1、1-121世纪经理们头疼的问题世纪经理们头疼的问题v天花板越来越低天花板越来越低市场竞争越来越激烈市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5%-10%v地板越来越高地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%v生存空间越来越小生存空间越来越小价格不易提高价格不易提高成本不易降低成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存1-2v困惑一：战略管理的逻辑困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知
2、道什么时候应该停下来企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来v困惑二：战略是高层管理者的专利困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！面对市场的变化，下属显得非常低能！v困惑三：战略是规范环境中的产物困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？v困惑四：战略管理是
3、大企业的问题困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑中国企业发展中的困惑1-3中国企业普遍出现了战略危机中国企业普遍出现了战略危机v要不要多元化要不要多元化?v要不要上市？要不要上市？v靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？v强化自己的那一块？强化自己的那一块？v怎么摆脱同质化竞争？怎么摆脱同质化竞争？v降价？！降价？！1-4目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否
4、正确战略能否执战略能否执行行个人期望个人期望什么样的企业什么样的企业企业规模和可持续性企业规模和可持续性对风险的容忍度对风险的容忍度 明确的业务定义明确的业务定义竞争优势的来源竞争优势的来源可持续性可持续性增长率增长率资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”企业家的三大问题企业家的三大问题1-5第一章第一章 战略管理导论战略管理导论一、战略管理导论一、战略管理导论1-6v企业在市场经济、竞争激烈的企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生的基础上，为谋求生存和发展而做出的存和发展而做出的长
5、远性、全局性的谋划或方案。的谋划或方案。企业战略管理企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。一、什么是企业战略？一、什么是企业战略？1-7战略回答三个问题战略回答三个问题v能做什么？能做什么？v拟做什么？拟做什么？v如何做好？如何做好？1-8战略管理战略管理经营管理经营管理作业管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出未来产出产出产出生产现场生产现场投入投入未来投入未来投入作业管理作业管理经营管理经营管理战略管理战略管理资源和能力资源和能力 1-9二、企业战略的特征二、企业战略的特征企业战略具有企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略
6、最根本的特征；企业战略具有企业战略具有长远性谋求企业的长远利益；谋求企业的长远利益；企业战略具有企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战；应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有企业战略具有风险性基于未来的不确定性。基于未来的不确定性。1-10三、战略管理要素三、战略管理要素1.产品与市场产品与市场领域领域2.成长方向成长方向3.竞争优势竞争优势4.协同作用协同作用1-11三、战略管理要素三、战略管理要素现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新市场新市场市场开发市场开发多
7、元化多元化销售协同销售协同1生产协同生产协同2投资协同投资协同3管理协同管理协同4企业成长方向企业成长方向协同效应协同效应企业战略要素企业战略要素企企 业业战战 略略竞争优势竞争优势产品与市场领域产品与市场领域成长方向成长方向协同效应协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘1-13 四、战略管理层次四、战略管理层次公司战略公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力资源、生产、人力资源、信息系统等主管信息系统等主管职能战略职能战略
8、(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略1-14五、战略管理过程五、战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和期望和目标目标能力能力业务单位业务单位战略战略环境环境资源和资源和能
9、力能力公司层面公司层面战略战略发展方向发展方向和方法和方法管理管理变革变革组织组织1-1501.01.战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略目标设定战略目标设定02.02.战略制定战略制定公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略评价选择战略评价选择03.03.战略实施战略实施战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析战略实施战略实施战略制定战略制定五、战略管理过程五、战略管理过程1-16五、战略管理过程五、战略管理过程制定愿制定愿景和任景和任务陈述务陈述实施外部实施外部分析分析(2)实施内部实施内部分析分析(3)建立战略建立战略目标目标(4)战略
10、制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略(5/6/7)合作战略合作战略选择选择(8)战略实施：战略实施：组织、资源、组织、资源、文化、核心文化、核心能力能力(9)战略控制：战略控制：度量和评价度量和评价业绩业绩(10)1-17六、不同情况下的战略管理六、不同情况下的战略管理v小型企业小型企业v跨国公司跨国公司v制造和服务公司制造和服务公司v公共事业机构公共事业机构v非盈利组织非盈利组织v专业组织专业组织1-18第二章第二章 外部环境分析外部环境分析二、外部环境分析二、外部环境分析1-19战略管理过程模型战略管理过程模型1-201-21一、宏观环境分析一、宏观环境
