1、第六章第六章 员工培训与开发员工培训与开发6.1 员工培训与开发概述员工培训与开发概述6.2 培训开发的具体实施培训开发的具体实施6.3 培训开发的主要方法培训开发的主要方法导入案例导入案例p王鹏是企业管理专业的硕士研究生。毕业以后，王鹏是企业管理专业的硕士研究生。毕业以后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国企。他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国企。除了总公司以外，下属除了总公司以外，下属8 8个分厂，分别从事各个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入公司以后，就在类制造和装配业务。王鹏进入公司以后，就在人力资源部担任培训师。人力资源部担任培训师。p1 1年后，王鹏被调往公司最大的
2、一个机械分厂年后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。2 2年后，王鹏被提升为人事经理。在这一职位年后，王鹏被提升为人事经理。在这一职位上，他干了整整上，他干了整整4 4年。年。p任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过在的经理再过2525个月，即将退休。王鹏希望能个月，即将退休。王鹏希望能够在够在2 2年后接替他的位置。而王鹏深知，这个年后接替他的位置。而王鹏深知，这个希望实现与否的
3、关键在于他在目前这个职位上希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的工作表现。的工作表现。p三瑞制造公司计划在三瑞制造公司计划在1616个月内开设一家新的个月内开设一家新的分厂。新厂大约在分厂。新厂大约在3 3年内要雇用年内要雇用40004000名员工。名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇到在新分厂开业的时候，大约只能雇到1/81/8的员的员工，也即还有工，也即还有7/87/8的员工只能在开业后的的员工只能在开业后的3 3年年内招募。由于这个分厂的规模与王鹏原来工内招募。由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员
4、工培训方案。他有提交一份新工厂员工培训方案。他有4 4个月的个月的时间去做这件事。时间去做这件事。p根据总公司高层的决策，新工厂所有中层和根据总公司高层的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其它高层的管理人员，将从其它8 8个分厂的员工中个分厂的员工中选拔，对这些人来说，这将是一次提升。选拔，对这些人来说，这将是一次提升。p而且这些管理人员都要由总公司进行培训。而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员必须到位。在新厂开业的时候，这些管理人员必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。p此时，王鹏有点不知所措。因为，这么大规
5、此时，王鹏有点不知所措。因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，从公司的历史看，这也是第一次用这种方法从公司的历史看，这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王鹏没有任何先例可循。他决定工。因此，王鹏没有任何先例可循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些。些。p1 1、王鹏面临的主要问题和任务？、王鹏面临的主要问题和任务？p2 2、产生问题的主要原因？、产生问题的主要原因？p3 3、王鹏在制定培训方案时应该注意的、王鹏在制定培
6、训方案时应该注意的事项？事项？一、员工培训与开发的概念一、员工培训与开发的概念二、员工培训与开发的意义二、员工培训与开发的意义三、员工培训与开发的原则三、员工培训与开发的原则四、培训与开发的分类四、培训与开发的分类五、培训开发与其他五、培训开发与其他HRM职能的关系职能的关系第一节第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发概述一、员工培训与开发的概念一、员工培训与开发的概念（一）概念：（一）概念：培训开发是指企业通过培训开发是指企业通过各种方式各种方式使员使员工工具备具备完成现在或将来工作所需要的完成现在或将来工作所需要的知识、技能知识、技能，并改变他们的，并改变他们的工作态度工作态度，以以改善
