1、:01Leadership and the One Minute ManagerPurpose强化领导行为，提升领导力强化领导行为，提升领导力学习如何运用一分钟经理及领导力来管理您的团队学习如何运用一分钟经理及领导力来管理您的团队ProcessRole-play/经验分享经验分享Sustainability:RM/DM facilitate the workshop to their direct reports pay off提高领导力，发展人员，提高生产力提高领导力，发展人员，提高生产力:01 Leadership and the One Minute Manager9:00-9:05 O
2、pening speech/3Ps 9:05-9:35 leadership&OMM 9:35-10:10 OMGS/SMART/OMGS role play10:10-10:20 Break10:20-10:50 OMP&OMP role play 10:50-11:00 WORKSHOP:how using to support leader behaviors11:00-11:10 OMR11:10-11:40 Experience sharing and OMR Role-play11:40-12:00 Transition to sit II12:00-12:10 POA&Susta
3、inability12:10-12:15Closing坚持绩效为先Sustain Focus on Performance开创包容环境Create an Inclusive Environment掌控千变万化Manage Change发展提高员工Develop People齐心协力合作Align Across Pfizer鼓励坦率直言Encourage Open Discussion and Debate我们的领导行为我们的领导行为Our Leader Behaviors日常行为中如何体现以下领导行为日常行为中如何体现以下领导行为坚持绩效为先坚持绩效为先:n 领导者必须确定工作重点，坚持高标准
4、，策略性的把握机会，重视顾客，并且以这种方式坚持绩效为先。把紧迫感、专心投入工作和对工作的责任感带到自己的工作中，并确保所属员工同舟共济。预见外部环境的种种变化，并使其所属部门做好准备以迎接各种挑战和机会。以有效的方式与外部股东配合，相得益彰，推进业务在日常行为如何体现以下领导行为在日常行为如何体现以下领导行为掌控千变万化掌控千变万化:n 领导者能够策略的预见未来，采取主动措施，并规划更好的经营方式，以应对变化。他们授权员工采取行动，培训应变人员，并寻求更好的实践方法。适应自己无法控制的变化，并在可能的情况下主动采取变革的措施 成为认真迅速回应变化、主动采取变革措施的楷模 将创造发明用于不断提
5、高业绩。日常行为中如何体现以下领导行为日常行为中如何体现以下领导行为发展提高人员发展提高人员:n 领导者能够以多种方式发展提高人员.他们提供有益的反馈,善于听取意见,制定开发计划,并且循循善诱.如果变化不断，如果我们的多元化，产生更多的改进想法，如果对我们自己和其他人期望更高，我们的员工则必须不断更新知识，提高技能，以期更上一层楼。善于与同事的沟通，不仅敦促他人，而且身体力行地采取措施完善人员发展系统。日常行为中如何体现以下领导行为日常行为中如何体现以下领导行为齐心协力合作齐心协力合作:n 领导者能够维护公司的整体利益，与公司的其他部门沟通协作，并利用和支持我们的管理机制。借鉴其他部门的长处和
6、益处。维护公司整体利益，不允许为了自己部门的利益牺牲其他部门的利益 善于打破部门界限，建立强大的网络和联盟:01我最好的投资我最好的投资就是把时间花在人的身上就是把时间花在人的身上一分钟经理人一分钟经理人:01:01WORKSHOP Task讨论：讨论：vOMM如何支持公司的领导行为？如何支持公司的领导行为？5:01秘诀一秘诀一一分钟目标里有什么？一分钟目标里有什么？:01秘诀一秘诀一一分钟目标设定一分钟目标设定 一分钟目标是整个管理过程的开始。没一分钟目标是整个管理过程的开始。没有明确的目标，员工如何知道他们做的是有明确的目标，员工如何知道他们做的是否正确，也不能确定什么是好的绩效表现？否正
