1、第六章领 导本章内容 一、领导的概念 从名词角度来讲，领导（名词属性leader）是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制等工作而去指挥或引导下属的人，亦称领导者。从动词角度来讲，领导（动词属性Leading）是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和影响下属为完成组织目标而努力工作的过程，亦称领导工作。领导效率是领导者、被领导者和特定环境三个要素相互作用的结果：领导效率=f（领导者，被领导者，特定环境）第一节 领导的作用及影响力二、领导的作用指挥作用激励作用协调作用沟通作用 1.两者的共性从行为方式上看，领导和管理都是一个在组织内部通过影响他人的协调活动以实现组织目
2、标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。一个组织负责人常常是双重身份，既从事领导工作也承担管理工作，对上级他以管理者的角色出现，对下级他以领导者角色出现；从最终目的来看，两者的最终目的是一致.都是通过一系列的努力，最终来实现组织的既定目标。三、管理和领导2.两者的区别两者的区别 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。（1）职能不同。领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标，重在决策，做正确的事；管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进。管理重在执行，正确做事。（2）着眼点不同。领导着
3、眼于长远，着眼于处理与外界相关问题的处理，注重宏观性问题；管理注重短期着眼于部门内事务性问题，注重于微观问题。三、管理和领导（3）执行侧重点不同。领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥权力性影响力去规范下属的行为。（4）对象不同。领导侧重的对象是人及其组织，激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标；管理侧重的对象是事，虽也包括人，但多为事、财、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现组织目标。三、管理和领导 （5）对组织产生的影响不同。领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。
4、约翰.科特经研究得出的结论是：企业变革的成功与否，领导行为起着70-90%的关键作用；管理行为只起着10-30%的作用，管理的有效性对组织目标达成有着重要影响，同时也决定着组织内部工作环境的秩序。四、领导的影响力 职位权力影响力 职位权力是由组织正式授予管理者的一种法定权力。职位权力影响力主要有三种：法定权力，是指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。奖赏权力，是指领导者为了鼓励和肯定某一行为，而借助物质或精神的方式给予员工强化和刺激。强制权力，是指是领导者对下属在精神或者物质上施加威胁、强行要求下级服从的权力。非职位权力影响力，也可以说是个人权力，这种权力与领导者所处的职位无关，它是由
5、于领导者自身的某些特殊条件才具备的。个人权力影响力主要有二种：（1）专长权，是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。（2）感召权，是指由于领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。非职位权力影响力 一、人性假设理论1.人性假设与领导方式 “人性假设”是指领导者在管理活动中对人的本质属性的基本 有什么样的人性假设，就会形成与之相适应的领导方式。第二节 领导理论2.人性假设理论的演进（1）“经济人”假设 亚当斯密最早提出了“经济人”假设。“经济人”观念认为，人的一切行为是最大限度满足自己的经济利益。人天生好逸恶劳，缺乏进取心，逃避责任。以自我为中心，漠视组织的要求。管理者在管理活动中应
6、采用严格监管和控制的领导方式。人性假设理论人性假设理论 （2）“社会人”假设 人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集体的影响。人的行为不单纯地追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会的和心理的欲望。满足职工的欲望，提高士气，是提高劳动生产率的关键。管理者在管理活动中应该采取一种重视人际关系，鼓励职工参与的领导方式。（3）“自我实现人”假设 人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。管理者在管理活动中应该一种重视贡献，实现自我控制的领导方式。（4）“复杂人”假设 人是复杂的，其需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件的不同而不同。在管理中管理者
7、应采用权变领导方式。人性假设理论二、领导特性理论 领导特性理论主要研究作为一个领导者应该具有哪些素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者。领导者应当具有哪些特性呢？研究者说法不一：亨利（W.Henry）提出了天才领导者的十二种特性 吉伯（C.A.Gibb）认为天才的领导者应具备七种特性 吉赛利（Edwin E.Ghiselli）研究探索领导者有八种个性特征和五种激励特征。包莫尔（W.J.Baumol）提出了企业家应该具备的十个条件 斯托格迪尔（R.M.Stogdill）“新特性论”把领导特性归纳为六类三、领导行为方式理论（一）三种领导方式理论 美国管理学家怀特（Ralph K.White