11、分析Society人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变生活方式及价值观变化化对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度消费结构和水平消费结构和水平教育水平教育水平Technology政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关政府和行业的技术关注注新产品开发新产品开发技术转让速度技术转让速度劳动生产率变化劳动生产率变化优质品率与废品率优质品率与废品率技术工艺发展水平评技术工艺发展水平评估估Politics世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法环保、消费者保护立法环保、消费者保护立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规贸易规则贸易规则公司与
12、政府的关系公司与政府的关系Economic商业周期商业周期GDP趋势趋势货币供应、利率货币供应、利率通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业可支配收入可支配收入原料、能源来源及成本原料、能源来源及成本贸易周期贸易周期公司投资公司投资1-22全球化因素全球化因素v中国：机会与威胁中国：机会与威胁随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到外国对华年直接投资量达到600亿美元。亿美元。目前依旧制约外国公司在中国建
13、立企业的风险因素包括：目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：l较差的基础设施较差的基础设施l对自然环境的保护关注程度不高对自然环境的保护关注程度不高l法律制度尚不健全法律制度尚不健全l腐败现象腐败现象l对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够l伪造和侵权现象伪造和侵权现象l合同缺乏法律效力合同缺乏法律效力l缺乏普遍接受的会计准则缺乏普遍接受的会计准则1-23香港的战略位置香港的战略位置香港香港台湾台湾上海上海新加坡新加坡北京北京2 800英里600英里800英里400英里1 800英里1 500英里1 250英里英里1-24现有竞争者现有竞争者现
14、有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流二、五种力量模型二、五种力量模型1-25排排序序产业产业2003年平年平均净资产均净资产收益率收益率排排序序产业产业2003年平年平均净资产均净资产收益率收益率123456789101112材料材料半导体及设备半导体及设备房地产房地产
15、科技硬件科技硬件(Technology Hardware)运输运输汽车及零件汽车及零件媒体媒体公用事业公用事业电信服务电信服务饭店饭店/餐饮餐饮/休闲休闲保险保险软件及服务软件及服务5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324资本产品资本产品零售零售制药与生物制药与生物综合金融综合金融(Diversified Financials)商业服务与供给商业服务与供给食品零售食品零售能源能源银行银行耐用消费品及服装耐用消费品及服装卫生保健设备与服务卫生保健设备与服务食品食品/饮料饮料/烟草烟草家庭和个人用品家庭和个人用
16、品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同产业的竞争程度（不同产业的竞争程度（2003年，美国）年，美国）1-262004年年每股收益每股收益净资产收益率净资产收益率资产报酬率资产报酬率净利润率净利润率食品、饮料食品、饮料纺织、服装、皮毛纺织、服装、皮毛木材、家具木材、家具造纸、印刷造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料石油、化学、塑胶塑料电子电子金属、非金属金属、非金属机械、设备、仪表机械、设备、仪表医药、生物制品医药、生物制品其他其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.1
17、3-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年年每股收益每股收益净资产收益率净资产收益率资产报酬率资产报酬率净利润率净利润率食品、饮料食品、饮料纺织、服装、皮毛纺织、服装、皮毛木材、家具木材、家具造纸、印刷造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料石油、化学、塑胶塑料电子电子金属、非金属金属、非金属机械、设备、仪表机械、设备、仪表医药、生物制品医药、生物制品其他其他0.270.050.160.330.
18、19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同产业的竞争程度（中国）不同产业的竞争程度（中国）1-27现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价
19、还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定(或存储或存储)成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性
20、成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重
21、要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度1-28现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异
22、优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 外国所有权外国所有权向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争集中集中行业增长行业增长固定固定(或存储或存储)成本成本产品特色产品特色生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 业务业务情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替
23、代品的可获量替代品的可获量密集替代品的有效性密集替代品的有效性 用户的转换成本用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性行业对供应商利润的重要性 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代
24、品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成行业对买方总成本的贡献成本本买方的收益性买方的收益性1-29宏观环境与行业环境宏观环境与行业环境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者潜在进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争政治和法律环境政治和法律环境技术环境技术环境社会环境社会环境人口环境人口环境经济环境经
25、济环境1-30新趋势的预测效果新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l 全球化全球化l 新的人口因素新的人口因素l CP CP瓶装厂商的兼并瓶装厂商的兼并 l 新一代饮料新一代饮料l 来自分销的新压力来自分销的新压力(折扣商店折扣商店,自贴商标自贴商标)未来的未来的产业利润产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争1-31三、战略集团三、战略集团v指在产业中同样的战
