1、 一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公
2、室里签字，坐高级轿车去吃饭在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：而答：“老板就是老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件”少年足足说
3、上半小时，少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要
4、做什么以及如何去做。要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。HRPHRP是是Human Resource PlanningHuman Resource Planning的简称，即人力资源规划。的简称，即人力资源规划。目录v企业组织结构设计与变革v企业人力资源管理的基本程序v企业人力资源的需求预测v企业人力资源供给预测与供求平衡一、组织结构设计的基本理论 组织结构组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或是组织内部分工协作的基本形式或框架。框架。随着组织规模的扩大，需要组织结随着组织规模的扩大，需要组织结构
5、提供一个基本框架，事先规定管理对构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜，以实象、工作范围和联络路线等事宜，以实现高效分工协作。现高效分工协作。（一）组织设计理论的内涵概念概念组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。论，它包括了组织运行的全部问题。如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通理论。权力、沟通理论。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。（一）组织设计理论的内涵组织理论的发展 大致经历了三个
6、阶段：大致经历了三个阶段：古典组织理论古典组织理论，强调组织的刚性结构，强调组织的刚性结构近代组织理论近代组织理论，强调人的因素，强调人的因素现代组织理论现代组织理论。主要以权变管理理论为依据。主要以权变管理理论为依据（二）组织设计理论的分类 静态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。范）。动态的组织设计理论动态的组织设计理论包含上述基本内容外，还加进人的因素。包含上述基本内容外，还加进人的因素。（三）组织设计的基本原则 任务与目标原则
7、任务与目标原则 专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则 部门归类部门归类 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性的原则稳定性和适应性的原则二、新型组织结构模式（一）（一）多维立体组织结构多维立体组织结构 综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。形成了一种全新的管理组织结构模式。（二）（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构 把企业分成许多把企业分成许多“组织单位组织单位”（三）（三）分公司与总公司分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律分公司是总公司的分支
8、机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（四）（四）子公司与母公司子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。的法人企业。二、新型组织结构模式（五）（五）企业集团企业集团 企业集团是一种以母子公司为主题，企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、新型组织结构模式三星三星 通过通过“数位化整合数位化整合”快速增长快速
9、增长 创新、速度和全球化创新、速度和全球化3 3M M 通过多元化经营驱动增长通过多元化经营驱动增长 创新创新 戴尔戴尔 与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系 速度、定制速度、定制丰田丰田 质量领先质量领先 质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空短途、高頻率的旅客短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗 为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案 以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛 客户价值客户价值 低成本、服务低成本、服务 公司公司 战略战略 组织能力组织能力 公司概况公司概况(200(2003)3)收入收入:367.5367.5亿美元亿美元 利润利润:
10、60.760.7亿美元亿美元 (16.5%)(16.5%)主要产品主要产品:记忆芯片记忆芯片(#1),(#1),TFT-LCD(#1),TFT-LCD(#1),手机手机(#(#3 3),),电脑电脑,电视机电视机,1111种产品位居世界第一，种产品位居世界第一，6 6种产品种产品位列前三名位列前三名 战略战略:顺应顺应“数位化整合数位化整合”趋势，成为全趋势，成为全球领先公司球领先公司经营目标经营目标:到到20062006年，收入从年，收入从220220亿美元增加亿美元增加到到770770亿美元，并达到亿美元，并达到1212的利润的利润目标目标 击败索尼，成为领先品牌击败索尼，成为领先品牌19
11、991999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入销售收入(1 10 0亿韩元亿韩元)经营收益经营收益(1 10 0亿韩元亿韩元)每股收益每股收益(韩元韩元)创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度 加速管理流程、缩短各项营运时间全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化v如果你是三星电子公司的如果你是三星电子公司的CEOCEO，你会，你会采取哪些措施采取哪些措施/方法方法来建立在创新、来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？速度和全球化的新组织能力？打破官僚作风打破官僚作风(如冗长的报告、无如冗长的报告
12、、无止尽的正式会议）确保快速行动和止尽的正式会议）确保快速行动和决策决策 坚定的决心坚定的决心/冒险来迎接挑战，并冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象世界级的创新产品、高档形象(而而不是雷同的低价产品）不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙“决心和决心和勇敢干下去勇敢干下去的态度能够的态度能够将将危机转化成无限机遇危机转化成无限机遇”（一）组织结构设计的程序 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。结构。（一）组织结构设计的程
13、序影响影响因素因素划分划分部门部门机构机构设置设置组合组合调整调整1)1)企业环境。企业环境。如果企业面临的环境是稳定的、可把握如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。组织结构，实行程序化、规模化管理。2)2)企业规模。企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。的扩大而相应增长的。3 3)企业战略目标。企业战略目标。只有对本企业的战略目标及其