8、）和李皮特（Ronald Lippett）所提出的三种领导方式理论是权威式（authoritarian）、民主式（democratic）及放任式（laissez-faine）。1.权威式领导 是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。三、领导行为方式理论 2.民主式领导 是指主要政策制定由领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3.放任式领导组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。领导行为方式理论（二）领导连
9、续流理论 美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施莱特（Warren Schliect）所表达的领导连续流（Leadership as a continum）。这种理论认为民主与专制仅是两个极端的情况，这两者中间还存在多种过渡式领导方法，它们组成了领导行为连续统一体，并具体提出了在以领导为中心的专制型领导方式到以下级为中心的民主式领导方式之间，有七种代表性的领导方式。（二）领导连续流理论领导者的自由领域下级的自由领域领导者自行决策由下级去执行领导者自行决策但对下级作适当解释领导者作决策但征求并回答下级疑问领导者提出决策设想交下级讨论修改领导者提出问题，接受下级建议后做出决
10、策领导者和下级在限定的条件下共同决策领导者允许下级在规定的范围内自行决策专制型专制型 民主型民主型（三）二维构面理论和管理方格理论 1二维构面理论 1945年起，美国俄亥俄州立大学工商研究所对大型组织的领导行为做了一系列深入的研究。他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括和归类，他们发现领导的行为可以利用两个构面加以描述关怀维度和定规维度，得到了领导行为四分图。（1）高关怀低定规的领导者：这是较仁慈的领导者。（2）低关怀高定规的领导者：这是较为严厉的领导者。（3）低关怀低定规的领导者：这是一种无能、不合格的领导者。（4）高关怀高定规的领导者：这是一种高效、成功的领导者。2.管理方格理
11、论 在俄亥俄州立大学的领导风格四分图的基础上，布赖克和莫顿于1964年提出了管理方格图。五种典型的领导方式是：（1）1.1为贫乏式领导：领导者对生产对人都很少关心。（2）1.9为俱乐部式领导：充分注意搞好人际关系，但生产任务得不到关心。（3）9.1为独裁式的领导：领导者对生产高度关心，对人则很少关心。（4）9.9为团队式领导：领导者对生产和人都极为关心，通过与职工的互敬互信，依靠协作来完成任务。（5）5.5为中间式领导：领导者折衷地在关心人和关心生产两者间取得平衡。（四）三维构面理论 是20世纪70年代以来美国管理学家雷定（William J.Reddin）的贡献。他所利用的三维构面是：任务导
12、向（Jask orionted）；关系导向（Relationshipsoriented）；领导效能（Leadership effectiveness）。雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式：（1）密切者（related）:是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。（2）分立者（separated）:是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。（3）尽职者（dedicated）:是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。（4）整合者（integrated）:是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实
13、现目标，故属于整合性质。（四）三维构面理论三、权变（或情境）领导理论（一）几种有代表性的权变理论 1.费德勒的权变领导理论 美国管理学家菲德勒（Fred E.Fiedler）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。（1）职位权力。（2）任务结构。（3）上下级的关系。三、权变（或情境）领导理论 环境类型因素有利中 间 状 态不 利12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强
14、弱强弱强弱强弱领导方式任务型关系型任务型对领导的有利性（一）权变理论 2.领导生命周期模式 主要观点是：领导的有效性，在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟度结合起来考虑。领导的生命周期理论可以用四个象限来表示四种适合下属不同成熟阶段的领导方式。曲线段高工作，低关系（命令式领导方式）曲线段高工作，高关系（说明式领导方式）曲线段低工作，高关系（参与式领导方式）曲线段低工作，低关系（授权式领导方式）三、权变（或情境）领导理论（二）路径目标理论 由加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）提出来的。该理论的核心在于领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的
15、目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。（二）路径目标理论1领导者行为领导者行为它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为了考察激励的作用豪斯确定了四种领导方式：（1）指导型领导方式（2）支持型领导方式（3）参与型领导方式（4）成就型领导方式（二）路径目标理论2情景因素情景因素豪斯提出了以下两类情景或权变变量作为领导行为与结果之间的中间变量。（1）下属的权变因素，包括控制点、经验和感知能力。（2）下属控制范围之外的环境权变因素，包括任务结构、
