1、問題分析與解決手法整合應用問題分析與解決手法整合應用 (PSP,Problem Solving Process)-目錄(資料編碼)-第1章：改善的觀念-1第2章:何謂問題-7第3章：問題分析解決流程-22第4章：QC手法介紹-504-1：層別法-554-2：特性要因圖-59 4-3：柏拉圖-654-4：親和圖(KJ法)-72 4-5：關聯圖-794-6：系統圖-88 4-7：矩陣圖-974-8：箭形圖法-105第5章：PSP演練與整合運用-1115-1：PSP演練-1115-2：PSP演練之查核點-1165-3：PSP題示解決問題方向-117 5-4：異常報告撰寫演練-1241改善的觀念u解決
2、問題的過程(Problem Solving Process)u管理循環創新、維持、改善A PC DA SC D管理水準時間2理論上的管理進化歷程時間3實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4管理的價值觀u加上維持、改善的創新歷程創新改善維持5改善重點的思考 緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創新67問題是什麼？問題：問題：當實況與標準或期望發生了差距，即當實況與標準或期望發生了差距，即遇到了問題。遇到了問題。Deviation from shouldDeviation from should過去過去未來未來現在現在目標目標8問題的結構問問題題結結構構有有如如冰冰山山現現象象（可可感感覺
3、覺、可可衡衡量量）緊緊急急處處置置n n 次次因因（根根因因）治治本本一一次次因因（近近因因）治治標標.910111213 解決問題的可能結果1.1.迴避：等待他人提出解決對策。迴避：等待他人提出解決對策。2.2.妥協：提出大家可接受的解決對策。妥協：提出大家可接受的解決對策。3.3.化解：變更目標、標準或修正化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。期望以消除問題。4.4.面對：提出最好的解決對策。面對：提出最好的解決對策。141516對象必須明確避免否定之敘述不包含方針或對策不能太抽象，表現必須具體化表現出“真正”的問題不包含品質特性不是說明文，而是簡潔的表現 問題陳述基本原則17181
4、920212223提高目標另一問題第一階段第二階段第三階段 第四階段第五階段問題定義第六階段第七階段 第八階段問題發掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發防止24擴張與收斂MIXED-SCANING DECISION MAKING擴張與創意運用資料與判斷來選擇結構式創意:足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意25 PSP 基本心法腦力激盪腦力激盪(BS,Brain Storming)(BS,Brain Storming)禁禁 止止 批批 評評 自自 由由 奔奔 放放 愈愈 多多 愈愈 好好 搭搭 便便 車車26PSP之投入與產出(階段一、二)階段 一、二障礙或問題主題清楚的問題描述未
5、來的期望27 問題定義 問題敘述問題敘述(4W2H,WHAT、WHEN、WHERE、WHO、H0W、HOW MANY/MUCH)What What：什麼事、物：什麼事、物 WhenWhen：何時發生、發生時機：何時發生、發生時機 WhereWhere：在何處發生、地點與位置：在何處發生、地點與位置 WhoWho：與誰有關、對象與執行者：與誰有關、對象與執行者 HowHow：如何發生的、發生的形式：如何發生的、發生的形式 How many/muchHow many/much：發生的次數、數量或程度：發生的次數、數量或程度 28 問題定義(續)明確的問題陳述明確的問題陳述客觀的客觀的明確的明確的正
6、確而簡潔正確而簡潔描述較不可接受的狀描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差況、與標準或期望之差距距不明確的問題陳述不明確的問題陳述主觀的主觀的一般性的、概括的一般性的、概括的不明確或模糊不清不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問解決方法，將希望和問題混淆不清題混淆不清29 確認問題 數據蒐集佐證數據蒐集佐證 (統計圖、查檢表統計圖、查檢表)問題的影響類型控制問題的影響類型控制 問題選定的理由問題選定的理由 問題再描述問題再描述(限定腦力激盪之範圍限定腦力激盪之範圍)3031主題:問題描述(4W2H)什麼事、物(What):何時發生、發生時機(When):在