7、确，也不能确定什么是好的绩效表现？-这个概念帮助我们理解为什么要有明确的目标和绩效这个概念帮助我们理解为什么要有明确的目标和绩效标准，以及他们的重要性标准，以及他们的重要性:01One Minute Goal Setting“No surprises everyone knowsWhat is expected from the very beginning.”:01 经理和员工都同意的目标经理和员工都同意的目标 明确好的工作表现是怎样的明确好的工作表现是怎样的 用不超过用不超过250250字描述你的每一个目标，并且写在一字描述你的每一个目标，并且写在一张纸上张纸上 反复读一下你的目标，每次用
8、大约一分钟的时间反复读一下你的目标，每次用大约一分钟的时间 每天不时的用一分钟时间审视自己的表现每天不时的用一分钟时间审视自己的表现 看看你的行为是否与目标一致看看你的行为是否与目标一致秘诀一秘诀一一分钟目标设定一分钟目标设定:01有效目标要符合有效目标要符合 SMART原则原则Specific and Situational 具体且因地制宜具体且因地制宜Measurable and Motivating 可衡量且具有激励效果可衡量且具有激励效果Action-oriented and Aligned 行动导向且具有一致性行动导向且具有一致性Realistic and Relevant 现实且相
9、关的现实且相关的Time-bound and Track-able 时间导向且可追踪时间导向且可追踪:01Exercise:SMART Goals目标目标1：在接下来的1年中，我会努力做好销售，成为一名优秀代表。我要在工作中显示我的职业性，并提高我的拜访数量。我会主动在工作中运用在培训中学到的销售技巧，并提高我在众人面前演讲的能力。我会更好的作计划，并更有策略的选准客户，从而提高销量，做好时间管理。目标目标2：我会完成所有公司布置得任务并履行自己的承诺。我要制定一份有价值的生意计划并识别出具体的策略，并在全年都努力工作。目标目标3：我要在11月之前与我的MICS召开3个POA会议（每个重点城市
10、一个）。每个POA 都会关注目标，行动，衡量标尺，指标，责任人，工作分工，以及时间期限和期望的结果。我们会在会议上邀请一个医生作讲者进行产品培训，并进行团队建设活动:01为什么一分钟目标有效？为什么一分钟目标有效？人们最大的动力来自于结果人们最大的动力来自于结果一分钟目标设定是提高一分钟目标设定是提高工作效率的一个基本工具工作效率的一个基本工具8080真正重要的成功来自于真正重要的成功来自于2020的目标的目标:01 一分钟目标ROLE PLAY练习 :01互换角色互换角色：每人做一次经理和员工：每人做一次经理和员工 10分钟分钟:01One Minute Goal Setting TAKE
11、A MINUTE:Look at your goals.Look at your performance.See if your behavior match your goals:01秘诀二秘诀二一分钟称赞里有什么？一分钟称赞里有什么？:01帮助员工充分发挥潜力帮助员工充分发挥潜力捕捉到员工做的对的地方捕捉到员工做的对的地方 Catch People Doing Something Right:01 预先告诉代表你会让他知道你对其工作业绩的评价 及时对他表现好的方面进行称赞 告诉他做对了什么非常具体 告诉他这件事情做对后，让你感到多么高兴，对组织和同 事有多么大的帮助 停顿，让他静静地“体会
12、”你的开心 鼓励他再接再厉 握手或拍拍他，让他明白，你支持他的成功秘诀二秘诀二一分钟称赞一分钟称赞:01称赞中的注意事项称赞中的注意事项不要做的不要做的称赞完，马上用“是的，但是”批评分派更多的工作吝于表达（应立即给予）不诚恳:011.密切关注员工的表现并及时给予称赞密切关注员工的表现并及时给予称赞新员工员工刚刚接受一个新项目或职位2.通过其他途径了解员工的表现通过其他途径了解员工的表现销售数据商业计划费用3.员工学会自我评估自我称赞员工学会自我评估自我称赞应用一分钟称赞的三个阶段应用一分钟称赞的三个阶段:01为什么一分钟称赞有效？为什么一分钟称赞有效？尊重人的特点尊重人的特点及时称赞，不断接