7、改善员工在现有或将来职位上的员工在现有或将来职位上的工工作业绩作业绩，并最终实现，并最终实现企业整体绩效提企业整体绩效提升升的一种计划性和连续性的活动。的一种计划性和连续性的活动。培训培训VSVS开发：短期目标开发：短期目标VSVS长期目标长期目标（二）概念要点：（二）概念要点：1.1.对象对象企业的全体员工（企业的全体员工（VSVS部分人员）部分人员）2.2.内容内容与员工工作有关（与员工工作有关（VSVS面子工程、学历教育）面子工程、学历教育）应当全面应当全面知识、技能、态度、企业战略规划和企业规知识、技能、态度、企业战略规划和企业规章制度等章制度等3.3.目的目的改善员工的工作业绩并提升
8、企业的整体绩改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效效4.4.主体主体应由企业组织实施（应由企业组织实施（VSVS个人进修、自学）个人进修、自学）二、员工培训与开发的意义二、员工培训与开发的意义1 1、改善企业改善企业绩效绩效培训围绕知识、技能、态度，是绩效的主要维度培训围绕知识、技能、态度，是绩效的主要维度2 2、增强企业增强企业竞争优势竞争优势规范行为、鼓舞士气、凝聚人心规范行为、鼓舞士气、凝聚人心降低成本、提高效率、增进效益降低成本、提高效率、增进效益3 3、提高员工提高员工满足感满足感感到被重视、受关心感到被重视、受关心帮助业绩提升，满足成就感帮助业绩提升，满足成就感4 4、培育培育企业
9、文化企业文化价值观念、道德准则、工作要求得到认同价值观念、道德准则、工作要求得到认同5 5、增强企业、增强企业对优秀人才的吸引力对优秀人才的吸引力 发展机会和自身进步发展机会和自身进步三、员工培训开发的原则三、员工培训开发的原则1.1.服务企业战略原则服务企业战略原则立足企业长远发展，围绕企业战略立足企业长远发展，围绕企业战略目标和规目标和规划，制定员工培训开发计划，并作组织实施划，制定员工培训开发计划，并作组织实施2.2.目标原则目标原则作为效果评定的依据作为效果评定的依据形成学习的压力形成学习的压力/动力动力目标应明确、适度目标应明确、适度3.3.差异化原则差异化原则内容上：根据所处职位，
10、确定不同的培训开发内容内容上：根据所处职位，确定不同的培训开发内容人员上：向关键职位倾斜（二八原则）人员上：向关键职位倾斜（二八原则）4.4.激励原则激励原则激励内容广泛：正向、负向激励内容广泛：正向、负向激励贯穿全程：前、中、后激励贯穿全程：前、中、后5.5.讲究实效原则讲究实效原则结合实际，改善绩效结合实际，改善绩效注重培训成果的转化注重培训成果的转化将培训和工作结合起来将培训和工作结合起来6.6.效益原则效益原则投入产出投入产出-评定的依据评定的依据费用一定，效果最大化费用一定，效果最大化效果一定，费用最小化效果一定，费用最小化四、培训与开发的分类四、培训与开发的分类（一）按培训内容（一
11、）按培训内容p167：1、知识性培训、知识性培训了解当前工作所需的知识了解当前工作所需的知识 电器故障原因；墙面裂纹原因电器故障原因；墙面裂纹原因2、技能培训、技能培训完成职位任务所需的技能完成职位任务所需的技能 如何安抚客户的急躁情绪如何安抚客户的急躁情绪3、态度培训、态度培训形成工作作风、打造工作环境形成工作作风、打造工作环境 企业精神培训企业精神培训 职业道德和职业精神培训职业道德和职业精神培训 投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击（二）按培训形式（二）按培训形式：1、内部培训、内部培训新员工培训新员工培训老员工培训老员工培训岗
12、位技能培训岗位技能培训/转岗培训转岗培训继续教育培训：专业技术工作继续教育培训：专业技术工作部门内部培训：根据实际需要，灵活举办部门内部培训：根据实际需要，灵活举办2、外派培训、外派培训3、员工自我培训、员工自我培训企业鼓励下的员工自我培训企业鼓励下的员工自我培训应在经费、时间或晋升上制定支持或奖励措施应在经费、时间或晋升上制定支持或奖励措施（三）按培训对象（三）按培训对象/层次：层次：1、普通员工培训、普通员工培训以在职培训为主以在职培训为主工作指导工作指导工作轮换工作轮换新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作中的协作配合打下基础中的协作配合