7、何處發生、地點與位置(Where):與誰有關、發現者/責任者(Who):如何發生的、發生的形式(How):發生的次數、數量或程度(How many/much):數據蒐集佐證(統計圖、查檢表)問題選定的理由(問題的影響):32表表(1)問題定義表PSP之投入與產出(階段三)階段 三重要的原因清楚的問題描述33 原因分析 數據情報數據情報 語言情報語言情報 如何分析如何分析?分析到何種程度分析到何種程度?34重要近因重要根因35表表(2):階段 四、五重要的原因363738391.對策:2.目標 A.定量目標:B.非定量目標（定性目標）:3.初步衡量計畫 A.衡量方式:B.資料蒐集方法:40表表(
8、3)1.要因:2.可能對策:A.B.C.D.E.F.G.H.41表表(4):要因與對策表:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分 M:3分 L:1分 無:0分1.效益性 4.成本性2.可達成性 5.風險性3.時效性 註:注意是否需要加權重42表表(5)絕對權重百分比權重PSP之投入與產出(階段六、七)階段 六、七效果確認改善對策43解決對策方案執行計畫衡量計畫管理承諾規劃執行計畫44計畫名稱:計畫期間:計畫負責人:計畫審核人:預計進度執行步驟負責人階段成果所需支援45表表(6):計劃實施表46問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間、頻率衡量場所負責人資料分發對象47有效嗎？(證據)是否標準化
9、執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段設定更高目標（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）48495051 新、舊新、舊 QC QC 七手法共計有七手法共計有 14 14 種品質管理的手法，種品質管理的手法，被企業廣泛應用於品質管理之規劃、執行與改善等各被企業廣泛應用於品質管理之規劃、執行與改善等各階段活動。階段活動。這這 14 14 種品質管理的手法如下種品質管理的手法如下:舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 查檢表查檢表 親和圖法親和圖法 柏拉圖柏拉圖 關連圖法關連圖法 特性要因圖特性要因圖 系統圖法系統圖法 散佈圖散佈圖 矩陣圖法矩陣圖法 直方圖直
10、方圖 PDPCPDPC法法 管制圖管制圖 箭形圖法箭形圖法 層別法層別法 矩陣數據解析矩陣數據解析法法 常見QC手法:新、舊新、舊 QC QC 七手法七手法52新、舊新、舊 QC QC 七手法之對比七手法之對比(1)(1)舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 使使 收集的資料為數據型收集的資料為數據型 收集的資料為缺收集的資料為缺乏乏/沒有沒有 數據之情況數據之情況(文字型文字型)用用 需進行工作需進行工作/問題之分問題之分 問題模糊糾纏不清，問題模糊糾纏不清，需需 析與檢討時析與檢討時 理出理出頭緒時頭緒時 時時 問題問題/原因需進行分類原因需進行分類 需多元化考慮
11、，找需多元化考慮，找出重點出重點 整理時整理時 機機 欲突顯問題以為現場欲突顯問題以為現場/目目 需擬定與掌控工作執需擬定與掌控工作執行行 視管理之用視管理之用 進度進度與績效時與績效時 需工作執行前之事先設需工作執行前之事先設 防以免出差錯防以免出差錯 工作方案需進行評估時工作方案需進行評估時 (決策分析與評估決策分析與評估)53 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 特特 以圖表方式表達，容易學習以圖表方式表達，容易學習 同左同左 與了解與了解 色色 協助管理之創意激發協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成一各種手法靈活搭配可自成一 套改善運作模式套改善運作模
12、式 建立團隊運作，形成共識並建立團隊運作，形成共識並 產生具體可行方案產生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有將問題分析與解決方案以有 有系統有系統/邏輯的方式進行企劃邏輯的方式進行企劃 與執行與執行新、舊新、舊 QC QC 七手法之對比七手法之對比(2)(2)5455類。5657 層別法例層別法例1.有關人的層別。例如工廠第一線生產人員就可以分為班 別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設備的層別。在生產工廠可發現不同機械生產著相 同產品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置 不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別，還有治工具別，生產速度別，新舊型
