1、人力资源管理概论中国人民大学中国人民大学 刘松博刘松博 教师简历刘松博刘松博,中国人民大学劳动人事学院教授,管理学博士,曾访学美国MIT斯隆管理学院和德克萨斯大学圣安东尼奥分校商学院。美国管理学会（AOM）会员，中国管理研究国际学会（IACMR）会员。研究方向涉及人力资源管理、战略管理与领导学。其论文见于国内外权威学术杂志，并在国内外顶级学术会议进行报告。主持国家自然科学基金、教育部人文社会科学基金等多项课题。多家咨询公司及培训机构顾问，多所大学总裁班特邀教师。注重理论结合实践，曾为数百家各级各类政府部门与企事业单位提供咨询和培训服务，比注重理论结合实践，曾为数百家各级各类政府部门与企事业单位
2、提供咨询和培训服务，比如：如：v 政府部门与事业单位：政府部门与事业单位：奥组委、交通部、国资委、铁道部、北京市政法委、北京市国资委、苏州工业园、中国气象局、国家体育总局训练局、外交人员服务局、北京市血液中心、广西北部湾经济区、云南银监局等v 金融行业：金融行业：中国人寿、建设银行、交通银行、建银投资、邮政储蓄银行、中邮保险、光大银行、徽商银行、龙江银行、华融资产、信达资产、农业发展银行、中华保险、浦发银行、中信银行等v 军工行业：军工行业：中航工业集团、兵器工业集团、兵器装备集团、中国船舶、航天三院等v 地产行业：地产行业：金隅地产、云南建工集团、南方水泥、润丰地产、金融街、深圳城建、北辰集
3、团、深物业等v 科技行业：科技行业：广东移动、北京移动、保利科技、慧聪网、智联招聘等v 能源与钢铁行业：能源与钢铁行业：国家电网、胜利油田、太原煤矿、华冶资源、广东电力设计院、大唐电力、鞍钢、本钢、攀钢、包钢、西南电力设计院、中电建等v 制造行业：制造行业：海信集团、韩国晓星、上汽通用、广州本田、新疆特变电工、南车集团等v 其它：其它：中国化工、首都机场、北师大出版社、海南航空、福田物流、百丽鞋业、白象食品、国药集团、燕京啤酒等问题的提出 1 企业的核心竞争力到底来自哪里？企业的核心竞争力到底来自哪里？2 员工的积极性到底怎样调动员工的积极性到底怎样调动?3 为什么为什么“59”现象在中国成为
4、普遍？现象在中国成为普遍？4 企业怎样才能真正做到以人为本？企业怎样才能真正做到以人为本？5 企业的发展为什么遇到各种瓶颈？企业的发展为什么遇到各种瓶颈？6 很好的制度为何推不下去？很好的制度为何推不下去？7 战略到底该如何落地？战略到底该如何落地？8 人力资源管理概述人力资源管理概述v什么是人力资源？什么是人力资源？v人力资源的观念，起源于世纪50年代。含义为：一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们之总称。什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？v影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称雷蒙德诺伊v为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需要掌握的各种
5、概念和技术加里德斯勒v是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和彭剑峰v战略人力资源管理：全面性、系统性、长期性从系统的观点看人力资源管理从系统的观点看人力资源管理HRM的意义v所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克v人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。-Huselid,1994,Documenting HRs effect on Company Performance,HR Magazine,January,79-85人力资源管理的四个层次人力
6、资源管理的四个层次v高层管理者v人力资源专业职能部门 v管理者的人力资源管理 v员工的自我开发与管理 高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较排名最后的排名最后的10%的企业（的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业（的企业（43家）家）人力资源管理实践人力资源管理实践为每一职位获得的合格求职者人数（招募）8.2436.55基于有效的甄选测试雇用的人员所占百分比4.2629.67由内部人填补的职位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力资源计划中包括招募、开发以及继任计划主题的百分比4.7946.72对新进员工（就职一年以内）培训的小时数35
7、.02116.87对老员工培训的小时数13.4072.00接受定期绩效评估的员工所占百分比41.3195.17加薪或奖励与绩效挂钩的员工所占百分比23.3687.27高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较排名最后的排名最后的10%的企业的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业的企业（43家）家）高绩效员工与低绩效员工在奖励薪酬上的差别倍数3.626.21从多种来源（360）获得绩效反馈的员工所占百分比3.9051.67总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50）43.0358.67参加奖励薪酬计划的员工所占百分比27.8383.56员工流失率34.09
8、20.87在自我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工作的员工所占百分比10.6442.28在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人力资源预算所占百分比13.4626.24每位人力资源专业人员所服务的员工人数253.88139.51被固定合同覆盖的员工所占百分比30.008.98人力资源管理的六大模块人力人力资源资源规划规划基础性工作基础性工作预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能组织结构、工作分析、职位说明书、素质模型薪资架构绩效考核与管理现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训培训开发开发薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理职业生涯管理预估人力需