13、打下基础老员工适应能力拓宽老员工适应能力拓宽-多面手、提高协作能力、为日多面手、提高协作能力、为日后可能的晋升打下基础后可能的晋升打下基础2、监督指导层培训、监督指导层培训如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善方法培训、工作中的人事关系培训方法培训、工作中的人事关系培训3、管理层培训、管理层培训 头脑风暴法、拓展训练等头脑风暴法、拓展训练等五、培训开发与五、培训开发与HRMHRM其他其他职能的关系职能的关系1.1.与职位分析的关系与职位分析的关系：职位分析是培训开发活动的重要基础之一职位分析是培训开发活动的重要基础之一职位分析是需求分析、培训内容来
14、源职位分析是需求分析、培训内容来源2.2.与人力资源规划的关系：与人力资源规划的关系：培训开发是培训开发是HRPHRP的业务规划之一的业务规划之一培训开发是顺利实现培训开发是顺利实现HRPHRP的重要保证的重要保证补充、配置、接替、提升业务规划补充、配置、接替、提升业务规划HRPHRP是培训开发的前提和指导是培训开发的前提和指导目的性、计划性目的性、计划性3.3.与招聘录用的关系：与招聘录用的关系：招聘录用的质量影响培训开发招聘录用的质量影响培训开发培训开发也影响到招聘录用培训开发也影响到招聘录用需要度、吸引度需要度、吸引度4.4.与绩效管理的关系：与绩效管理的关系：绩效考核是确定培训开发需求
15、的现实基础绩效考核是确定培训开发需求的现实基础培训开发可以改善员工的工作业绩培训开发可以改善员工的工作业绩5.5.与员工关系管理的关系：与员工关系管理的关系：培训开发对于企业建立良好的员工关系有培训开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用着巨大的推动作用企业文化、凝聚力和向心力、团队意识、人际企业文化、凝聚力和向心力、团队意识、人际关系、工作伦理关系、工作伦理第二节第二节 培训开发的具体实施培训开发的具体实施 一、培训前的准备一、培训前的准备二、培训的实施二、培训的实施三、培训成果的转化三、培训成果的转化四、培训的评估和反馈四、培训的评估和反馈一、培训前的准备一、培训前的准备（一）培训
16、需求分析（一）培训需求分析（二）确保受训人员做好准备（二）确保受训人员做好准备（一）培训需求分析（一）培训需求分析1.1.培训需求分析的意义培训需求分析的意义起始点、方向、决定培训的质量和效果起始点、方向、决定培训的质量和效果出现偏差，即南辕北辙出现偏差，即南辕北辙产品质量瑕疵产品质量瑕疵-设备操作技术需要提高设备操作技术需要提高-进行态度培训？进行态度培训？2.2.培训需求分析的思路培训需求分析的思路培训需求，源于企业目前出现了问题或者将来可培训需求，源于企业目前出现了问题或者将来可能会出现问题，这些就是产生培训需求的能会出现问题，这些就是产生培训需求的“压力压力点点”压力点的来源压力点的来
17、源个人层面的问题个人层面的问题企业层面的问题企业层面的问题有时即便员工个人不存在培训需求，但从企业整体的有时即便员工个人不存在培训需求，但从企业整体的角度出发，还是要对员工进行培训，角度出发，还是要对员工进行培训，如企业文化培训如企业文化培训可能性与现实性的转换可能性与现实性的转换企业出现问题只是培训需求的可能性，并非一出企业出现问题只是培训需求的可能性，并非一出现问题就必须进行培训现问题就必须进行培训只有当出现的问题可以通过培训加以解决时，企只有当出现的问题可以通过培训加以解决时，企业才应当进行培训，这是培训需求的现实性业才应当进行培训，这是培训需求的现实性如由于工资水平过低导致员工的生产效
18、率低下，靠对如由于工资水平过低导致员工的生产效率低下，靠对员工的培训意义不大员工的培训意义不大共性与特殊性问题共性与特殊性问题企业层面的问题：普遍性培训企业层面的问题：普遍性培训个人层面的问题：一般为特殊性培训，当为具有个人层面的问题：一般为特殊性培训，当为具有共性的问题时，则上升为企业层面的问题共性的问题时，则上升为企业层面的问题培训需求分析示意图培训需求分析示意图培训需求可能性培训需求可能性培训需求培训需求“压力点压力点”*新员工进入新员工进入*职位变动职位变动*顾客要求顾客要求*引入新技术引入新技术*生产新产品生产新产品*企业个人绩效不佳企业个人绩效不佳*企业为了发展企业为了发展培训需求
