1、2022-8-5第2章连锁经营组织设计第第2章连锁经营组织设计章连锁经营组织设计第2章连锁经营组织设计 本章学习目标本章学习目标知识目标：知识目标：掌握连锁企业组织设计的基本内容，了解连锁组织设计应考虑掌握连锁企业组织设计的基本内容，了解连锁组织设计应考虑的因素；掌握大型连锁组织、中小型连锁组织机构设计的不同特点；的因素；掌握大型连锁组织、中小型连锁组织机构设计的不同特点；了解连锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；了解连锁了解连锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；了解连锁企业企业4种管理模式的优缺点。种管理模式的优缺点。技能目标：技能目标：学会编写岗位职务说明书；学会进行有效授
2、权。学会编写岗位职务说明书；学会进行有效授权。能力目标：能力目标：能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组织结构存在的问题。织结构存在的问题。第2章连锁经营组织设计本章主要内容本章主要内容21 组织设计内容及影响因素组织设计内容及影响因素22 不同阶段连锁组织结构型态不同阶段连锁组织结构型态23 连锁总部职能设计连锁总部职能设计24 门店职能与岗位设计门店职能与岗位设计25 连锁企业的管理模式连锁企业的管理模式第2章连锁经营组织设计2 21 1 组织设计内容及影响因素组织设计内容及影响因素211 连锁组织设计内容连锁组织设计内
3、容212 连锁组织设计因素分析连锁组织设计因素分析第2章连锁经营组织设计211 连锁组织设计内容连锁组织设计内容 组织结构（组织结构（Organization structure）是指一个组织）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。程及企业内部协调与控制机制等。第2章连锁经营组织设计组织结构设计的内容主要有：组织结构设计的内容主要有：按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各按照企业战略
4、目标要求，建立合理的组织架构，包括各 个管理层次和职能部门的建立；个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅 通的信息沟通渠道；通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以 保证所建立的组织结构有效地运转；保证所建立的组织结构有效地运转；根据企业内外部环境
5、因素的变化，适时地调整组织结构。根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。第2章连锁经营组织设计212 连锁组织设计因素分析连锁组织设计因素分析1连锁企业经营环境连锁企业经营环境2连锁企业战略连锁企业战略3连锁企业规模连锁企业规模4经营技术经营技术第2章连锁经营组织设计外部环境：外部环境：环境机会环境威胁不确定性资源可利用性内部环境：内部环境：优势劣势核心能力领导风格过去业绩企业战略：企业战略：企业使命市场定位竞争战略发展战略组织设计：组织设计：结构形式职责确定权力分配控制系统沟通渠道组织文化有效性结有效性结果果：资源的获取效率目标达成竞争力利益相关者价值企业规模企业规模经营技术经营技
6、术 图图2-12-1：影响组织设计的各种因素关系图：影响组织设计的各种因素关系图第2章连锁经营组织设计表表2-12-1：不同竞争战略的组织结构特征不同竞争战略的组织结构特征战战 略略组组 织织 特特 征征成本领先战略成本领先战略明确的职责分工、高度的中央集权、严格的成本控明确的职责分工、高度的中央集权、严格的成本控制、标准的操作程序、高效的资源获取和分销系统；制、标准的操作程序、高效的资源获取和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督、有以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。限的员工授权；经常和详细的控制性报告。差异化战略差异化战略有机的、
7、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工；较多的授权。创新的员工；较多的授权。目标集聚战略目标集聚战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的
8、成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。触的授权。第2章连锁经营组织设计2 22 2 不同阶段连锁组织结构型态不同阶段连锁组织结构型态221 中小型连锁经营组织中小型连锁经营组织222 大型连锁经营组织大型连锁经营组织第2章连锁经营组织设计221 中小型连锁经营组织中小型连锁经营组织 小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约构适用于门店数目不多（约1020家左右）、门店面积不家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初大、经营商品较少、经营区域
9、集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。经营对总经理负责。第2章连锁经营组织设计 总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织结构小型连锁企业的组织结构第2章连锁经营组织设计中型连锁企业的组织结构：中型连锁企业的组织结构：当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无不断增加，经营区域也不断扩大
10、，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。组织系统；下层是门店。第2章连锁经营组织设计 总 经 理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店A商品采购室B商品采购室配送中心中型连锁企业的组织机构中型连锁企业的组织机构第2章连锁经营组织设计222 大型连锁经营组织大型连锁经营组织1
11、跨区域大型连锁经营组织跨区域大型连锁经营组织2多元化大型连锁经营组织多元化大型连锁经营组织3大型连锁组织设计应注意的问题大型连锁组织设计应注意的问题第2章连锁经营组织设计 1跨区域大型连锁经营组织跨区域大型连锁经营组织 对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部部地区管理部地区管理部门店。在三级管理中，连锁总部主门店。在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，
