1、一、战略、企业战略与战略管理一、战略、企业战略与战略管理战略一词，在我国自古就有，先是战略一词，在我国自古就有，先是“战战”与与“略略”分分别使用，别使用，“战战”指战斗、交通和战争，指战斗、交通和战争，“略略”指筹略、策指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战战略略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的于古代的战争，原来是指
2、将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。业竞争成败的关键与核心。什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。根据理论界和同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业在市场经企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结
3、历史经验、调查现状、预济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义，我们可以看出企业战局性的谋划或方案。从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：略具有如下特征：（1）企业战略具有全局性。）企业战略具有全局性。（2）企业战略具有长远性。）企业战略具有长远性。（3）企业战略具有纲领性。）企业战略具有纲领性。（4）企业战略具有抗争性。）企业战略具有抗争性。（5）企业战略具有风险性。）企业战略具有风险性。国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体国内
4、外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企一致。根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。1.企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理是一种高层次性管理。2.企业战略管理是一项整体性管理。企业战略管理是一项整体性管理。3.企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理是一种动态性管理。二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别二、战略管理与生产管
5、理、经营管理的联系与区别1战略管理与企业战略战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种质上是企业的一种“谋划或方案谋划或方案”，而战略管理则是对企业，而战略管理则是对企业战略的一种战略的一种“管理管理”，具体说就是对企业的，具体说就是对企业的“谋划或方案谋划或方案”的制定、实施与控制。的制定、实施与控制。2战略管理与经营管理战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管经营管理是
6、企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入-产出的管产出的管理过程。理过程。当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。件。最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。三、战略管理要素三、战略管理要素与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。与战略
7、管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫略学家安索夫(HIAnsoff)的产品市场战略为核心展开。的产品市场战略为核心展开。1965年，安索夫在其著作年，安索夫在其著作企业战略论企业战略论一书中，把企业战略管一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经
8、营主线是指种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。1产品与市场领域产品与市场领域企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。这企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动(即企即企业
9、业“正在做什么正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围，而且还包括企业将来的事业活动范围(即即企业企业“应该做什么应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。，以便于企业具有十足的成长空间。2成长方向成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、市场和将该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：个方向发展的战略：（1）市场渗透战略）市场渗透战略这是由
10、现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。业成长战略。（2）市场开发战略）市场开发战略这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。成长战略。（3）产品开发战略）产品开发战略这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。（4）多元化战略）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，这是由新产品领域和新市场
11、领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的与原有产品与市场领域的“关联性关联性”，可分为以下三种具体，可分为以下三种具体形式：形式：A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。围。B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不
12、同的技术来水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。发展新产品，增加产品种类。C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。3竞争优势竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞企业优势的特征
13、和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。4协同效应协同效应这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得大的效果，也就是可以取得1+12的效果。企业中的这种协的效果。企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：同效应可以表现在多个方面：(1)销售协同效应；销售协同效应；(2)生产协同效应；生产协同效应；(3)投资协同效应；投资协同效应；(4)管理协同效应。管理协同效应。四、战略管理层次四、战略管理层次一般来说，一个现代化企业的企业
14、战略可以划分为公司战略、一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。1公司战略公司战略公司战略公司战略(CorporateStrategy)的研究对象是一个由一些相对的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位独立的业务或事业单位(StrategicBusinessUnits，简称，简称SBU)组组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高
15、行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业我们应该做什么业务务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我我们怎样去管理这些业务们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。如何分配资源以及采取何种成长方向等。2竞争战略竞争战略竞争战略也称事业部战略竞争战略也称事业部战略(SBUStrategy)，或者是分公司战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位是在企业公司战略指导下，各个战略事业单
16、位(SBU)制定的部制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。品和服务在市场上的竞争问题。3职能战略职能战略职能战略职能战略(FunctionalStrategy)是为贯彻、实施和支持公司是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、利用效率最大化。职能战略
17、一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三支
18、持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。个层次的战略结合起来。五、战略管理过程五、战略管理过程战略管理过程战略管理过程(strategicmanagementprocess)包括战略分析包括战略分析(strrategicanalysis)战略制定战略制定(strategicformulation)与战略实与战略实施施(strategicimplementation)三个环节。在一般教科书中，这三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各
19、环节之间是互略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。1战略分析战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素
20、进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。2战略制定战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。选择。3战略实施战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定
21、战略规划所必需的各项活动施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。得成功。战略实施主要包括战略实施以
22、及战略控制两部分内容。六、战略理论的发展与演变六、战略理论的发展与演变战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业(市市场场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。核心竞争力理论。1以环境为基点的经典战略管理理论以环境为基点的经典战略管理理论本世纪本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的的战略与结构战略与结构
23、一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境他被公认为研究环境-战略战略-结构之间关系的第一位管理学家。结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：其后，就战略构造问题的研究，形成了两个
24、学派：“设计学设计学派派”(DesignSchool)和和“计划学派计划学派”(PlanningSchool)。尽管这一时期学者们的研究方法各异尽管这一时期学者们的研究方法各异(有有“方法丛林方法丛林”之称之称)，具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：要体现在以下几点：(1)企业战略的基点是适应环境；企业战略的基点是适应环境；(2)企业企业战略的目标在于提高市场占有率；战略的目标在于提高市场占有率；(3)企业战略的实施要求组企业战略的实施要求组织结构变化与适应。然而，需要指出的是，以环境为基点的织结构变化与适应