19、现实性培训需求现实性需求分析的结果需求分析的结果*是否需要培训？是否需要培训？*哪些方面需要？哪些方面需要？*培训内容有哪些？培训内容有哪些？*哪些人员需要？哪些人员需要？*需要什么样培训？需要什么样培训？人员人员分析分析任务任务分析分析组织组织分析分析生手 熟手 高手 下一个轮回 组织分析：组织分析：确定培训的方向和重点确定培训的方向和重点企业未来的发展方向分析（企业未来的发展方向分析（见表见表）收集外部环境的变化、组织战略的调整，对收集外部环境的变化、组织战略的调整，对组织资源状况进行核查、人力资源规划组织资源状况进行核查、人力资源规划企业的整体绩效评价企业的整体绩效评价问题分析问题分析绩
20、效考核标准对比，下降或低于标准形成培训需绩效考核标准对比，下降或低于标准形成培训需求的求的“压力点压力点”问题原因分析（产品合格率较低的原因分析）问题原因分析（产品合格率较低的原因分析）员工的操作不规范：操作规范的培训员工的操作不规范：操作规范的培训员工的质量意识不强：质量意识培训员工的质量意识不强：质量意识培训员工的士气低落：开展态度培训，制定激励措施员工的士气低落：开展态度培训，制定激励措施不同发展战略下企业培训开发的重点和方向不同发展战略下企业培训开发的重点和方向战略战略经营重点经营重点达成途径达成途径关键点关键点培训重点培训重点成成长长战战略略内内部部成成长长战战略略新市场开发新市场开
21、发新产品开发新产品开发创新创新合资合资现有产品营销现有产品营销增加分销渠道增加分销渠道全球市场拓展全球市场拓展现有产品修正现有产品修正创造新产品创造新产品合资扩张合资扩张创造新的工创造新的工作和任务作和任务创新创新支持或促进高质量产品价值沟通支持或促进高质量产品价值沟通文化培训文化培训帮助建立鼓励创造性思考的文化帮助建立鼓励创造性思考的文化工作技术能力工作技术能力管理者沟通管理者沟通/反馈反馈/谈判等的培训谈判等的培训外外部部成成长长战战略略横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化集中多元化集中多元化兼并产品链条处兼并产品链条处于相同阶段的企业于相同阶段的企业兼并能提供原料兼并能提供原料或购买
22、产品的企业或购买产品的企业兼并其他企业兼并其他企业一体化一体化人员富余人员富余重组重组确定被兼并企业员工的能力确定被兼并企业员工的能力培训系统的一体化培训系统的一体化合并后企业中的办事方法与程序合并后企业中的办事方法与程序团队培训团队培训集中集中战略战略增加市场份额增加市场份额降低运作成本降低运作成本建立和维护市建立和维护市场地位场地位改善产品质量改善产品质量提高生产率提高生产率技术流程创新技术流程创新产品客户化产品客户化技能先进性技能先进性现有员工队现有员工队 伍的开发伍的开发团队建设培训团队建设培训跨职能培训跨职能培训专业化培训计划专业化培训计划人际关系培训人际关系培训收缩收缩战略战略精简
23、规模精简规模转向转向剥离剥离清算清算降低成本降低成本减少资产规模减少资产规模获取收入获取收入重新确定目标重新确定目标效率效率激励、目标设定、激励、目标设定、时间管理、压时间管理、压力管理培训力管理培训领导能力培训领导能力培训人际沟通培训人际沟通培训重新求职的帮助重新求职的帮助工作搜寻技巧培训工作搜寻技巧培训任务分析：任务分析：确定新员工的培训需求确定新员工的培训需求目的目的对照工作说明书和绩效标准，发现员工是否基对照工作说明书和绩效标准，发现员工是否基本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要差距，本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要差距，确定培训具体内容确定培训具体内容步骤步骤列出职务工作任务清单
24、列出职务工作任务清单确认职务工作任务清单确认职务工作任务清单频率、费时、频率、费时、重要性和意义重要性和意义、难度难度界定各项任务标准界定各项任务标准量化，如量化，如“每小时生产每小时生产20个个”确定完成各项任务所需的知识、技能、能力和确定完成各项任务所需的知识、技能、能力和态度等态度等人员分析人员分析：基于员工的基于员工的绩效评价绩效评价分析分析形成培训需求形成培训需求“压力点压力点”，提炼现实培训需求，提炼现实培训需求依据个人的绩效考评结果分析哪些员工（不）依据个人的绩效考评结果分析哪些员工（不）需要培训；并分析哪些是管理问题或培训问题。需要培训；并分析哪些是管理问题或培训问题。技能问题
