1、主要内容 第一节第一节 国际企业战略管理概述国际企业战略管理概述 第二节第二节 国际企业的战略模式选择与经营业国际企业的战略模式选择与经营业务定位务定位 第三节第三节 国际企业战略分析工具国际企业战略分析工具 第四节第四节 国际企业战略联盟国际企业战略联盟第一节第一节 国际企业战略管理概述国际企业战略管理概述 一、国际企业战略及其特点一、国际企业战略及其特点（一）战略内涵（一）战略内涵 邓宁邓宁跨国企业与全球经济跨国企业与全球经济：在在特定时期内，为了特定时期内，为了实现组织目标实现组织目标，企业家在安排资企业家在安排资源源和能力上精心做出的和能力上精心做出的选择。选择。布鲁斯布鲁斯 汉德森汉
2、德森战略的起源战略的起源：为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对任何企业，这种选择是一个不断重复、修正的过程。任何企业，这种选择是一个不断重复、修正的过程。杰姆斯杰姆斯 奎恩奎恩应付变化的战略应付变化的战略：战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的整体中。动次序综合到一个有内在联系的整体中。竞争性竞争性长期性长期性灵活性灵活性全局性全局性风险性风险性（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义 国际企业跨国经营战略就是从机遇和风险国际
3、企业跨国经营战略就是从机遇和风险的角度评价现在及未来的环境，从优势和的角度评价现在及未来的环境，从优势和劣势的角度评价公司的现状，进而选择和劣势的角度评价公司的现状，进而选择和确定公司的全球、长远目标，制定和选择确定公司的全球、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。实现目标的行动方案。（四）国际企业战略的构成要素（四）国际企业战略的构成要素 企业企业战略（战略（Corporate StrategyCorporate Strategy）：）：由公司最由公司最高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。会的批准。1.1.有效调动各种资源，实现跨行业和
4、跨国多样有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营。化经营。2.2.对下属子公司进行资产重组，加强长期竞争对下属子公司进行资产重组，加强长期竞争优势，改进整体经营绩效。优势，改进整体经营绩效。3.3.确定投资重点，把公司的有限资源配置到最确定投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的业务中。有发展潜力的业务中。例：诺基亚例：诺基亚（二）事业战略（二）事业战略(Business Strategy)(Business Strategy)：事业战略是把企业级战略具体化，以单一业事业战略是把企业级战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，
5、在相关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置以及营销安排等。以及营销安排等。（三）职能战略（三）职能战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)：它是由各职能部门的经理负责制定的战略，它是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。用于指导公司的职能性活动。（四）国际企业战略的构成要素（四）国际企业战略的构成要素（四）国际企业战略的构成要素（四）国际企业战略的构成要素公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略战略管理是围绕着战略的战略管理是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而分析、选择
6、、实施和评估而采取的一系列手段与措施的采取的一系列手段与措施的全过程。根据安索夫的战略全过程。根据安索夫的战略管理理论，企业战略的选择管理理论，企业战略的选择依据其区域和职能可划分为：依据其区域和职能可划分为：企业总体战略、企业总体战略、_和职能战略三个层次。和职能战略三个层次。安索夫论战略管理安索夫论战略管理 企业高层管理者为保证企业的可持续生存企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来、动态
7、而连续的从决战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。策到实现的过程。三、国际企业战略管理三、国际企业战略管理（一）基本涵义（一）基本涵义 国际企业战略管理就是国际企业面对错综国际企业战略管理就是国际企业面对错综复杂、竞争激烈的国际经营环境，复杂、竞争激烈的国际经营环境，在全球在全球竞争分析的基础上，确立国际企业的战略竞争分析的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。划，并组织实施与控制的全过程。三、国际企业战略管理三、国际企业战略管理（二）国际企业战略管理的特征（二）国际企业战略管理的特征1.集
8、权和分权的均衡点运动更加灵活和频繁集权和分权的均衡点运动更加灵活和频繁2.战略控制手段由资本、人事过渡到信息战略控制手段由资本、人事过渡到信息3.战略绩效评价标准的范围大大拓宽战略绩效评价标准的范围大大拓宽4.冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略管理实施中的重要保障管理实施中的重要保障5.灵活的组织设计和运作灵活的组织设计和运作当前当前企业企业的宗的宗旨和旨和目标目标外部外部环境环境分析分析内部内部资源资源分析分析发现发现机会机会和和威胁威胁识别识别优势优势和和劣势劣势战略战略模式模式战略战略目标目标经营经营方向方向战战略略规规划划战战略略实实施施战战略略控
9、控制制（三）国际（三）国际企业战略管理过程企业战略管理过程（四）国际企业战略管理的意义（四）国际企业战略管理的意义 加强公司的统一性、合作性和协调性，强加强公司的统一性、合作性和协调性，强化整体功能；化整体功能；更好地预测和应对环境变化；更好地预测和应对环境变化；协调与整合各国的业务；协调与整合各国的业务；提供中枢管理，更好实现企业目标。提供中枢管理，更好实现企业目标。第二节第二节 国际企业的战略模式选择与经营业务定位国际企业的战略模式选择与经营业务定位 一、国际企业的战略模式选择一、国际企业的战略模式选择H.V.H.V.PerlmutterPerlmutter母国母国中心中心东道国东道国中心
10、中心区域区域中心中心全球全球中心中心Ability to Manage Cultural Diversity Four distinct attitude clusters useful in thinking about,and characterizing corporate worldviews or mindsets:Ethnocentrism Parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.Polycentrism Managers in t
11、he host country know the best work approaches and practices for running their business.Regiocentrism Nationals of the region in which operations actually take place are better able to deal with language and cultural problems than are managers from outside the region.Geocentrism A world-oriented view