16、正式权力系统以及工作群体。（二）路径目标理论 协调，是指组织领导者从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进组织机构正常运转和工作平衡发展的一种管理活动。第三节 协 调 协调职能是领导的重要工作。在管理过程中，由于管理体制不顺、权责划分不清，政出多门，互相扯皮；领导班子不团结；干部素质上的差异，导致对问题的认识和看法的不一致；决策失误、计划不周，导致执行的困难；客观情况的重大变化，导致原来的工作计划无法继续实施；单位、部门之间的本位主义和个人感情上的隔阂，导致相互之间的矛盾和冲突等，使得组织管理过程中充满各种矛盾和冲突。
17、因此，需要协调。一、协调的重要性 二、协调的范围n上下级之间的关系，包括上下级机关、领导与群众之间的关系；n同级之间的关系，包括平行的部门、单位、职位之间的关系；n社区公众之间的关系，包括所在地区的其他单位、部门、个人之间的关系。三、协调的内容n协调奋斗目标。n协调工作计划。n协调职权关系。n协调政策措施。n协调思想认识。一、沟通的重要性 沟通一词源于拉丁语的动词（communicare），意为“分享、传递共同信息”，英文的沟通也曾翻译为“交际”或“社交”，即社会上人与人之间使用语言等媒介进行思想、观念、感情、意志的交往、相互作用的一种行为。沟通简单地说就是信息交流，就是指一方将信息传递给另一
18、方，期待其做出反应的过程。（1）沟通首先要信息传递。（2）沟通需要理解信息。（3）沟通是双方的行为。第四节 沟 通 （1）有效沟通是正确决策的必要前提决策必须占有休息 （2）有效的沟通是组织目标实现的重要手段知晓目标、认识目标重要性 （3）有效的沟通是履行领导职能的基本途径指令的传达。（4）有效的沟通是改善人际关系的重要条件。沟通的重要性 美国著名的公共关系专家特立普、森特在他们合著的被誉为“公关圣经”的著作有效的公共关系中提出了有效沟通的“7C原则”。（1）可信赖性（credibility）。（2）一致性（又译为情境架构）（context）。（3）可接受性（content）传播信息与受众有关
19、。（4）明确性（clarity）信息简单明了。（5）渠道的多样性（channels）。（6）持续性与连贯性（continuity and consistency）。（7）受众能力的差异性（capability of audience）。二、有效沟通的原则三、信息沟通过程（1）发送者。发送者即信息源。信息发送者是一个沟通过程的原点，为了某种需要，他准备向接收者传递某些信息。（2）编码。信息是一种抽象的意识，需要借助技术手段才能表达出来，这就是信息的编码过程。（3）信息通道。通道是指传递信息的媒介。信息沟通的过程四、沟通的类型 （一）按沟通的组织系统分类 1.正式沟通 正式沟通指的是通过组织明文规
20、定的渠道进行信息的传递和交流。优点：沟通效果较好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。四、沟通的类型 2.非正式沟通 非正式沟通指的是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。缺点：非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听，应予重视，注意防止和克服其消极的方面。沟通的类型 （二
21、）按沟通的方式分类 沟通按其方式可以分为口头沟通、书面沟通、语言沟通和非语言沟通。（三）按信息传播的方向分类 沟通按信息传播的方向可以分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。（1）上行沟通，是指自下而上的沟通，即下级向上级汇报情况，反映问题。这种沟通既可以是书面的，也可以是口头的。（2）下行沟通，是指自上而下的沟通，即领导者以命令或文件的方式向下级发布指示、传达政策、安排和布置计划工作等 （3）平行沟通，是指同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。沟通的类型（四）按沟通网络的基本形式分 沟通按其网络的基本形式分类有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。（五）按沟通是否有反馈分类 沟通按是否有
22、反馈分为单向沟通和双向沟通 单向沟通是指信息的发送者和接收者的位置不变的沟通方式 双向沟通是指信息的发送者和接收者的位置不断变换的沟通方式五、信息沟通的障碍及其克服（一）信息沟通的障碍 沟通障碍主要来自以下几个方面：1.语言障碍，习惯性思维，产生理解差异；2.环节过多，引起信息损耗；3.信誉不高，妨碍沟通；4.沟通要求不明，渠道不畅；5.外界环境的干扰。1.沟通要有认真的准备和目的性，力求表达准确；2.沟通要有诚意，取得对方的信任并和被沟通者建立感情；3.重视非语言沟通手段；4.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；5.恰当地选择沟通时机、方式和环境；6.疏通沟通渠道，设计固定沟通渠道，形成沟通常
23、规；7.掌握倾听的技巧；8.掌握说的技巧。（二）信息沟通障碍的克服本章小结领导一词可以从名词和动词两个方面来理解。领导的实质是一种影响力。领导者对他人产生影响力的基础是权力，这种权力分为职位权力和个人权力两大类。领导的作用主要是指挥、激励、协调和沟通。现有的有关领导的理论可以分为人性假设理论、特性理论、行为方式理论、权变（或情境）理论三大类。本章小结领导最重要的工作就是协调和沟通。信息沟通必须具备三个要素：信息的发送者、信息的接收者、所传递的信息内容。对组织内发生的沟通方式可以从不同的角度进行分类。在沟通的过程中，由于外界干扰以及其他种种原因，致命信息的传递不能发挥正常的作用，从而降低了沟通的有效性。管理者必须懂得和识别这些障碍因素，还必须掌握克服、消除这些障碍的有效方法及沟通技巧，提高沟通水平。