25、可以通过培训，缺乏激励则属于管理问题，技能问题可以通过培训，缺乏激励则属于管理问题，单纯依靠培训无法解决问题。单纯依靠培训无法解决问题。基于员工的基于员工的职位变动计划职位变动计划分析分析职位变动带来的知识、技能和态度要求的变动职位变动带来的知识、技能和态度要求的变动（二）确保受训人员做好准备（二）确保受训人员做好准备1 1、明白为什么参加培训、明白为什么参加培训原因和收益，强化学习动机原因和收益，强化学习动机2 2、对培训建立充分的自信、对培训建立充分的自信 相信自己相信自己3 3、具备学习基本能力和相关基础、具备学习基本能力和相关基础（以眼动仪、脑电设备使用培训为例（以眼动仪、脑电设备使用
26、培训为例电脑操作、英语水平、电脑操作、英语水平、EprimeEprime编程、编程、inlineinline语句编写、相关原理、所用型号语句编写、相关原理、所用型号设备特点）设备特点）二、培训的实施二、培训的实施培训计划的构成培训计划的构成6W1H6W1H Why Why What What Whom Whom Who Who When When Where Where How How（一）培训目标构成要素（一）培训目标构成要素1 1、内容要素：、内容要素：期望做什么事情期望做什么事情:知识的传授、技能的培养、态度知识的传授、技能的培养、态度的转变的转变?2 2、标准要素：、标准要素：按什么标
27、准做事，要界定清楚、具体按什么标准做事，要界定清楚、具体“迅速完成工作迅速完成工作”-“在在1010分钟内准确地完成工作分钟内准确地完成工作”3 3、条件要素：、条件要素：在什么条件下达标在什么条件下达标举例：举例：售货员售货员/售楼员客户服务培训目标售楼员客户服务培训目标“培训结束后，员工应能够在不求助他人或者不借培训结束后，员工应能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟（标准要素），向客户解释清楚（标准要素）产品（标准要素），向客户解释清楚（标准要素）产品的主要特点（内容要素）。的主要特点（内容要素）。”（二）培训内容
28、和对象（二）培训内容和对象1 1、内容、内容一般企业培训内容一般企业培训内容新员工培训：新员工培训：岗前导引；工作单元及组织环境；岗前导引；工作单元及组织环境；法律、企业规章制度、岗位职责、工作程序；企法律、企业规章制度、岗位职责、工作程序；企业文化与传统；技术与技能业文化与传统；技术与技能老员工培训：老员工培训：行业发展动态；管理知识与经验；行业发展动态；管理知识与经验；企业文化与团队精神；纪律、制度教育；技术强企业文化与团队精神；纪律、制度教育；技术强化与更新；公关技能与现代管理手段；专门管理化与更新；公关技能与现代管理手段；专门管理理论；决策创新能力培养理论；决策创新能力培养跨国文化培训
29、跨国文化培训2 2、对象、对象哪些员工需要接受培训哪些员工需要接受培训详见培训需求分析的结果详见培训需求分析的结果（三）培训者（三）培训者1 1、基本要求：、基本要求：（1 1）良好的品质：关注、创造性、鼓动性）良好的品质：关注、创造性、鼓动性（2 2）完备的知识）完备的知识（3 3）丰富的经验：进程、注意力、积极性）丰富的经验：进程、注意力、积极性（4 4）有效的沟通：内容表达、人际沟通）有效的沟通：内容表达、人际沟通2 2、来源：外部和内部渠道、来源：外部和内部渠道3 3、根据培训内容和对象选择恰当培训者、根据培训内容和对象选择恰当培训者两个渠道选择培训者的利弊比较两个渠道选择培训者的利弊
30、比较渠道渠道优点优点缺点缺点外部外部渠道渠道比较专业、有丰富培训经验没有束缚，可以带来新的观点和理念与企业没有直接关系，员工比较容易接受费用比较高不了解该企业，培训内容可能不适用，针对性不强责任心可能不强内部内部渠道渠道了解企业情况，培训更具针对性责任心较强费用比较低可以和受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验受企业现有状况影响较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度比较低（四）培训时间（四）培训时间1 1、确定时间要考虑培训需求和受训人员、确定时间要考虑培训需求和受训人员引进新设备，前期开展培训引进新设备，前期开展培训员工工作任务繁忙时，一般不安排培训员工工作任务繁忙时，一般不安排培训2
31、 2、确定时间后要及时发布通知、确定时间后要及时发布通知便于提前准备和安排工作，以免时间上冲突便于提前准备和安排工作，以免时间上冲突（五）培训地点和设施（五）培训地点和设施1 1、根据培训方式和成本的需要选择地点、根据培训方式和成本的需要选择地点授课法：教室、成本、人数授课法：教室、成本、人数讨论法：会议室、成本、人数讨论法：会议室、成本、人数游戏法：特定空间、成本、人数游戏法：特定空间、成本、人数2 2、将培训设施列入培训计划、将培训设施列入培训计划（六）培训方法和费用（六）培训方法和费用三、培训成果的转化三、培训成果的转化培训成果有效转化的条件：培训成果有效转化的条件：运用所学技能的机会运