13、近目标及时称赞，不断接近目标:01WORKSHOP Task讨论：讨论：vOMP如何支持公司的领导行为？支持您的管理如何支持公司的领导行为？支持您的管理5:01 一分钟称赞练习一分钟称赞练习 互换角色互换角色：每人做一次经理和员工：每人做一次经理和员工 10分钟分钟:01:01 秘诀三秘诀三一分钟纠正一分钟纠正里有什么？里有什么？:01一分钟纠正一分钟纠正 我们不仅仅在做事我们不仅仅在做事 我们还能够管理我们的行为我们还能够管理我们的行为 We are not just our behavior,we are the person Managing our behavior:01 一分钟纠正在
14、行为问题上帮助经理和员一分钟纠正在行为问题上帮助经理和员工，无论是缺乏生产力还是一些负面的工，无论是缺乏生产力还是一些负面的行为行为秘诀三秘诀三一分钟纠正一分钟纠正:01一分钟纠正一分钟纠正纠正的前半部分纠正的前半部分马上进行纠正马上进行纠正具体告诉他做错了什么具体告诉他做错了什么告诉他你对此错误的感受告诉他你对此错误的感受以毫不含糊的字眼以毫不含糊的字眼 停顿数秒钟，让他深刻的体会你的感受停顿数秒钟，让他深刻的体会你的感受纠正的后半部分纠正的后半部分跟他握手或拍拍身体，使他感到你是真心的关心他跟他握手或拍拍身体，使他感到你是真心的关心他提醒他，你对他非常器重提醒他，你对他非常器重再次肯定的告
15、诉对方，你认为他本身是很好的人，只是在这件事上再次肯定的告诉对方，你认为他本身是很好的人，只是在这件事上 做的不好做的不好纠正一过，事情就算过去了纠正一过，事情就算过去了:01:01纠正中的注意事项纠正中的注意事项不要做的：不要做的：进行人身攻击和进行人身攻击和威胁威胁 累积斥责累积斥责 当众斥责当众斥责 斥责初学者（完成一项工作在斥责初学者（完成一项工作在D1D1、D2D2者）者）:01One Minute Redirect“Goals begin behaviorsConsequences maintain behaviors.”:01一分钟纠正为什么有效？一分钟纠正为什么有效？反馈信息的
16、即时性，而非积攒错误反馈信息的即时性，而非积攒错误明确的指出问题，接受者会认真对待明确的指出问题，接受者会认真对待明确的行为反馈，会让他人接受明确的行为反馈，会让他人接受经理真心，可靠经理真心，可靠记住，不犯同样错误记住，不犯同样错误:01一分钟纠正练习一分钟纠正练习 互换角色互换角色：每人做一次经理和员工：每人做一次经理和员工 10分钟分钟:01:01Transition to Situational Leadership II:01情境领导情境领导(SITUATIONAL LEADERSHIP):01Diagnosis 诊断诊断诊断是指从员工的承诺和能力审视情形，分析员工的发展阶段，以便决
17、定哪种领导风格最适合员工当前的任务和目标。发展阶段是就某一目标和任务而言。不能将某一人认定为D1,D2,D3,D4:01发展级别发展级别Development LevelDevelopment Level 发展级别是由什么决定的？什么是发展级别？发展级别是指一个人的综合技能及承诺度发展到哪个程度的一种分级。:01综合技能综合技能Competence 一个人所具备的一个人所具备的完成某一特定目标和任务相关的特定完成某一特定目标和任务相关的特定知识知识/技巧；以及技巧；以及其他通用的其他通用的知识知识/技巧的总合技巧的总合。Transferable knowledge and skill:Tran
18、sferable knowledge and skill:通用的知识和技能通用的知识和技能 放之天下皆可行的知识及技能。例如：演讲能力、沟通能力、时的知识及技能。例如：演讲能力、沟通能力、时间管理能力间管理能力 Goal or task Knowledge&skill:Goal or task Knowledge&skill:与现目标及任务相关的专业的知识和能力与现目标及任务相关的专业的知识和能力 与将发生的特定的目标和任务有明确关系的，源于一个人的教育、经验和辅导的实践。例如：产品知识、销售技巧:01承诺度承诺度CommitmentCommitment 是某个体对达成某特定目标和任务相关的动
19、机/激情和信心的尺度。它取决于个人态度;它可以从个人的行为中推断。Motivation Motivation 动机动机/激情激情:是一个人完成某一特定目标和任务的兴趣和热情。从行为动作上，他们是通过热情活泼、动力水平、口头表述表现出来的。Confidence Confidence 信心信心:是指一个人在没有他/她领导的帮助下，能够出色完成任务及达成目标的感受。:01综合技能综合技能低低-承诺度承诺度高高D1D1DevelopingDevelopingDevelopedDeveloped 1.1.低综合技能低综合技能&高承高承诺度诺度2.2.D1D1的个体对目标的个体对目标/任务感兴趣并热情任务