12、在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。许多重大问题上的决策仍由总部做出。第2章连锁经营组织设计 最高管理层 企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构跨区域大型连锁企业组织机构 第2章连锁经营组织设计 如果连锁企业的发展跨出了
13、国界，那么其组织结构如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁事业司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业
14、务和国际业务不因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。锁组织了。第2章连锁经营组织设计2多元化大型连锁经营组织多元化大型连锁经营组织 世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业业
15、拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取咖啡店连锁和药店连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营的连锁企业的各项
16、事业发展到一定规模时，每个多元化经营的连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面再设地区管理部来管理门店的营运工作，由此形事业部下面再设地区管理部来管理门店的营运工作，由此形成四层或五层管理体制。成四层或五层管理体制。第2章连锁经营组织设计3大型连锁组织设计应注意的问题大型连锁组织设计应注意的问题 管理层级的问题管理层级的问题 管理层级数越多，各个层级的沟通就越困难，产生的协管理层级数越多，各个层级的沟通就越困难，产生的协调问题就越多，而且决策所经的路径就越长，组织将无法适调问题就越多，而且决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，这种组织形态也十分不符合经应变化，迅
17、速灵活调整脚步，这种组织形态也十分不符合经济效益。层级数过少，也不可避免会出现另一些问题，每位济效益。层级数过少，也不可避免会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，以致无法有效发挥协调功能。管理者直接管辖的人数过多，以致无法有效发挥协调功能。因此，连锁组织的管理层级要适当。尽管连锁企业由于业务因此，连锁组织的管理层级要适当。尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助
18、现代化的信息沟扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。第2章连锁经营组织设计 管理幅度问题管理幅度问题 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数，管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数，和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层次多，和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（管理幅度就要窄些（“瘦长瘦长”型组织结构）；组织的管型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平扁平”型组织结构）。型组织结构）。一般而言
19、，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对的一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对的问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是如何执行决策而不是作出决策，题主要是日常事务，是如何执行决策而不是作出决策，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。第2章连锁经营组织设计 组织调整与稳定问题组织调整与稳定问题 组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对
20、的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是使稳定性和适应组织目标的适应性。企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个
21、僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。织。第2章连锁经营组织设计2 23 3 连锁总部职能设计连锁总部职能设计231 连锁总部的基本职能连锁总部的基本职能232 连锁总部各部门职责连锁总部各部门职责233 岗位任务说明书岗位任务说明书第2章连锁经营组织设计231 连锁总部的基本职能连锁总部的基本职能1经验积累功能经验积累功能2教育培训的功能教育培训的功能3指导的功能指导的功能4营销的功能营销的功能5展店的功能展店的功能6物流服务功能物流服务功能7研发的功能研发的功能8财务的功能财务的功能9信息的功能信息的功能第2章连锁经营
22、组织设计232 连锁总部各部门职责连锁总部各部门职责v企划部的职责企划部的职责v发展部的职责发展部的职责v发展部的职责发展部的职责v物流部的职责物流部的职责v财务部的职责财务部的职责v行政部的职责行政部的职责v信息服务部的职责信息服务部的职责第2章连锁经营组织设计233 岗位任务说明书岗位任务说明书 岗位职责不仅仅在连锁总部中需要明确，在连锁门店岗位职责不仅仅在连锁总部中需要明确，在连锁门店中也同样需要明确。企业从总经理开始到最基层的员工，每中也同样需要明确。企业从总经理开始到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力
23、，担任此职务必须具备的条件，都应清楚地加以描述或说明，担任此职务必须具备的条件，都应清楚地加以描述或说明，制订岗位任务说明书，使每个人都知道任务是什么，如何在制订岗位任务说明书，使每个人都知道任务是什么，如何在岗位上做出良好的工作绩效。岗位任务说明书概括了每个职岗位上做出良好的工作绩效。岗位任务说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，它是对员工进行聘用、监督务的名称、目标、任务和责任，它是对员工进行聘用、监督和评价的工具。和评价的工具。第2章连锁经营组织设计表表2-22-2：连锁总部信息服务部的岗位设计及职责连锁总部信息服务部的岗位设计及职责部门：信息服务部工作目标：负责建立开发维护整个