32、用所学技能的机会良好的氛围（见表）良好的氛围（见表）上级的支持上级的支持鼓励应用鼓励应用提醒应用提醒应用提供应用机会提供应用机会及时指导和反馈及时指导和反馈同事的支持同事的支持（人才培养状态数据填报平台）（人才培养状态数据填报平台）相互讨论交流相互讨论交流相互帮助相互帮助相互鼓励相互鼓励有利于培训成果转化的环境特征有利于培训成果转化的环境特征特点特点举例举例任务提示任务提示：所从事工作的特：所从事工作的特点推动或提醒应用培训中获点推动或提醒应用培训中获得的新技能和行为得的新技能和行为对其工作进行对其工作进行重新设计重新设计，使其所，使其所学能学能有用武之地有用武之地惩罚限制惩罚限制：不因应用培
33、训所：不因应用培训所学而受到人为打击学而受到人为打击不责备不责备应用接受培训中所学失败应用接受培训中所学失败的刚刚受训者的刚刚受训者外在强化外在强化：因应用所学而得：因应用所学而得到外在奖励到外在奖励加薪，加薪，奖励应用奖励应用接受培训中所学接受培训中所学成功的刚刚受训者成功的刚刚受训者内在强化内在强化：因应用所学而得：因应用所学而得到内在奖励到内在奖励表扬表扬在工作中在工作中按培训要求做按培训要求做的受的受训者训者四、培训的评估和反馈四、培训的评估和反馈（一）培训评估的标准（一）培训评估的标准（二）培训评估的设计（二）培训评估的设计（三）培训的投入产出分析（三）培训的投入产出分析（一）培训评
34、估标准（一）培训评估标准学员反应学员反应学习效果学习效果行为变化行为变化绩效改善绩效改善层次层次标准标准重点重点 1 1反应反应受训者满意度受训者满意度 2 2学习学习知识、技能、态度行为知识、技能、态度行为方面的收获方面的收获 3 3行为行为工作中的行为改进工作中的行为改进 4 4结果结果受训者获得的经营业绩受训者获得的经营业绩1.1.柯氏模式柯氏模式2.2.培训评估的标准培训评估的标准p286p286标准标准A A (1)(1)反应层反应层 对培训的印象，对培训的印象，“喜欢吗？满意吗？有价值吗喜欢吗？满意吗？有价值吗”(2)(2)学习层学习层 对培训内容的掌握程度，认知对培训内容的掌握程
35、度，认知“提高了吗？有多大提高？提高了吗？有多大提高？”(3)(3)行为层行为层 受训以后工作行为的变化，行为受训以后工作行为的变化，行为“改进了吗？改进了吗？”如对于投诉顾客的友善程度提高了吗？如对于投诉顾客的友善程度提高了吗？(4)(4)结果层结果层 受训人员或企业的绩效改善，绩效受训人员或企业的绩效改善，绩效“提高了吗？提高了吗？”成本降低了吗？人员流动减少了吗？生产定额完成了吗？成本降低了吗？人员流动减少了吗？生产定额完成了吗？标准标准B(1)培训的效果培训的效果预定目标对比预定目标对比(2)培训的效率培训的效率最有效的方式最有效的方式费用成本和时间成本等费用成本和时间成本等（二）培训
36、评估的设计（二）培训评估的设计1 1、评估的方法、评估的方法反应层评估：反应层评估：问卷、面谈和座谈法问卷、面谈和座谈法学习层评估：学习层评估：考试、演讲、讨论、考试、演讲、讨论、角色扮演和演示法角色扮演和演示法行为层和结果层评估：行为层和结果层评估：评价的方法评价的方法2 2、评估的方式、评估的方式（1 1）培训后测试）培训后测试简单易行简单易行绝对值，不容易看出培训改进效果绝对值，不容易看出培训改进效果应用于应用于反应层反应层评估：态度、满意度评估：态度、满意度（2 2）培训前后对比测试）培训前后对比测试相对值，可以看出培训改进效果相对值，可以看出培训改进效果效果可能源于其他因素，而非培训
37、影响效果可能源于其他因素，而非培训影响如生产技术的改进、工资水平的提高如生产技术的改进、工资水平的提高应用于应用于学习层学习层评估：认识的提高水平评估：认识的提高水平（3 3）培训）培训-控制组培训前后对比测试控制组培训前后对比测试受训组和控制组除是否参加培训不同外，受训组和控制组除是否参加培训不同外，其他方面保持一致其他方面保持一致可以看出培训的真实效果可以看出培训的真实效果受训组培训前生产率为受训组培训前生产率为8 8个个/小时；小时；控制组培训前生产率为控制组培训前生产率为8 8个个/小时；小时；受训组培训后生产率为受训组培训后生产率为1010个个/小时；小时；控制组未经培训但生产率也增