20、感兴趣并热情高涨，但缺少与之高涨，但缺少与之相关的技能及经验。相关的技能及经验。:01D1D1的特征的特征1.(因新接任务及目标)缺乏经验的；2.热心于学习，自愿接受指令；3.热情高涨的、兴奋的、乐观的4.没有意识到自己尚不懂做,所以可能做错事5.信心基于那些愿望和通用的技巧，脆弱。:01:01综合能力综合能力低但具备一些低但具备一些-承诺度承诺度低低综合技能综合技能低低-承诺度承诺度高高D1D1D2D2DevelopingDevelopingDevelopedDeveloped 低(但具备一些但具备一些)综合技能&低承诺度；对自己的综合技能的期望值提高；在此阶段的人可能感觉倍受打击且由于挫折
21、而易于责备他们的领导或其他人。承诺度跌落谷底(可以理解或可以预见）。可以理解或可以预见）。如果领导能及时提示或认识到他们需要支持（而不是指令）（而不是指令）并适当反应，他们还是能完成任务。人们在D2期经常会放弃或停滞不前。:01 已具备一些知识及技能，但还不能胜任完整的目标和任务；理想落空了，“彩色的泡泡”破了；随时可能准备放弃和离开；气馁的,背受打击的,糊涂的；因综合技能和承诺度都反复无常的，所以不可依赖的；需要理解在学习和发展过程中的正常现象；需要理解错误是学习过程的一部分；:01:01综合能力综合能力低但具备一些低但具备一些-承诺度承诺度低低综合能力综合能力中等到高中等到高-承诺度承诺度
22、高低不定高低不定综合技能综合技能低低-承诺度承诺度高高D1D1D2D2D3D3DevelopingDevelopingDevelopedDeveloped有一定能力的谨慎表现者有一定能力的谨慎表现者D3 D3 The Capable,but Cautious Performer The Capable,but Cautious Performer 中等到高的综合技能,高低不定的承诺度；具备完成任务达到目标的相当的能力；信心是不可靠的，飘摆不定的；往往由于一个工作有关的或者个人的问题/麻烦就会导致激情低落；:01D3的特征 通常能自我导向,但需要有机会与其他人一起验证。不总是自信的，自我批评；在
23、综合技能方面可能需要帮助；对目标和任务没兴趣；能产生有建设性的贡献。:01有一定能力的谨慎表现者有一定能力的谨慎表现者D3 D3 The Capable,but Cautious Performer The Capable,but Cautious Performer:01综合能力综合能力低但具备一些低但具备一些-承诺度承诺度低低综合能力综合能力中等到高中等到高-承诺度承诺度高低不定高低不定综合能力综合能力高高-承诺度承诺度高高综合技能综合技能低低-承诺度承诺度高高D1D2D3D4DevelopingDeveloped自我实现者D4 Self-reliant Achiever 综合能力高，承诺
24、度高 D4的人已经能够掌控目标和任务，感到兴奋和充满动力的，自信的:01D4的特征1.作为行家，被其他人认可；2.自始至终有能力的，有理由充满信心的；3.相信自己工作的能力;独立的;有自信的；4.需要鼓励;同时也鼓励别人；5.主动地;可以被要求做得更多；:01自我实现者D4 Self-reliant Achiever:01四种发展阶段四种发展阶段D1D2D3D4DevelopingDevelopedLOWMODERATEHIGH能力低能力低承诺高承诺高有些能力有些能力承诺低承诺低能力较高能力较高承诺不定承诺不定能力高承诺高承诺能力:01四个发展级别的综合技能及承诺度四个发展级别的综合技能及承诺
25、度D4D1D2D3Competence（综合技能）Commitment（承诺度）BeginnerLearnerPerformerSelf-achiever:01各发展级别的经济学贡献价值各发展级别的经济学贡献价值D4D3D2 D10+_ _净贡献价值净贡献价值:01发展综合技能及承诺度的流程告诉个体告诉个体做什么做什么显示给显示给个体个体做什么做什么让个体让个体尝试尝试紧密地紧密地贯彻观察贯彻观察表现表现赞扬他们赞扬他们的进步的进步或给于或给于新的方向新的方向改变改变你的风格你的风格以适应以适应新的级别新的级别 当个体在形成技能并开始自我激励时，给于越来越少的指令当个体在形成技能并开始自我激励