14、特点，进行深只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。和特征。4 4）信息沟通。）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。（二）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心以工作和任务为中心 以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、
15、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。能制组织结构模式。以成果为中心以成果为中心 包括事业部制和模拟分权制等模式。包括事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心以关系为中心 从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。1、以下不属于静态的组织设计理论的是（）（A）组织的规章 （B）组织的体制（C）组织的机构 （D）组织的协调2、合理分权的作用不包括（）（A）有利于企业统一指挥和领导（B）有利于调动下级的积极主
16、动性（C）有利于基层迅速正确地做出决策（D）有利于领导集中力量抓重大问题3、以下关于智囊机构的说法不正确的是（）（A）又称战略研究部或信息公司（B）对集团高层提供的方案进行决策（C）参与制定集团年度生产经营计划（D）搜集、整理、储存相关信息资料三、企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 美国企业管理史学家钱德勒教授对美国美国企业管理史学家钱德勒教授对美国7070家大家大型公司进行研究后型公司进行研究后,得出结论得出结论:组织结构服从战略组织结构服从战略（一）企业组织结构变革的程序 完整、合理的组织结构变革程序和步骤完整、合理的组织结构变革程序和步骤,可归纳为一个大致
17、的模型。可归纳为一个大致的模型。组织诊断组织诊断确定问题：提出存在的确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的问题，以及组织改革的目标目标组织诊断：采集数据组织诊断：采集数据资料对组织机构进行资料对组织机构进行诊断分析诊断分析实施改革实施改革提出改革方案：提出若提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供干可行的改革方案可供选择选择确定实施计划：明确确定实施计划：明确方法步骤具体措施和方法步骤具体措施和工作重点工作重点组织评价组织评价评价效果：检查分评价效果：检查分析评价组织变革效析评价组织变革效果和存在问题果和存在问题信息反馈：及时掌信息反馈：及时掌握各种相关的信息握各种相关的信息修正改革方案修正
18、改革方案2、某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（
19、10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）该集团的组织结构如图所示：（2分）（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有
20、“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调调动各个组织单位的生产积极性动各个组织单位的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构如图2所示：1、组织结构诊断、组织结构诊断（1）.组织结构调查组织结构调查系统地反应组织结构的主要资料有系统地反应组织结构的主要资料有:1)1)工作岗位说明书工作岗位说明书它包括企业各类岗位的工作名称、职能、它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。2)2)组织体系图组织体系图即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的即用图形来描述企业各管理部门或某一
21、部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。3)3)管理业务流程图管理业务流程图即用图解方法来表示某一管理业务的工作即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。（2）组织结构分析）组织结构分析组织结构分析主要有三方面：组织结构分析主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增增加哪些新的职能加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可
22、以取消或合并？可以取消或合并？2)哪些是决定企业经营的哪些是决定企业经营的关键性职能关键性职能？明确后应置于组织结？明确后应置于组织结构的中心地位。构的中心地位。3)分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使要使成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上。（3）组织决策分析组织决策分析在在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间决策影响的时间 某项决策的后果，如仅影响当前一某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可
23、放给较下层的层次或某个具体部门。个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面 如仅涉及某一职能，由最低如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。的较高层次来决策。决策者所需具备的能力决策者所需具备的能力 作决策的层次要同决策者所作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策需放在较高的层次。应。复杂的和战略性决策需放在较高的层次。决策的性质决策的性质 常规性、重
24、复性决策，可交给较低层次常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；去决定；“例外性例外性”，非程序性决策，则应由较高层次，非程序性决策，则应由较高层次来决定。来决定。（3）组织决策分析组织决策分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（4）组织关系分析组织关系分析2、实施结构变革（1 1）企业组织结构变革的征兆）企业组织结构变革的征兆 企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时
25、进行改革。进行改革。1)1)企业经营业绩下降企业经营业绩下降2)2)组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露3)3)员工士气低落员工士气低落（2 2）企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式1.改良式变革改良式变革2.爆破式变革爆破式变革3.计划式变革计划式变革（3 3）排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因：人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方式由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能。和已有的业务知识和技能。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：措施：1)1)让