12、 that focuses on using the best approaches and people from around the globe.跨国经营战略模式比较跨国经营战略模式比较母国中心母国中心 东道国中心东道国中心区域中心区域中心全球中心全球中心战略重心战略重心全球全球一体化一体化东道国东道国国民反应国民反应区域一体化及区域一体化及东道国反应东道国反应全球一体化及东道国全球一体化及东道国国民反应折中与混合国民反应折中与混合组织结构组织结构产品分产品分部为主部为主地区分部及有自地区分部及有自主权的子公司主权的子公司产品分部与地产品分部与地区分部结合区分部结合网络结构、网络结构、矩
13、阵或多维结构矩阵或多维结构决策方式决策方式集中，集中，自下而上自下而上区域内子公司间区域内子公司间磋商决定磋商决定公司各级互相公司各级互相磋商决定磋商决定系统决策系统决策信息沟通信息沟通总部下达总部下达来自总部信息少来自总部信息少子公司间沟通少子公司间沟通少区域内区域内纵横沟通纵横沟通全球性全球性纵横沟通纵横沟通文化特征文化特征母国文化母国文化东道国文化东道国文化区域文化区域文化全球文化全球文化生产方式生产方式大量生产大量生产批量生产批量生产灵活制造灵活制造灵活制造灵活制造产品开发产品开发母国为主母国为主东道国需求为主东道国需求为主区域为主区域为主全球性产品全球性产品问题与思考 不同战略模式的
14、产品定价有什么不同？不同战略模式的产品定价有什么不同？不同战略模式的品牌策略有什么不同？不同战略模式的品牌策略有什么不同？不同战略模式的人员配备上有什么差异？不同战略模式的人员配备上有什么差异？u人员选拔人员选拔上，本土化上，本土化策略；策略；u广告广告也是本土化策也是本土化策略：略：u中国中国“海尔，中国造海尔，中国造”，“海尔真诚到永远海尔真诚到永远”；u美国：美国：“What the world comes home to”What the world comes home to”；u欧洲欧洲：“Haier and Higher”Haier and Higher”；u经营形式的选择：欧洲
15、采取购并；进入美国采取创经营形式的选择：欧洲采取购并；进入美国采取创建；进入日本采取与日本三洋合作的方式。建；进入日本采取与日本三洋合作的方式。海尔的东道国战略海尔的东道国战略Pressures for Global Integration and Local ResponsivenessGLOBALViews the world as a single market.Operations are controlled centrally from the corporate office.TRANSNATIONALSpecialized facilities permit local res
16、ponsiveness.Complex coordination mechanisms provide global integration.INTERNATIONALUses existing capabilities to expand into foreign markets.MULTINATIONALSeveral subsidiaries operating stand-alone business units in multiple countries.Pressures for local responsivenessPressures for global integratio
17、n二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（一）国际企业的的业务开发方向（二）国际企业的（二）国际企业的“归核化归核化”战略趋势战略趋势二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（一）国际企业的的业务开发方向 1、产品、产品-市场的扩张市场的扩张 H.Igor Ansoff（1918-2002）战略管理的鼻祖，）战略管理的鼻祖，率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，是把战略论，第一个阐述了企业竞争优势概念，是把战略管理与混乱环境联系起
18、来的权变理论奠基人。管理与混乱环境联系起来的权变理论奠基人。公司战略公司战略1965 战略管理概念战略管理概念1972 从战略规划到战略管理从战略规划到战略管理1976 战略管理战略管理1979 植入战略管理植入战略管理1984战略管理战略管理 安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业学领域，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。企企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相
19、互适应时，才能有效地提高这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。企业的效益。安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。国的企业组织进行输送。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型ProductDevelopment产品拓展产品拓展Diversification多元化策略多元化策略Market Penetration市场渗透市场渗透ConsolidationMarket Development市场开拓市场开拓新新产产品品现现有有产产品品现有市
20、场现有市场新市场新市场伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型 1、市场渗透市场渗透（Market Penetration）以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型 2、市场开发市场开发（Market D
21、evelopment）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。身的核心技术则不必改变。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型 3、产品延伸产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度
22、和广度，推出新一代或是相关的现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。的占有率。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型 4、多样化经营多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等等know-how上取得某种综效（上取得某种综效（Synergy
23、），否），否则多样化的失败机率很高。则多样化的失败机率很高。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型 5、市场巩固市场巩固（Consolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，通常，Consolidation在安索夫矩阵中与在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。占据同一格。公司战略的