25、。然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：经典战略理论至少存在以下不足之处：(1)该理论缺少对企业该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能
26、是战略的追处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。随者。(2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境的外部环境(即：现存的、已结构化的产业市场环境即：现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。行企业战略管理理论的发展提供了契机。2以产业以产业(市场市场)结构分析为基础的竞争战略理论结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与经典战略理论缺
27、陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业。他将产业组织理论中结构组织理论中结构(S)-行为行为(C)-绩效绩效(P)这一分析范式引入企业这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业战略管理研究之中，提出了以产业(市场市场)结构分析为基础的竞结构分析为基础的竞争战略理论。争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高选择有吸引力的、高潜在利
28、润的产业；潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。在地位。在竞争战略竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量争力量-进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力-所形成的竞争模型，认为产业的吸所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总结果，并在此基础上提出了赢
29、得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业了企业在分析产业(市场市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下略论仍缺乏对企业
30、内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争的企业。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。力理论便迅速地发展了起来。3以资源、知识为基础的核心竞争力理论以资源、知识为基础的核心竞争力理论该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源(这里这里的资源包括知识、技术等的资源
31、包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。优势、实现战略管理的基础。该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识
32、关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的能力才是珍贵的)、异质、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争对手所拥有)、不可模仿、不可模仿(其它企业无法获得的其它企业无法获得的)、难以替、难以替代代
33、(没有战略性等价物没有战略性等价物)的标准之时，它们才成为核心竞争力，的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。并形成企业持续的竞争优势。第二讲第二讲外部环境分析外部环境分析 一、环境分析层次一、环境分析层次 古人云：古人云：“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”。其基本的含义就是只。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部境分析
34、。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观什么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，
35、企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。竞争环境等。二、宏观环境二、宏观环境 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较观环境虽然比较“大大”，但对企业战略的影响却是，但对企业战略的影响却是“实实在实实在在在”的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了
36、更的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是是PESTPEST分析模型。分析模型。1 1政治法律环境政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对企业的外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定企业的外来企业的态
37、度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。2 2经济环境经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势等。局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势等。3 3社会文化环境社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、
38、教育水平以及风俗习惯等文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。因素。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。4 4技术环境技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺
39、、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。和发展趋势以及应用前景。三、产业环境分析三、产业环境分析 世界著名战略管理权威波特教授认为，制定竞争战略的本世界著名战略管理权威波特教授认为，制定竞争战略的本质，在于把企业与其所处的环境联系起来，这种环境的关键方质，在于把企业与其所处的环境联系起来，这种环境的关键方面是参与竞争的某个或某些产业。因此，企业最关心的是其所面是参与竞争的某个或某些产业。因此，企业最关心的是其所在产业的竞争状态。所以，在分析完企业所处的宏观环境之后，在产业的竞争状态。所以，在分析完企业所处的宏观环境之后，我们进一步来分析企业的产业环境。产业环境的分析主要包括我们进一步来分析企业的
40、产业环境。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出它们的战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出的的“五种力量模型五种力量模型”，但我们认为该模型忽略了政府、债权人、，但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益其他利益相关者相关者”这一力量加入该模
41、型，把该模型发展为这一力量加入该模型，把该模型发展为“六中力量模六中力量模型型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。；分析后者的常用工具是战略集团分析。（一）六种力量模型（一）六种力量模型 按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构
42、建了著名的“五种力量模型五种力量模型”。如前所述，我们认为该模型忽略了。如前所述，我们认为该模型忽略了“其他其他利益相关者利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模六种力量模型型”。1 1潜在进入者威胁潜在进入者威胁 所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为
43、进入威胁。进入威胁的大小主要取业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。2 2现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要少，产业内部的竞争必然激烈，在这
44、种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。就会增大。3 3替代品的压力替代品的压力 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精在具有甜味的功能上可以成为糖的替代品，的产品。如糖精在具有甜味的功能上可以成为糖的替代品，飞机在提供远距离
45、运输的功能上是火车的替代品。飞机在提供远距离运输的功能上是火车的替代品。4 4供方的讨价还价能力供方的讨价还价能力 供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。多的产业利润。5 5买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力 作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周
46、到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，它们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而此，它们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。杀，导致产业利润下降。6 6利益相关者的影响利益相关者的影响 政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。响。（二）战
47、略集团（二）战略集团 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似的战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程类似的战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产的程度和类型。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。于两者之间。四、竞争环境分析四、竞争环境分析 作为产业
48、环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。尽管所有的产业环境都与企业直接竞争的每一个企业身上。尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析分析-竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。所以，我们首先介绍竞争对一个或几个强大的竞争对手时。所以，我们首先介绍
49、竞争对手分析的要素，然后介绍判断竞争对手行为常用的工具手分析的要素，然后介绍判断竞争对手行为常用的工具-“市场信号市场信号”，最好就竞争对手分析中关键问题之一，如何，最好就竞争对手分析中关键问题之一，如何获取竞争对手的信息做一说明。获取竞争对手的信息做一说明。（一）竞争对手分析模型（一）竞争对手分析模型 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容（见图有四个方面的主要内容（见图2-32-3），即竞争对手的未来目标、），即竞争对手的未来目标、现行战略自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产现行战略自我假设包括竞争
50、对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。竞争对手的战略意图。1 1未来目标未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。变现行战略的可能性以及对其他企业