13、別等。3.作業方法、條件的層別。在事務處理方式的不同有手法 別、順序別、作業方法別、人工機械別。作業條件方面 有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別。可以分為小時別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、下午班或日班、夜班別。有時因機械調整的關係也有調 整前後別等。5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應的零件材料，但也 應該依生產批次的不同而加以分類。其他還有因產地不 同而有產地別，以及材質不同的材質別、等級別、大小 別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、測量方法別、檢查場所別。7.環境檢查的層
14、別。有氣溫別、照明度別等。8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝 別，以及良品和不良品別等。58596061小要因中要因大要因60度主題特性原因對策之特性要因圖6263為何改機組不良率偏高案例說明:某公司為系統產品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品)再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。64特性要因圖例特性要因圖例人人員作業不熟練新人訓練不足主管督導不嚴主管開會太多主管現場時間太少人員未遵守工作紀律未遵守搬運防護手則未遵守ESD防護機測試設備不良測試設備缺保養測試設備與OQC不一致治工具缺失CPU治具使用次數過多電動起子不適用治具公差太大零件不良
15、率偏高料供應商管控不當法環 境生管下單無計劃生管排程變動太快工單缺改機項目 Check List缺改機項目標準未區隔良品/不良品區工作現場噪音太大現場雜物堆放過多人員輪換頻繁IQC未攔下來80庫房半成品維護不當ECN/ECR管制流程漏失ECN/ECR發行單位多頭馬車65 6667柏拉圖例柏拉圖例 :某家庭統計1月份夫妻吵架原因記錄如下 吵 架 原 因 吵架次數 所佔比例 累計次數 累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他合計15863243840%21%16%8%5%10%1523293234383840%61%77%85%90%100%68 其柏拉圖如下其柏拉圖如下:次數
16、次數%40322416 840322416 8累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他69 0 0次數%40322416 8累計次數累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他累計比率次數%40322416 8老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他.1007710077合計:38次2000年1月7040322416 8累計次數2416 8.次 數次 數%累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他老婆太嘮叨先生賺錢少先生太懶花錢方式其他小孩教育方式10077.100改善幅度改善前改善前改善後改善後
17、717273747576舉例：小白小黃小黑小咪小花小雞小鴨小牛小牛小羊小蛇小虫小蚊小草小菊小梅小松小檜以文字涵意親近性建立親和卡 親和圖(KJ法)例77小雞小鴨家禽小黃小白小黑狗小咪小花貓寵 物小牛小羊家畜?78小白小黃小黑小咪小花狗貓小雞小鴨小牛小羊寵物家禽家畜小蛇小虫小蚊小草小菊小梅小檜小松將資料結構化79808182關連圖型態 原因探索型:分析問題之因果關係以求根因原 因原 因原 因結果原 因問題點結果原 因原 因結果結果結果原 因原 因關聯圖例83 對策展開型:分析目的與手段關係以求根本手段手 段手 段手 段手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的基 本 目 的目 的手 段手 段手