9、求培训计划绩效绩效管理管理招聘甄选招聘甄选招聘录用及试用期管理企业业绩从何处来？技术组织结构目标体系业务流程企业文化企业企业业绩业绩（销（销售收售收入、入、市场市场份额份额、投、投资收资收益）益）员工业绩员工绩效总和员工素质员工行为岗位激励领导风格与能力员工工作态度资源乘数方法论选聘培养环境与机会管理者管理者(Manager):n管理者的角色和职责管理者的角色和职责:计划计划 组织组织 指挥指挥协调协调 控制控制 领导者领导者(Leader):n领导者的角色领导者的角色:强烈的成功欲望强烈的成功欲望 良好的判断力良好的判断力 充满自信充满自信 创造力和远见创造力和远见 热情和乐观热情和乐观 感
10、染力和影响力感染力和影响力 管理者和领导者的角色认识“人”力资源v对于人的行为的观察与预测自古就有v如：诸葛亮的“七观”法：问之以是非，以观其志；问之以是非，以观其志；穷之以辞，以观其变；穷之以辞，以观其变；咨之以计谋，以观其识；咨之以计谋，以观其识；告之以祸难，以观其勇；告之以祸难，以观其勇；醉之以酒，以观其性；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。期之以事，以观其信。个体行为v个体行为 知觉 态度 动机 激励理论与实践v个体心理 气质、人格、素质个体行为知觉感觉与知觉有何不同？感觉与知觉有何不同？什么是知觉？什么是知觉？你认可吗？你认可吗？我们并不
11、是看到现实而是对自己看到的东西做出解释并称它为现实-Stephen Robbins是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。知觉者知觉者 目标目标 情境情境态度态度动机动机兴趣兴趣经验经验期望期望知识知识性格性格影响知觉的要素形状形状强度强度对比对比声音声音颜色颜色新异新异频率频率时间时间亮度亮度温度温度空间空间事件事件人群人群社会社会社会知觉的偏差首因效应首因效应近因效应近因效应晕轮效应晕轮效应对比效应对比效应类我效应类我效应刻版印象刻版印象投射效应投射效应个体行为态度 工作中的态度工作中的态度 什么是态度什么是态度个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的
12、评价性的、比较稳定的内部心理倾向。满意度、心理契约、组织承诺等工作满意度 工作满意度是个体对其所从事的工作的一般工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。多大程度的满足感。v工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。总体为单位进行测量。v工作满意度是一个多维的概念。工作满意度是一个多维的概念。v工作满意度容易发生变化。工作满意度容易发生变化。v工作满意度受个体其他方面满意度的影响。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。影响工作满意度的因
13、素影响工作满意度的因素维度名称维度名称 描述描述工作本身工作本身工作是否有趣、多样性、学习机会、困难程度、工作量等工作是否有趣、多样性、学习机会、困难程度、工作量等 报酬报酬数量、公平性、报酬方式等数量、公平性、报酬方式等晋升晋升晋升机会、公平性、晋升标准等晋升机会、公平性、晋升标准等认可认可对工作成就的赞赏，得到的荣誉等。对工作成就的赞赏，得到的荣誉等。福利福利 养老金、医疗保险、年假、带薪假期、食堂等养老金、医疗保险、年假、带薪假期、食堂等工作条件工作条件工作时间、休息、设备、温度、湿度、通风性、身体消耗工作时间、休息、设备、温度、湿度、通风性、身体消耗上司上司领导风格、技术水平、人际关系
14、，管理技能等领导风格、技术水平、人际关系，管理技能等同事同事信任、友谊、帮助等信任、友谊、帮助等公司与管理公司与管理员工关系、福利政策员工关系、福利政策影响工作满意度的因素什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去
15、的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。个体行为动机 动机的来源动机的来源 什么是动机什么是动机推动人从事某项活动并指引活动去满足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行为的直接原因。动机来自于对满足需要的欲望，而满足需要源于需求的不满足所造成的不平衡。自然的需要：物质社会的需要：精神激励理论与实践激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。因此，激励理论必须回答三个问题：1、人的行为是如何被激发的？2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？3、如何使这些行为保持
16、与延续下去？包括内容型激励理论与过程型激励理论内容型激励理论 内容型激励理论主要研究激发人们行为动机内容型激励理论主要研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来展开研究的。它主要包括：展开研究的。它主要包括：双因素理论双因素理论 需要层次理论需要层次理论 ERG理论理论 成就需要理论成就需要理论激励因素激励因素保健因素保健因素自我实现自我实现尊尊 重重 归归 属属安安 全全生生 理理成长需要成长需要关系需要关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力
17、需要亲和需要亲和需要过程型激励理论v过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展的？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某的？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某一行为？一行为？v过程型激励理论主要包括：过程型激励理论主要包括：目标设置理论和公平理论。目标设置理论和公平理论。目标设置理论目标设置理论v 美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。v 理论观点：人的任何行为都是受某种目标的驱使。目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准
18、。达到目标是完成工作的直接动机。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。v 目标的实现 把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。目标设置理论具体指标设立的SMART原则v 清楚的（specific）v 可衡量的（measurable)v 达得到的（attainable)v 合理的(reasonable)v 时限的(time-bounded)v 另外：顾客导向的（consumer-based）和挑战的（stretch）SAMATR宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美！标准的分级v门槛标准：1/3；盈亏平衡点倒推v理想标准：2/3；历史均值