26、员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。认识变革的必要性和变革的责任感。2)2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3)3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。方面减少变革的阻力。对变革后的组织结构进行分析，考察组织变对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信
27、息反馈给变革实施革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。3、企业组织结构评价 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。1 1、企业结构整合的依据、企业结构整合的依据 明确各部门、各层次、各岗位的职能，紧接着明确各部门、各层次、各岗位的职能，紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态。结构处于内部协调的状态。（二）企业组织结构的整合 2 2、新建企业的结构整合、新
28、建企业的结构整合 排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。正那些不符合组织总目标的局部要求。3 3、现有企业的结构整合、现有企业的结构整合 高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者，表现出企业组织结构内部的不协时的裁判和调解者，表现出企业组织结构内部的不协调。调。4、企业结构整合的过程、企业结构整合的过程拟定目标阶段拟定目标阶段 组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。规划阶段规划阶段 由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，需要通
29、过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。互动阶段互动阶段 这是执行规划的阶段。控制阶段控制阶段 即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。1、管理业务流程图中不包括的信息是（）(A)业务程序 (B)业务岗位(C)业务数量 (D)信息传递2、企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（）(A)给员工增加福利津贴(B)让员工参与组织变革的调查、诊断和计划(C)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划(D)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人
30、才3、以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（）。(A)新设一个职位 (B)两家企业合并 (C)企业组织结构的整合 (D)局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构二、企业人力资源规划的 基本程序（一）（一）企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容 人力资源规划有广义和狭义之分。人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源管理，广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源管理，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，一般来说，五年以上的计划可以称从时限上看，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。之
31、为规划。狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划 人员配备计划人员配备计划 人员补充计划人员补充计划 人员晋升计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划 人员培训开发计划人员培训开发计划 员工薪酬激励几乎员工薪酬激励几乎 员工绩效管理计划员工绩效管理计划 其他计划其他计划包括员工援助计划、劳动卫生与安全生产工具包括员工援助计划、劳动卫生与安全生产工具 计划、员工职业生涯计划等。计划、员工职业生涯计划等。1.满足企业总体战略发展的需求满足企业总体战略发展的需求2.促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源
32、的利用效率提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致外部环境外部环境经济环境经济环境人口环境人口环境科技环境科技环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素内部环境内部环境v 企业的行业特征企业的行业特征v 企业的发展战略企业的发展战略v 企业文化企业文化v 企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统1.确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则2.与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序信息信息现状现状预测预测平衡平衡定制评价定制评
33、价1.调查调查、收集收集和和整理整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。息。2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业业现有人力资源状况现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详细的资料。，为预测工作准备精确而详细的资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，性和定量相结合，以定量为主以定量为主的各种科学预测方法对企业的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。未来人力资源供求进行预测。制定企业人力资源规划的基
34、本程序返回返回制定企业人力资源规划的基本程序4.制定人力资源制定人力资源供求协调平衡供求协调平衡的总计划和的总计划和各项业务计划各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政政策措施策措施。5.人员规划的人员规划的评价评价与与修正修正。返回返回1.人员配置计划人员配置计划2.人员需求计划人员需求计划3.人员供给计划人员供给计划4.人员培训计划人员培训计划5.人力资源费用计划人力资源费用计划6.人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划7.对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员供给计划人