38、至控制组未经培训但生产率也增至9 9个个/小时；小时；则由于培训提高的生产效率为增产则由于培训提高的生产效率为增产1 1个个/小时。小时。应用于应用于行为层和结果层行为层和结果层的评估的评估简单测定：培训后测试；简单测定：培训后测试；前后测定：受训人员培训前后的对比测试；前后测定：受训人员培训前后的对比测试；对照测定：受训人员与控制组培训前后的对比测试对照测定：受训人员与控制组培训前后的对比测试（三）（三）培训的投入产出分析培训的投入产出分析 1.培训成本培训成本直接成本直接成本培训师劳务费、差旅费，场地、设备培训师劳务费、差旅费，场地、设备租赁折旧费，培训材料费，培训补助租赁折旧费，培训材料
39、费，培训补助费（工资）、招待费、通讯费等费（工资）、招待费、通讯费等间接成本间接成本机会成本（误工费）机会成本（误工费）培训应用转化成本等培训应用转化成本等2.培训收益培训收益短期收益短期收益员工工作效率的提高员工工作效率的提高长期收益长期收益员工能力和素质改善对企业发展的作用员工能力和素质改善对企业发展的作用收益的衡量收益的衡量受训人员创造的价值受训人员创造的价值/未受训人员创造的未受训人员创造的价值价值100%3.投入回报率投入回报率投入回报率投入回报率=（收益（收益-成本）成本）/成本成本第三节第三节 培训开发的主要方法培训开发的主要方法 一、在职培训二、脱产培训三、培训方法的选择一、在
40、职培训一、在职培训（一）概念：（一）概念：员工通过实际从事某职位的工作来员工通过实际从事某职位的工作来掌握相应的工作知识、工作技能，掌握相应的工作知识、工作技能，形成相应的工作态度。形成相应的工作态度。员工不离开自己的职位，在实际工员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。作岗位和工作场地进行的培训。（二）方法类型：（二）方法类型：学徒培训（导师制）学徒培训（导师制）经验丰富的员工经验丰富的员工-新员工新员工“结对结对”，进行指导和帮，进行指导和帮助助主要适用有主要适用有技能要求技能要求的行业的行业-电工、美发师等电工、美发师等目前也在管理人员培训中得到应用目前也在管理人员培训
41、中得到应用工作轮换工作轮换/轮岗轮岗通过定期调动员工工作职位方式进行培训通过定期调动员工工作职位方式进行培训丰富员工工作经验、扩展知识技能、了解相关职丰富员工工作经验、扩展知识技能、了解相关职位工作内容、培养位工作内容、培养“多面手多面手”；克服职业倦怠、调动员工工作积极性、提升工作克服职业倦怠、调动员工工作积极性、提升工作协作能力协作能力适用于普通员工和通用型管理人员培训，不适合适用于普通员工和通用型管理人员培训，不适合“专家型专家型”员工培训员工培训工作实习工作实习如新员工的工作实习期如新员工的工作实习期（三）特点：（三）特点：优点：优点：受训员工工作不受影响受训员工工作不受影响实用性好实
42、用性好培训费用低培训费用低缺点缺点：培训过程易受干扰培训过程易受干扰师徒制容易使坏的工作习惯得到传播师徒制容易使坏的工作习惯得到传播体操运动员的唾沫与滑石粉体操运动员的唾沫与滑石粉二人转演出中的粗口、以取笑残障人士及特定群体为二人转演出中的粗口、以取笑残障人士及特定群体为卖点卖点降低培训者的工作效率降低培训者的工作效率有些工作不适合应用纯粹的在职培训方法有些工作不适合应用纯粹的在职培训方法高危行业或特种行业从业人员培训：如飞行驾驶等高危行业或特种行业从业人员培训：如飞行驾驶等二、脱产培训二、脱产培训（一）概念：（一）概念：员工离开工作岗位专门参加的培训员工离开工作岗位专门参加的培训（二）方法类
43、型：（二）方法类型：1.1.授课法授课法/讲座法：讲座法：（1 1）含义：）含义：通过培训者讲授或演讲的方式进行培训。通过培训者讲授或演讲的方式进行培训。其学习沟通为单向的。其学习沟通为单向的。例例1 1：客户服务的技巧：客户服务的技巧p倾听的技巧倾听的技巧p语言表达的技巧语言表达的技巧p危机处理（投诉处理）的技巧危机处理（投诉处理）的技巧p例例2 2：投诉处理的基本程序：投诉处理的基本程序p1 1接受客户投诉，迅速受理，绝不拖延；接受客户投诉，迅速受理，绝不拖延；p2 2平息客户怒气，必要时宁可当客户出气筒；平息客户怒气，必要时宁可当客户出气筒；p3 3澄清客户投诉问题，以把握客户的损失或澄
44、清客户投诉问题，以把握客户的损失或所面临的困难；所面临的困难；p4 4与客户共同探讨，提出问题解决方案，并与客户共同探讨，提出问题解决方案，并争取获得客户同意；争取获得客户同意；p5 5采取行动，迅速有效解决问题；采取行动，迅速有效解决问题；p6 6向客户表达歉意和谢意，并表示改进工作向客户表达歉意和谢意，并表示改进工作的决心。的决心。（2 2）优点：）优点：成本低成本低受众广受众广节省时间节省时间有效传递大量信息有效传递大量信息（3 3）缺点：）缺点：参与性低参与性低针对性差针对性差实践机会少实践机会少转化率低转化率低（4 4）缺点克服：）缺点克服：附加问题、案例引发讨论；附加问题、案例引发