24、公司信息系统，保证总部及各分店的网络及其硬件正常运作，对于集团信息业务提出集成解决方案，并监督执行其实施。及时掌握行业发展动态，对公司管理层提供相应决策信息参考，监控公司信息平台业务运作。部门岗位与编制：总监1名 办公室主任1名系统集成经理1名 系统集成部工程师3名维护中心经理1名 维护工程师4名数据中心经理1名 数据工程师3名系统开发经理1名 系统分析员3名秘书1名工作职责：负责公司信息技术的全面工作，即总部与分店的网络、软硬件的正常工作，保证门店电脑系统能正常运转；负责公司各门店的广域网、局域网，硬件设备及POS-MIS系统的软件开发和维护；负责公司总部局域网及所有电脑设备的软硬件维护、设
25、备的验收；POS-MIS系统的开发维护及培训。经营数据统计整理和分析，满足公司各部门需要，为提高商品管理水平服务；收集消费需求、行业竞争状况、经济景气等有关信息，加工处理，提供有关部门决策参考。第2章连锁经营组织设计 表表2-3：系统集成部经理岗位任务说明书系统集成部经理岗位任务说明书职位名称：系统集成部经理 ；所属部门：信息服务部 ；直接上级：总监 ；直接下属：系统集成工程师 ；内部关联单位：各分店区域信息技术单位；外部关联单位：；一、任职资格：学历、专业：专科以上学历，计算机相关专业 ；工作经验：有3年以上相关工作经验 ；专业知识与技能：较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和
26、设计，大型商场POS系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力 ；品德、素养：具有良好的职业操守，强烈的责任心和事业心，以及正直与诚实的美德；计算机、外语水平：精通电脑、熟练阅读英文 ；二、工作目标：确保部门工作的正常运作，技术方案的出具，新开店的技术安排。三、工作职责：（1）督导、考核、系统集成部各项工作内容；（2）实施、培训内部区域网路系统及硬件；（3）建立、培训分店与总部POS系统与硬件及网络联系；（4）部门与分店技术工作的协调；（5）对本部门人员进行指导、监督和评估；（6）撰写系统集成方案。第2章连锁经营组织设计2 24 4 门店职能与岗位设计门店职能与岗位设计 241 门店的基
27、本职能门店的基本职能 242 门店岗位设计门店岗位设计第2章连锁经营组织设计241 门店的基本职能门店的基本职能v店面环境管理。主要包括店头的外观管理以及气氛营造、卫店面环境管理。主要包括店头的外观管理以及气氛营造、卫生管理、经营设施管理等店内的环境管理。生管理、经营设施管理等店内的环境管理。v人员管理。主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。人员管理。主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。v商品管理。主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品商品管理。主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的
28、管理。v现金管理。包括收银管理和进货票据管理等。现金管理。包括收银管理和进货票据管理等。v信息管理。主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管信息管理。主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管理；竞争者信息管理等。理；竞争者信息管理等。第2章连锁经营组织设计242 门店岗位设计门店岗位设计1店长的职责店长的职责2助理店长（副店长）职责助理店长（副店长）职责3收银员职责收银员职责4理货员职责理货员职责5导购员职责导购员职责6防损员（保安员）职责防损员（保安员）职责第2章连锁经营组织设计2 25 5 连锁企业的管理模式连锁企业的管理模式251 集权管理模式集权管理模式252 分权管理模式分权管理
29、模式253 混合管理模式混合管理模式254 契约管理模式契约管理模式第2章连锁经营组织设计251 集权管理模式集权管理模式 集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，连锁企业所在的
30、行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。快餐店等。第2章连锁经营组织设计252 分权管理模式分权管理模式 分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权将大部分下放到各门店，决策权，但具体的经营策略决定权将大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市的需要。这种管理模式
31、适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。锁组织。第2章连锁经营组织设计253 混合管理模式混合管理模式 混合管理模式是指将一部分经营权力集中，由总混合管理模式是指将一部分经营权力集中，由总部各职能部门负责，而另一部分权力下降，给门店一部各职能部门负责，而另一部分权力下降，给门店一定的灵活性，门店对价格制定、服务策略、商品组合定的灵活性，门店对价格制定、服务策略、商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。其目策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。其目的既要达到资源整合获取规模效益，
32、又要调动门店的的既要达到资源整合获取规模效益，又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。第2章连锁经营组织设计 254 契约管理模式契约管理模式 契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同契契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者间关系的建立、延续和终止的依据。其典型的形式就是特许连间关系的建立、延续和终止的依据。其典型的形式就是特许连锁经营，此外还有自由连锁经营。锁经营，此外还有自由连锁经营。契约管理的特点是，契约中规定的权力完全集中于总部，契约管理的特点是，契约中规定的权力完全集中于总部，而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。2022-8-5第2章连锁经营组织设计