19、*目标增长率v挑战标准：1.2；历史最高值*目标增长率v挑战标准之上？v 公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。v 基本含义 公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。v
20、公平公式:Oa Ob Oa Ob Oa Ob Ia Ib Ia Ib Ia Ib O(output)结果，收益；I(input)投入，贡献 a：当事者 b：参照者 公平理论v公平是工作满意度的重要保证:结果公平结果公平程序公平程序公平v建立组织中的公平感 确立组织的价值观念，统一对公平的认识 建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准 考核体系 对不公平状态进行及时调整思考：工资怎样发放，保密还是透明？思考：工资怎样发放，保密还是透明？个体心理 个体心理的种类个体心理的种类 什么是个体心理什么是个体心理指一个人的基本精神风貌，也就是表现在一个人身上的那些经常的、稳定的、本质的心理特征的总和。简
21、称个性。气质、人格、能力（素质）个体心理素质（能力）v 能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。个问题所必须具备的条件。v 心理能力：心理能力：从事心理活动所需要从事心理活动所需要 的能力。包括的能力。包括7个维度，个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。间视知觉以及记忆力。v 体质能力：体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及
22、其程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。他因素。v 情绪能力：情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。管理、社会意识、社会技能。素质商数v 外智力、外智力、：知识、经验、技能：知识、经验、技能v 智商智商v 想象力、推理力、思考力、洞察力、想象力、推理力、思考力、洞察力、v 内智力：内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力注意力、记忆力、观察力、理解力v 内省力、创造力内省力、创造力v v 乐群性乐群性 稳定性稳定性 恃强性恃强性 v 兴奋性兴奋性 有恒性有恒性 敢为性敢为性 v 成功商数成功商数 情
23、商情商 敏感性敏感性 怀疑性怀疑性 幻想性幻想性v 事故性事故性 忧虑性忧虑性 实验性实验性 v 独立性独立性 自律性自律性 紧张性紧张性 v v 逆境商逆境商 信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力v 容挫力、乐观性容挫力、乐观性素质模型v素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。v但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果v素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节v同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正绩优者与一般员工的差别待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制能力有所不同气质
24、、个性不同“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Foreign Information Service Officers,FISO Service Officers,FISO）。麦克里兰采用行为
25、事件访谈法（行为事件访谈法（BEIsBEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。素质模型（素质模型（Competency ModelCompetency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩
26、效的基点。人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资
27、管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检
28、工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历素质模型与岗位描述的区别素质构质构成要素举举 例1-动动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。2-个个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与与价值观值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事
29、情，它是一个对自我形象认知的一部分。它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态态度尊敬师长是对学生的基本要求。尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。团队与群体团队与群体工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的
30、目标协同配合责任技能v 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。v 通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。举例：贝尔滨实验团队角色界定原则v 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务队的任务v 团队的构成实际上就是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，团队
31、的构成实际上就是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人而是能够在组合起来以后平衡的一群人团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。资源的优势。v 一个人经常在团队中扮演多种角色，一个主角色，多个辅助角色。所以，并一个人经常在团队中扮演多种角色，一个主角色，多个辅助角色。所以，并不是一定需要那么多人。不是一定需要那么多人。没有角色的团队成员只会变成团队的负债！没有角色的团队成员只会变成团队的负债！