26、略领域，遵循着相同或类指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。LowHighGroup A产品线狭窄产品线狭窄制造成本较低制造成本较低高质量服务高质量服务高价格高价格Group D产品线广泛产品线广泛中间制造成本中间制造成本低服务水平低服务水平低价格水平低价格水平Group C中等产品线中等产品线适中制造成本适中制造成本中间服务中间服务适中价格适中价格Group B全面生产线全面生产线低制
27、造成本低制造成本良好服务良好服务适中价格适中价格主要家用电器行业的战略群体主要家用电器行业的战略群体1-32主要家用电器行业的战略群体主要家用电器行业的战略群体LowHighGroup A产品线狭窄产品线狭窄制造成本较低制造成本较低高质量服务高质量服务高价格高价格Group D产品线广泛产品线广泛中间制造成本中间制造成本低服务水平低服务水平低价格水平低价格水平Group C中等产品线中等产品线适中制造成本适中制造成本中间服务中间服务适中价格适中价格Group B全面生产线全面生产线低制造成本低制造成本良好服务良好服务适中价格适中价格1-33美国制药产业的战略集团美国制药产业的战略集团普通药物集
28、团普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略1-34MB
29、A教育行业的战略集团教育行业的战略集团地地域域国际性国际性传统大学传统大学全国性全国性以盈利为以盈利为目的的商目的的商学院学院理工学理工学院院区域性区域性职业化职业化学术化学术化方向方向1-35地地域域国际性国际性形象形象社会关系社会关系教学方法教学方法薪酬水平薪酬水平决策能力决策能力研究能力研究能力用人单位用人单位社会关系社会关系员工员工全国性全国性创新能力创新能力区域性区域性没有吸引力的市场没有吸引力的市场 职业化职业化学术化学术化方向方向1-36地地域域国际性国际性传统大学传统大学全国性全国性以盈利为目以盈利为目的的商学院的的商学院理工学院理工学院区域性区域性职业化职业化学术化学术化方向
30、方向公司内部培训公司内部培训国际化国际化远程培训远程培训1-37四、波特竞争对手分析模型四、波特竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力企业实力竞争对手的强项和弱项1-38三角分析模型三角分析模型1-39三维分析模型三维分析模型1-40五、市场信
31、号五、市场信号竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。销售举措及市场领域变化的活动信息。市场信号形式市场信号形式l事前预告事前预告l事后宣告事后宣告l竞争对手对产业的公开讨论竞争对手对产业的公开讨论l竞争者对自己行动的讨论和解释竞争者对自己行动的讨论和解释l比较竞争对手采用的竞争方式比较竞争对手采用的竞争方式l交叉回避交叉回避1-41六、顾客分析六、顾客分析v谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们谁是顾客？他们在
32、那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？们得到多少利益？1-42需求分析需求分析v负需求负需求v无需求无需求v潜在需求潜在需求v下降需求下降需求v不规则需求不规则需求v充分需求充分需求v过量需求过量需求v有害需求有害需求1-43购买者行为分析购买者行为分析v消费者消费者购买行为分析购买行为分析影响消费者行为的因素影响消费者行为的因素l文化因素文化因素l个人因素个人因素l心理因素心理因素l社会因素社会因素消费者购买决策过程消费者购买决策过程l问题认识问题认识信息收集信息收集评估选择评估选择购买决策购买决策购后行为购后
33、行为v产业购买者行为分析产业购买者行为分析购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者购者、控制者产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素因素和个人因素1-44 产品价值产品价值Product value人员价值人员价值Personnel value形象价值形象价值Image value服务价值服务价值Service value货币成本货币成本Monetary c
34、ost体力成本体力成本Energy cost精力成本精力成本Psychic cost时间成本时间成本Time cost顾客让渡价值顾客让渡价值1-45第三章第三章 内部环境分析内部环境分析三、内部环境分析三、内部环境分析1-46战略管理过程模型战略管理过程模型1-47一、企业经营资源一、企业经营资源有利产业结构和竞争优势的根有利产业结构和竞争优势的根源源1-48二、价值链二、价值链(Value Chain)分析分析v企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合起辅助作用的各种活动的集合在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所在
35、这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生带来的总收入减去总成本产生价值。其基本步骤为其基本步骤为l将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程l确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）货币成本）l通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。息。l资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是资源是体现在价值链上的，能够创造价值
36、的资源才是有用的资源有用的资源l能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力力才是战略能力1 1、沃尔玛公司、沃尔玛公司 通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势。2 2、戴尔公司、戴尔公司 则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势1-49Inbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarketing&SalesService1-50Inbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarket
37、ing&SalesService地理位置地理位置运输方式运输方式集成集成技术技术生产能力生产能力渠道渠道库存库存运输运输价格价格广告广告/促销促销销售力量销售力量包装包装品牌品牌保修保修服务速度服务速度价格价格其他其他提高生产率提高生产率提高质量提高质量降低库存降低库存更快投放市场更快投放市场降低库存降低库存提高质量提高质量更有效的分销更有效的分销建立新的渠道建立新的渠道更好的交叉销售更好的交叉销售更容易获得客户更容易获得客户准确识别客户准确识别客户成本项目成本项目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生产成本直接生产成本 原材料原材料 直接人工直接人工 非工作人员工资非工作人员工资 包装
