一次或一次以下，以及不能用的物品可考虑丢弃怎 样 进 行 管 理整顿 物品要固定场所（场所）；物品摆放要有规则（标识）；物品便于取出和放回，先进先出（方法）。是指对整理以后留下的物品进行科学合理的布置和摆放。标识的形式黄色通道线白色物料存放区域，置放待加工的物件绿色区域，置放加工完成的物件绿色待判定、回收、暂放区域黄黑相间区域危险区域危险怎 样 进 行 管 理清扫将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。清扫的过程第 一 阶 段将地面、墙壁、窗户打扫干净。第 二 阶 段划出表示整顿位置的区域界限。第 三 阶 段将可能产生污染的污染源清理干净。第 四 阶 段对设备清扫、检修
14、和润滑。第 五 阶 段制定作业现场规则并实施。怎 样 进 行 管 理清洁是对整理、整顿、清扫以后的现场状态进行保持，做到持之以恒。（将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果）清扫的过程第 一 阶 段明确清洁的状态：干净、高效、安全。第 二 阶 段环境色彩化。第 三 阶 段制定专门的活动手册。包括检查标准、奖惩制度、员工素质要求等。第 四 阶 段高层管理人员定期检查。落实前面3S工作；01制订考评方法；02制订奖惩制度，加强执行；03高阶主管经常带头巡查，以表重视。04怎 样 进 行 管 理素养通过上述活动使员工形成良好的作业习惯和行为规范，自觉执行各项规章制度，营造团队精神和
15、主动积极地做事风格。PART.03领 导 与 权 力010203领导的定义管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。领导手段指挥、激励、沟通。领 导 与 权 力人性假设理论“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行
16、严格监督控制的方式。“自我实现人”认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。领 导 与 权 力管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1 .对人的关心5.5 1.1：放任式管理 9.1：任务式管理 1.9：俱乐部式的管理 9.9：团队式的管理 5.5：中间道路式管理 领 导 与 权 力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权
17、力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。领导的权力广义上来自两个方面领导权力领 导 与 权 力影响权力的因素组织被管理者管理者其他因素 领 导 与 权 力被管理者的追随与服从心理分析 追随与服从 追逐利益 恐惧心理 理性信从 情感因素 自我实现 正统观念领 导 与 权 力管理者权力构成分析125346领导影响力 法定权 强制权 专长权 奖赏权 表率权 亲和权领 导 与 权 力管理者的权力（含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为 被管理者的服从权力领 导 与 权 力权力的运用 02科学地使用权力l 坚持从实际出发，按客观规律办事。l 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作
18、相结合，要同身教相结合。l 正确处理相关人员的职权关系。03加大奖惩力度l 重视奖惩效应。l 加大奖惩力度，放大奖惩效应。正确处理权力的自主与制衡l 保证管理者独立地运用权力。l 要建立必要的权力制衡体制。01PART.04激 励 与 沟 通激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激 励 与 沟 通 马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。激励的理论需要层
19、次论 对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。激 励 与 沟 通双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。保健因素：1这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。激励因素：2激 励 与 沟 通对管理实践的启示 双因素论（1）善于区分管
20、理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。激 励 与 沟 通公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：02 01纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。横比，即在同
21、一时间内以自身同其他人的相比较；激 励 与 沟 通公平理论 对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。激 励 与 沟 通激励实施系统模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环 境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育激 励 与 沟 通目标成就激励竞赛（竞争）激励03目标激励 01参与激励 02激 励 与 沟 通兴趣与体验激励工作适应性 工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化 工作丰富化 激 励 与 沟 通人际互动激励 感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。
22、（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。激 励 与 沟 通思想教育激励 应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。政治教育思想工作表扬与批评激 励 与 沟 通物质利益激励 奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。关心照顾 处罚 管理 培训AdministrationTrain