26、时，给于越来越少的指令:01总结 发展级别D1D1D2D2D3D3D4D4针对每个人的发展级别，管理者该怎么面对呢？:01Flexibility Flexibility 灵活性灵活性灵活性是指自然地使用各种领导方式的能力。:01领导行为和风格:01领导行为 指令型领导行为-设定目标，明确期望；-告诉个体做什么、何时做、怎么做；-紧密监控,监视及评估表现 支持型领导行为-致力于更多地双向沟通；-聆听并提供支持及鼓励；-融入其他人共同作出决定；-鼓励/提供便利以自力更生解决问题:01指令型领导行为 设定目标；预先计划和组织工作；阐明角色；教一个人如何开展一个工作;显示和告知怎么做；决定评估的方案,
27、观察和监视表现,经常提供有关于结果的反馈；建立时间表；明确优先要做的事-说明什么是重要的:01支持型领导行为 聆听每个人的问题。然后，让他们知道已被了解；表达感谢和赞扬；交流关于组织及目标、任务的信息，鼓励开诚布公的交流；通过谈谈自己的信息，分享个人经验、故事、见解来建立和谐及信任的讨论氛围 推动自力更生解决问题 通过询问其他人的观点和建议，一起讨论并作出决定-众谋寡断/民主集中；解释为什么;描述蓝图；提供 决定和行动的基本原理；:01四种领导风格低低高高支支 持持 型型 领领 导导 行行 为为指令型领导行为指令型领导行为高高低低:01领导风格1低低高高支支 持持 型型 领领 导导 行行 为为
28、指令型领导行为指令型领导行为高高低低指令型高指令型行为低支持型行为领导者提供具体的关于目标的指令，显示并且告知如何做，紧密追踪个体的表现以求提供对结果的反馈。关键词：关键词：-定义定义 -计划计划/排列优先顺序排列优先顺序-定向定向-教育教育/显示显示/说明怎么做说明怎么做-核查核查/监视监视-给于反馈给于反馈:01低低高高支支 持持 型型 领领 导导 行行 为为指令型领导行为指令型领导行为高高低低领导风格2:01低低高高支支 持持 型型 领领 导导 行行 为为指令型领导行为指令型领导行为高高低低领导风格3:01 Style 3 Style 3 意图意图你想让他们坚信自己！你想让他们坚信自己！
29、:01低低高高支支 持持 型型 领领 导导 行行 为为指令型领导行为指令型领导行为高高低低领导风格4:01:01 把在完成一个特定目标或任务过程中的不同发展级别和领导风格匹配起来；当发展级别改变了,领导风格也要变；不存在最好的领导风格.他依赖于不同的情境-发展级别。:01情境领导目标是情境领导目标是匹配匹配 S1S1D1D1S2S2D2D2D3D3S3S3D4D4S4S4随着时间的推移,针对个体提供相应不同的指导和支持:01小心不要误搭配目标是目标是匹配匹配 S1S1D1D1S2S2D2D2D3D3S3S3D4D4S4S4两种两种误搭配误搭配 监督过渡监督过渡S1/S2 with D3/D4S
30、1/S2 with D3/D4监督不足监督不足S3/S4 with D1/D1S3/S4 with D1/D1决决 策策 方方 式式S1S2支支 持持 行行 为为 (低低)(高高)指指 示示 行行 为为 (高高)S4S3支支 持持 行行 为为 (低低)(高高)指指 示示 行行 为为 (高高)D4D3D2D1高高中中低低员员 工工 发发 展展 阶阶 段段已发 展 发 展 中 四四 种种 领领 导导 方方 式式高指示高指示低支持低支持低支持低支持低指示低指示高指示高指示高支持高支持高支持高支持低指示低指示 指指 示示 行行 为为 (高高)支支 持持 行行 为为 (低低)(高高)S1S4S3 S2M
31、aking the Connection!OMR:01 总结总结 今天您收获最大的三点今天您收获最大的三点 今天您需要改变的一点今天您需要改变的一点 如何运用所学，您下一步的如何运用所学，您下一步的POA:01一分钟经理人一分钟经理人 和下属一起设定一分钟目标，确保他们知道自己应和下属一起设定一分钟目标，确保他们知道自己应该做什么，好的工作表现是什么样的该做什么，好的工作表现是什么样的 努力发现下属做对了什么，进行一分钟称赞努力发现下属做对了什么，进行一分钟称赞 如果他们有能力做好某件事，却没能做好，进行一如果他们有能力做好某件事，却没能做好，进行一分钟纠正分钟纠正:01成功高效的管理者！成功高效的管理者！祝大家成为祝大家成为