38、包装 折旧折旧 小计小计其他费用其他费用 广告广告 其他营销成本和管理费用其他营销成本和管理费用 利息利息 研究与开发研究与开发 总制造成本总制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商营业利润制造商营业利润0.14240.07093净销售价净销售价1.26271.16604啤酒商支付的税啤酒商支付的税0.18730.17825制造商卖给批发商的总销售价制造商卖
39、给批发商的总销售价1.45001.34426批发商的利润批发商的利润0.55000.51587批发价批发价2.001.868批发零售税批发零售税0.600.609零售商利润零售商利润0.400.38两两家家啤啤酒酒公公司司的的价价值值链链1-52价值链体系价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？在价值链的各个环节上，谁可能
40、是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）1-53三、资源审核三、资源审核v资源审核的基本方法和审核要求是资源审核的基本方法和审核要求是价值链价值链分析法分析法基本资源基本资源基本能力基本能力独特资源独特资源核心能力核心能力与竞争对手相同或者易与模仿与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿优于竞争对手且难与模仿能力能力 资源资源1-54财务能力分析财务能力分析收益性 1.1.总资本利润率总资本利润率2.2.销售利润率销售利润率3.3.销售总利润率销售总利润率4.4.成本费用率成本
41、费用率流动性5.5.总资金周转率总资金周转率6.6.流动资金周转率流动资金周转率7.7.固定资产周转率固定资产周转率8.8.盘存资产周转率盘存资产周转率安全性9.9.流动率流动率10.10.活期比率活期比率11.11.固定比率固定比率12.12.利息负担率利息负担率生产性13.13.人均销售收入人均销售收入14.14.人均利润收入人均利润收入15.15.人均净产值人均净产值16.16.劳动装配率劳动装配率成长性17.17.总利润增长率总利润增长率18.18.销售收入增长率销售收入增长率19.19.固定资产增长率固定资产增长率20.20.人员增长率人员增长率1-55财务比率趋势分析财务比率趋势分
42、析1-56营销能力分析营销能力分析v产品竞争能力分析产品竞争能力分析产品市场地位分析产品市场地位分析l市场占有率市场占有率l市场覆盖率市场覆盖率产品收益性分析产品收益性分析lABC分析分析l边际利润分析边际利润分析l量本利分析量本利分析产品成长性分析产品成长性分析产品竞争性分析产品竞争性分析v销售活动能力分析销售活动能力分析销售组织分析销售组织分析销售渠道分析销售渠道分析销售绩效分析销售绩效分析促销活动分析促销活动分析v新产品开发能力分析新产品开发能力分析v市场决策能力分析市场决策能力分析1-57组织效能分析组织效能分析v良好组织的四项基本原则良好组织的四项基本原则有效性原则有效性原则统一指挥
43、原则统一指挥原则合理管理层次和幅度原合理管理层次和幅度原则则责权对等原则责权对等原则v组织效能分析的主要问题组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理管理层次和幅度的合理性问题性问题职责和职权的对等性问职责和职权的对等性问题题1-58企业文化、业绩与问题分析企业文化、业绩与问题分析v企业文化企业文化很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。减免税的。中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受
44、歧视方面是中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意的表示。的表示。外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。多样性，他
45、们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。如是说。任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威）在挪威的总裁说：的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”1-59四、核心能力分析四、核心能力分析v核心能力的概念是由普拉哈拉得（核心能力的概念
46、是由普拉哈拉得（PraharadPraharad）以及）以及哈默（哈默（HamelHamel）在）在19901990年年“哈佛商业评论哈佛商业评论”上发表上发表的的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出来的。一文中提出来的。公司是能力的组合公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。势，且不会随着使用而递减。v核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取核
47、心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-(Leonard-BartonBarton，2000)2000)1-60四、核心能力分析四、核心能力分析v核心能力的理解核心能力的理解核心地位：持续发展成功的关键核心地位：持续发展成功的关键产生竞争优势产生竞争优势学习能力和集体知识学习能力和集体知识v决定核心能力的四个标准决定核心能力的四个标准有价值的能力（有价值的能力（Valuab
48、le capability）稀有能力稀有能力(Rare capability)难于模仿的能力难于模仿的能力(Costly-to-imitate capability)不可替代的能力不可替代的能力(nonsubstitutable capability)1-61讨论：花边饼干是核心能力吗？讨论：花边饼干是核心能力吗？v一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。建立在对客户
49、感知需求的了解上。v一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领
50、域的领导者。有浪费。我们是这个领域的领导者。”1-62vsnell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为：心能力的标准为：1)valuable2)unique3)learning4)extendablev核心能力的四个来源：核心能力的四个来源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship 1-63资源审核资源审核基本资源基本资源基本能力基本能力独特资源独特资源核心能力核心能力与竞争对手相同或者易与模仿与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿优于竞争对手且难与模仿能力能力 资源资源1-64
