1、第五章第五章 人员配备人员配备学习目标学习目标n人员配备的内容n人员招聘与配置n员工绩效评估n员工培训结构框图结构框图人员配备的内容人员配备的内容n确定人员配备计划n岗位分析和工作设计n人力资源的招聘与选拔n初始教育、培训与发展n工作绩效考核n帮助员工的职业生涯发展人员招聘与配置人员招聘与配置n人力资源计划n工作分析n人员招聘需求预测需求预测 供给预测供给预测 影响因素 内部来源 产品和服务需求 供给与需求的平衡 人员现状表 经济状况 招聘（人员短缺时）马尔可夫分析法 技术状况 全日制 技能储备图 财务状况 临时工 管理人才储备图 缺勤/跳槽率 返聘 人员替换表 组织成长 减员（人员富裕时）继
2、任计划 管理哲学 终止合同方法 临时解雇 外部来源 经验估计法 降级使用 人口变化 比率分析法 退休 劳动者的教育 德尔菲法 劳动力的流动 经济计量模型法 政府政策 计算机预测系统 失业率工作分析工作分析n工作说明工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等n工作规范工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等招聘广告招聘广告（1）n工业漆技术服务销售代表（天津地区）工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户
3、要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。招聘广告招聘广告（2）n某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。人员招聘人员招聘n招聘决策n招聘方法n选聘的程序和方法招聘决策招聘决策n内部招聘优点：调动员工的积极性保持企业政策的连续性人选更准确节省费用降低招
4、聘工作的难度内部招聘内部招聘不足之处：影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选外部招聘外部招聘n优点：能够接受新思想，有利于创新节省培训费用为组织内部带来竞争的气氛n不足之处：招聘费用高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长内部招聘方法内部招聘方法n内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位n工作竞标法组织内部公平竞争外部招聘的方法外部招聘的方法n媒体广告n职业介绍所n校园招聘n熟人推荐选聘人员选聘人员n申请表格n面试n测试n情景模拟n推荐和背景调查n体检人员绩效评估人员绩效评估n绩效评估作用n绩效评估方法n绩效评估中的问题绩效评估作用绩效评
5、估作用n改进工作绩效n未来工作变动的依据n为职工目前的培训和将来的发展提供基础n作为奖惩的依据n实现沟通目标绩效评估方法绩效评估方法p定量分析法p非定量分析法等级评估法比较评价法横向比较强制分布图表评价尺度法绝对标准法关键事件法绩效评估中的问题绩效评估中的问题p绩效评估体系设计不完善p晕轮效应误差p管理者的好恶决定评价标准p反馈信息不够全面p评估后的后续行为未得到应有的重视人员培训人员培训n培训的过程和作用n培训方法n培训工作评价人员培训的作用人员培训的作用n提高员工的知识和技能n促进员工的观念转变n具有激励作用n传达与企业文化相关的价值观培训方法培训方法u新员工的培训u操作工人的培训u管理人
6、员的开发培训管理人员的开发培训管理人员的开发培训n工作轮换n担任助理n临时职务代理n案例研究n参观学习n脱产培训对培训工作的评价对培训工作的评价n在培训过程中通过各种方法来了解问题n对比培训前后的工作业绩n进行追踪式的评估n考查培训投资为组织所带来的效益 案例：绩效考核的误区案例：绩效考核的误区来自一个国有企业的人力资源咨询报告来自一个国有企业的人力资源咨询报告 现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要。如何对员工的绩效进行考核
7、，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。A公司，成立于1950年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；
8、另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的
9、经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司下达自己部门的任务指标进行了讨价还价的商定过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公
10、司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体
11、会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。思考题：思考题：1A公司的考核方法为何第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式？2结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么？3请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？思考与讨论题思考与讨论题p人员配备的任务p内外部招聘的优缺点p人员挑选的方法p绩效评估的方法p管理人员培训采用的主要方法p如何评估培训的效果