35、员政策调整人员需求预测人员费用预算人员培训计划作出风险评估 定义定义 估算组织未来需要的员工数量和能力组合。估算组织未来需要的员工数量和能力组合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预测。接依据是公司发展规划和年度预测。企业人力资源的需求预测作用作用在服从组织战略目标的前提下，通过预测在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。势。企业人力资源的需求预测一、准备阶段一、准备阶段（一）
36、构建人力资源需求预测系统（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析（二）预测环境与影响因素分析（三）岗位分类（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理（四）资料采集与初步处理常用的环境分析方法如下1.SWOT分析法2.竞争五要素分析法 包括：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。1.确定职务编制和人员配置确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点进行人力资源盘点3.讨论并修正讨论并修正4.统计预测的退休和可能的离职人员统计预测的退休和可能的离职人员5.确定各部门需增加量确定各部门需增加量6.汇总计算汇总计算 员工的补充需要量
37、平衡式员工的补充需要量平衡式 计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=计划期内员工计划期内员工总需求量总需求量-报告期期末员工总数报告期期末员工总数+计划期计划期内自然减员员工总数内自然减员员工总数1.经验预测法经验预测法2.描述法描述法3.德尔菲法德尔菲法1.转换比率法2.人员比率法3.趋势外推法4.回归分析法5.经济计量模型法6.灰色预测模型法7.生产模型法8.马尔可夫分析法9.定员定额分析法10.计算机模拟法37、挟义的人力资源规划不包括（）(A)人员配备计划 (B)人员晋升计划(C)人员补充计划 (D)人员培训计划38、（）不属于人力资源需求预测的定量方法。(A)经验预测法 (B
38、)转换比率法(C)趋势外推法 (D)回归分析法39、人力资源预测的作用不包括（）(A)提高组织的竞争力 (B)有助于调动员工的积极性(C)有助于开拓市场空间 (D)是实施人力资源管理的重要依据40、人力资源需求预测的方法中，（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。(A)计量经济模型 (B)马尔可夫模型(C)计算机模型法 (D)定员定额分析法1、以下属于影响企业战略决策的信息的是（）。(A)产品结构 (B)产品的市场占有率(C)消费者结构 (D)技术装备的先进性（E）生产销售状况2、人力资源需求预测的内容包括（）。(A)企业人力
39、资源需求预测 (B)企业人力资源供给预测(C)企业人力资源结构预测 (D)企业特种人力资源预测（E）企业人力资源存量与增量预测3、岗位定员法是根据（）计算和确定定员人数的方法。(A)岗位工作的经验要求 (B)岗位工作的效率(C)岗位工作人员的生产率 (D)工作岗位的多少（E.）岗位工作负荷量的大小4、影响企业经营管理人员需求的参数有（）。(A)出勤率 (B)总成本(C)生产技术水平 (D)总资产（E）企业管理制度企业人力资源 供求预测与供求平衡v内部供给预测内部供给预测v外部供给预测外部供给预测 企业人力资源需求的满足企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部应优先考虑内部人力资源供给。人力资源供
40、给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：内部人员的自然流失、内部流动、跳素：内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。槽等。1.人力资源信息库人力资源信息库2.管理人员接替模型管理人员接替模型3.马尔可夫模型马尔可夫模型返回返回影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素1.地域性因素地域性因素2.人口政策及人口现状人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的主要渠道企业外部人力资源供给的主要渠道1.大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生2.复员专业军人
41、复员专业军人3.失业人员、流动人员失业人员、流动人员4.其他组织在职人员其他组织在职人员供给分析供需平衡分析供需平衡分析需求分析需求分析企业内部企业外部供大于求：解决方案供不应求：解决方案影响因素预测方法因素因素:自然流失自然流失,内部流动内部流动,跳槽跳槽方法方法:人力资源信息库人力资源信息库,管理人员接替管理人员接替模型模型:马尔可夫模型马尔可夫模型因素因素:人口政策和现状、劳动力市场人口政策和现状、劳动力市场渠道：应届毕业生、其他组织人员渠道：应届毕业生、其他组织人员企业业务量、预期流动率、重要政策、生产技术水平、财务资源的限制 集体预测法 回归预测法 劳动定额法 转化比例法 计算机模拟
42、法企业人员供需平衡分析企业人员供需平衡分析 企业人力资源供求关系有三种情况：企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。用率低。企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也甚至于不可能，即
43、使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业人力资源供不应求企业人力资源供不应求 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，如果短缺现象不严重，且本
44、企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时增加报酬的计划，这只是一则可以根据有关法规，制定延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。工等。制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有
45、效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。率，减少对人力资源的需求。（3 3）企业人力资源供大于求）企业人力资源供大于求1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。观念差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退。鼓励提前退休或内退。4.加强培训工作，提高员
46、工整体素质。加强培训工作，提高员工整体素质。5.加强培训工作，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训工作，为企业扩大再生产准备人力资本。6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来激发以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来激发工资的办法。工资的办法。95、若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有（）。(A)减少员工的工作时间 (B)合并或关闭某些臃肿机构(C)提高企业的资本有机构成 (D)将符合条件的富余人员调往空缺岗位（E）制定聘用非全日制临时用工计划 某集团年度人力资源规划 XX集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)