45、讨论；导入项目、解决实际需要，开展实际训练。导入项目、解决实际需要，开展实际训练。2.2.讨论法讨论法（客服人员在处理投诉时应如何去做？）（客服人员在处理投诉时应如何去做？）（1 1）含义）含义由培训者和受训者共同讨论并解决问由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法题的一种培训方法（2 2）优点）优点参与性强，提高受训者的学习兴趣参与性强，提高受训者的学习兴趣利于思考，加深理解利于思考，加深理解互相学习，经验共享互相学习，经验共享培养表达能力等培养表达能力等（3 3）缺点）缺点参与人数受限参与人数受限不利于基本知识和技能的系统掌握不利于基本知识和技能的系统掌握对主持人要求高对主持人要求
46、高参与人员的认识能力、认识角度及表达参与人员的认识能力、认识角度及表达能力各有不同，问题的结果百花齐放；能力各有不同，问题的结果百花齐放；如何总结？如何总结？参与人员彼此间的倾听意识、开发性心参与人员彼此间的倾听意识、开发性心态不同，讨论中立场不一，绝不妥协；态不同，讨论中立场不一，绝不妥协；如何引导？如何引导？讨论中出现意想不到的答案或情况；如讨论中出现意想不到的答案或情况；如何应对？何应对？3.3.案例研究案例研究（1 1）含义）含义给出受训者一个来自现实中的案例，首先给出受训者一个来自现实中的案例，首先要求受训者独立分析该案例，然后与参与要求受训者独立分析该案例，然后与参与讨论并提出自己
47、可能的处理方式讨论并提出自己可能的处理方式（2 2）优点）优点有助于解决实际问题有助于解决实际问题培养独立分析、解决问题的能力培养独立分析、解决问题的能力教会分析和解决问题的方法教会分析和解决问题的方法（3 3）缺点）缺点案例编写困难案例编写困难对培训者要求高对培训者要求高案例：业主的投诉处理案例：业主的投诉处理p在某大型居民小区集中办理业主入住手续的在某大型居民小区集中办理业主入住手续的现场，一个业主正在质问物业管理处巡视的现场，一个业主正在质问物业管理处巡视的管理人员：管理人员：“我已经排了我已经排了3030分钟的队了，你分钟的队了，你们究竟在做什么？！怎么办这点事情，需要们究竟在做什么？
48、！怎么办这点事情，需要那么长的时间吗？！那么长的时间吗？！”如果你是那位管理人如果你是那位管理人员，你将如何妥善对待该业主的投诉？员，你将如何妥善对待该业主的投诉？p药店里的不当行为药店里的不当行为p地下室通气窗改造：物业服务中的厚此薄彼地下室通气窗改造：物业服务中的厚此薄彼 4.4.角色扮演法角色扮演法（1 1）含义：）含义：给受训者提供一个真实的情景，让他们给受训者提供一个真实的情景，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为合适的事情。在此过程中培训者随认为合适的事情。在此过程中培训者随时加以指导，结束后组织讨论。时加以指导，结束后组织讨论。（2 2）
49、优点：）优点：换位思考有助于改进过去工作中的不良换位思考有助于改进过去工作中的不良行为，建立良好的人际关系。行为，建立良好的人际关系。（3 3）缺点：）缺点：操作麻烦，对知识技能培训不适用。操作麻烦，对知识技能培训不适用。案例：提高案例：提高倾听技能倾听技能的角色扮演的角色扮演p角色扮演步骤角色扮演步骤p步骤一：角色分配步骤一：角色分配/互换互换p角色分配角色分配(每每3 3个学员分为一组个学员分为一组)p学员学员A-A-张厂长，张厂长，B-B-王总，王总，C-C-旁观者旁观者p阅读材料阅读材料5 5分钟（分钟（只看自己扮演的那份角色材料只看自己扮演的那份角色材料）p张厂长和王总进入角色张厂长
50、和王总进入角色p进行面谈，观察者开始观察，约进行面谈，观察者开始观察，约1010分钟分钟p观察者谈自己的所见所闻，约观察者谈自己的所见所闻，约3 3分钟分钟p角色互换角色互换p每个学员都有机会体验说（信息提供者）、听（倾听每个学员都有机会体验说（信息提供者）、听（倾听者）、看（旁观者）等角色，借此提高倾听技能者）、看（旁观者）等角色，借此提高倾听技能p步骤二：交流体会步骤二：交流体会p回答问题：回答问题：p1 1、作为倾听者，张、王分别从对方了解到什么新信、作为倾听者，张、王分别从对方了解到什么新信息？在他们的倾听过程中是否出现过什么障碍？息？在他们的倾听过程中是否出现过什么障碍？p2 2、作