18、段手 段目 的目 的目 的目 的手 段84關聯圖型式中央集中問 題 點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因85方向集約問題點86關係顯示87多問題點問 題 點 1問 題 點 288型號使用目的對策展開型目標、目的達成的對策、手段有系統的展開、獲得。構成要素型將問題對象所構成的要素有系統的展開，使關係明確89909192系統圖型態 對策展開型目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的9
19、3 構成要素型系 統 次 系 統次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次 次 系 統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統次次次系統94對策展開型:如何落實應用新QC七手法如何落實應用新QC七手法應用活動推展落實訓練完善訓練計劃購買書籍蒐集改善案例成立讀書會請外聘講師授課派員至外受訓培養內部講師內部案例發表成立專案推動組織改善獎勵措施主管親自參與95構成要素型:品保部組織功能品保部功能製程巡檢出貨檢驗OEM顧客服務MVT 驗證ISO系統維護.ECN/ECR管制首件檢查定時巡檢製程異常管制96舉例：為何 志明至今38歲尚未結婚?9798類型：L型、T
20、型、Y型、X型、C型等類型矩陣 L型 T型99 Y型 X 型100 C 型101102103評估基準表時效性技術能力市場需求量(月)市場佔有率 設備投資額6個月內1224月內24個月以上完全自有90%以上自有自有率60%以下30億以上2230億7億以下50%以上40%50%20%以下5000萬以上10003000萬1000萬以下0510152025權重項目712月內60%70%自有70%80%自有80%90%自有1522億1015億710億30%40%20%30%30005000萬104綜合評估表時效性 技術能力 市場需求量 市場佔有率 設備投資額權重項目總分開發優先順序新產品ABCDEF15
21、 25 25 20 1515 20 25 15 10 85 1 5 20 15 15 15 70 210 20 20 5 10 65 310 10 25 10 10 65 310 5 10 10 5 40 410 20 15 15 10 70 2(PERT,Program Evaluation and Review Technique)105jEjLttij作業項目：結點I,j ：結點編號，表示作業順序(ij)：作業方向 ：虛作業Dij：作業所需時間 ：最快結點日 ：最慢結點日jEtjLtDij106107jEiEi jttM axDiLjLi jttM i nD108109110123465
22、781391112101415清除路面 丈 量 挖土方 挖水井 安裝抽水機 埋水管 接通水管建水塔基礎 安裝水塔 安裝水管與開關挖下水道 填水管及回填挖人孔洞 灌 漿 埋電纜架設高架線 接高壓電4 2 5 15 2 8 24 10 1010 5 1 5 36 5水電工程計劃(1)演練目的：為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應用於工作之具體 改善。(2)分組方式：上課學員分為46組，每組人員為48人。每組選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。分組原則可依下列需求進行：解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員 皆來自同一部門 解決跨部門或企業整體問題：案例小組成員來自 不同部門之混合編組
23、。111 (3)工具準備：每一案例小組必須準備以下演練工具：塑膠或鋼尺一支(30cm)4色投影筆(水性)一盒空白投影片5張黑色簽字筆一支 3張全開淡色海報紙 1盒3M四色易黏貼紙112 (4)主題選定：主題之選定可依以下所列狀況任選一種：日常家居生活問題/社會性問題 日常部門工作常見問題 跨部門工作常見問題 公司策略/政策性問題 外在環境變化衍生問題113 (5)進行方式：請採用QC手法並依據以下流程來完成案例演練(時間：6 小時)：時間預計 問題定義 0.5小時 (4W2H)問題發掘/原因分析 2小時 對策擬定 2小時 對策評估 1.5小時114 (6)案例發表：各案例小組完成案例演練後，分
24、別上台進行案例發表，其發表內容必須涵蓋以下內容：案例發表內容(15分鐘)：主題選定理由 問題分析 改善對策 對策評估 Q&A(5分鐘)1155-2:PSP 演練之查核點流 程 方 法 Check Point問題定義問題發掘/原因分析 KJ 法?對策擬定對策評估主題是否明確明確限定主題範圍BS前聲明成員必需在主 題範圍內發揮KJ法是否採用Bottom Up,而非 思考Top Down 手法Bottom Up以系統圖Top Down方式檢查是 否遺漏?KJ法搭配系統圖完成後,一階項 目總合是否等於主題?KJ法搭配系統圖完成後,最末階 是否齊次?對策也可用KJ法整理矩陣圖表?116 5-3:PSP
25、提示解決問題方向KJ法 系統圖.*一階問題/原因 對策(某些對策可重複)n 階問題/原因部門問題(1)問題分析/整理 對策擬定117 (2)矩陣圖 解決問題比例解決問題比例高之對策重要流程/專案工作執行計劃企業改善活動部門管理專案/流程/機能管理118 PSP 在企業內推動方式創新-策劃/企劃/業務/行銷/R&D PSP流程(New QC)大 工作彈性 小維持-行政/製造/品檢.PSP流程(Old QC)模式化/邏輯化模式化/簡單化119 主題:為何二名中學女生相約跳蘭潭自殺?演練結果:問題整理後,得家庭/社會/國家/主義/文化/教育之問題主題:為何本公司黑函滿天飛?演練結果:本公司每一個人都
26、會放黑函主題:本公司如何解決顧客資料光碟壓縮交期延滯問題?演練結果:不見跨部門運作問題主題:本公司上月XX輪于XX海航行中,傳動軸損毀演練結果:此問題複雜嗎?主題:中階幹部如何承上啟下演練結果:企業生存之道主題:為何上課期間第二天學員缺席嚴重演練結果:上課前也納入探討附記1:PSP演練常犯錯誤120附記附記(2):(2):問題解決程序與模式化問題解決程序與模式化 手手 法法流流 程程實實 施施 要要 項項數數 據據 情情 報報語語 言言 情情 報報1.1.定義問題定義問題 問題敘述問題敘述(現況掌握現況掌握)數據蒐集數據蒐集 問題的影響問題的影響/控制控制-問題選定理由問題選定理由 問題再描述
27、問題再描述 W hat W hat、W henW hen、W hereW here、W ho(4W)W ho(4W)How How、How m uch/m any(2H)How m uch/m any(2H)統計圖統計圖、查檢表、查檢表同左同左2.2.問題發掘問題發掘 發掘發掘 方向方向 整理整理 現地觀察現地觀察 決定處置方式決定處置方式(緊急處置緊急處置、治標、治標、治本治本)腦力激盪法腦力激盪法 面談法面談法 缺點缺點/優點列舉法優點列舉法 系統圖系統圖 魚骨圖魚骨圖 腦力激盪法腦力激盪法 面談法面談法 缺點缺點/優點列舉法優點列舉法 系統圖系統圖 親和圖法親和圖法 魚骨圖魚骨圖3.3.
28、原因分析原因分析 數據情報數據情報 語言情報語言情報 查檢表查檢表 柏拉圖柏拉圖 魚骨圖魚骨圖 系統圖系統圖 層別法層別法 散佈圖散佈圖 魚骨圖魚骨圖 系統圖系統圖 親和圖法親和圖法 層別法層別法4.4.對策擬定對策擬定 經驗經驗/問題對策集問題對策集 處置對策處置對策/治標對策治標對策/治本對策治本對策 可控制階層可控制階層/範圍範圍 腦力激盪法腦力激盪法 腦力激盪法腦力激盪法1215.5.對策評估對策評估 決策目的決策目的 決策限制決策限制 決策評估決策評估 決策風險決策風險 可行性可行性、難易度、難易度、效益性、效益性、成、成 本性本性、時間性時間性、維持性、維持性、解決、解決 問題比例
29、問題比例.等等等等。決策矩陣法決策矩陣法 多數表決法多數表決法 達飛法達飛法 決策矩陣法決策矩陣法 多數表決法多數表決法 達飛法達飛法6.6.對策實施對策實施 工作計劃工作計劃 實施追蹤實施追蹤 甘特圖甘特圖 計劃評核術計劃評核術(PERT)(PERT)矩陣圖矩陣圖 甘特圖甘特圖 計劃評核術計劃評核術(PERT)(PERT)矩陣圖矩陣圖7.7.效果確認效果確認 現地觀察現地觀察 數據收集數據收集 推移圖推移圖 柏拉圖柏拉圖 查檢表查檢表同左同左8.8.再發防止再發防止 標準化標準化 生產流程生產流程 規格規格、SI PSI P、SO PSO P 服務流程服務流程 服務規範服務規範、作業、作業手
30、冊手冊 模式化模式化 品質履歷品質履歷 問題對策集問題對策集 Q C St oryQ C St ory 系統圖系統圖 矩陣圖矩陣圖 FM EAFM EA FTAFTA 愚巧法愚巧法 Q AQ A 網網同左同左122問題解決手法標準化(問題對策集)決策評估執行執行期間可行性效益性成本性時效性維持性高階主管期望執行者協辦者追蹤處置對策a.1治標對策b.1治標對策b.2治標對策b.3治標對策b.4治本對策c.1治本對策c.2治本對策c.3治本對策c.4治本對策c.5治本對策c.6治本對策c.7治本對策c.8治本對策c.9治本對策c.10A佳、B中、C劣部門月日 OK追蹤治標問題b-1C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10b-2b-3b-4b-5b-6治標問題治標問題治標問題問題本身治本問題治本問題一次因執行決策對策原因問題三次因二次因問題定義：WHATWHENWHEREWHOHOWHOW MUCH/MANY對策123