24、核心 公司战略的四个构成要素是产品公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长市场范围、成长方向、竞争优势方向、竞争优势和和协同作用协同作用。安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，此，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采
25、取界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。的行动。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（一）国际企业的的业务开发方向 2、企业边界的延展方向、企业边界的延展方向 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营模式，实扩大业务的深度和广度，扩大经营模式，实现企业可持续发展现企业可持续发展。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（一）国际企业的的业务开发方向 2、企
26、业边界的延展方向、企业边界的延展方向（1）垂直）垂直/纵向一体化：沿着产业价值链的方向连纵向一体化：沿着产业价值链的方向连续扩张。续扩张。后向一体化：后向一体化：企业向生产链的上游（供应商）联合；企业向生产链的上游（供应商）联合；前向一体化：前向一体化：企业同生产链的下游（销售商）联合企业同生产链的下游（销售商）联合（2）水平）水平/横向一体化：企业与同一经营领域的企横向一体化：企业与同一经营领域的企业或经营单位进行联合。业或经营单位进行联合。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（一）国际企业的的业务开发方向 2、企业边界的延展方向、企业边界的延展
27、方向（3）同心）同心/相关多元化：企业增加新的，与原有业相关多元化：企业增加新的，与原有业务相关的产品或服务；务相关的产品或服务；（4）混合多元化：企业增加新的，与原有业务不）混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务；相关的产品或服务；（5）横向多元化：企业进入市场相关但技术不相）横向多元化：企业进入市场相关但技术不相关的业务领域，即关的业务领域，即企业向现有客户提供新的、与原企业向现有客户提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。有业务不相关的产品和服务。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位（二）国际企业的（二）国际企业的“归核化归核化”战略趋势战略趋势 1、企业
28、核心能力、企业核心能力 战略管理理论的发展经历三阶段：经典战略理论战略管理理论的发展经历三阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段和核心能力理论阶段。阶段、产业结构分析阶段和核心能力理论阶段。核心能力理论是由普拉哈拉德和哈默于核心能力理论是由普拉哈拉德和哈默于1990年首年首次提出的，他们在次提出的，他们在哈佛商业评论哈佛商业评论发表的发表的公公司的核心能力司的核心能力成为最经典的文章之一。此后，成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题被广为核心能力理论成为管理理论界的前沿问题被广为关注。关注。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 1、企业核心能力、企业
29、核心能力 核心能力就是一个组织中的积累性学识，特别是核心能力就是一个组织中的积累性学识，特别是关于关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。识。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体
30、员工的共同行为。共同行为。核心能力的特征核心能力的特征 价值性：价值性：对于提高最终产品的用户价值至关重要，是对于提高最终产品的用户价值至关重要，是用户价值的来源。用户价值的来源。独特性：独特性：企业所特有的，是独树一帜的。企业所特有的，是独树一帜的。难以模仿性：难以模仿性：企业特定发展过程的产物，具有路径依企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，其他企业很难复制和模仿。赖性和不可还原性，其他企业很难复制和模仿。延伸性：延伸性：可给企业衍生出一系列新的产品可给企业衍生出一系列新的产品/服务服务,使企使企业得以扩展到相关的新的业务领域。业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性：动态性：
31、是资源长期积累的结果，随时间与环境的演是资源长期积累的结果，随时间与环境的演变和市场需求变化，以及随之而来企业战略目标的转变和市场需求变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。移，企业的核心能力必须予以重建和发展。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 1990年，马凯兹（年，马凯兹（Constantinos C.Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文在哈佛商学院完成了他的博士论文多元化、归多元化、归核化与经济绩效核化与经济绩效。此后几年里他陆续发表了几。此后几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标
32、题就年发表的论文标题就叫叫归核化归核化。据马凯兹分析：据马凯兹分析：20世纪世纪80年代美国最大年代美国最大250家企家企业中，仍在多元化扩张的仅占业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核，而采取归核化的已达化的已达20.4%。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，而是强调企业的业务与企业核
33、心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。竞争力增强。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 归核化战略并不是简单地反对并购，而是归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有直接
34、关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务进来，以强化企业的核心业务 二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 2、归核化的战略趋势归核化的战略趋势 把公司业务归拢到最具有竞争优势的行业把公司业务归拢到最具有竞争优势的行业上；上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上；势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展；强调核心能力的培育、维护和发展；重视战略性外包。重视战略性外包。二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 2、归核化的主要措
35、施、归核化的主要措施 出售和撤销出售和撤销 收购和剥离收购和剥离 分拆分拆 战略外包战略外包二、国际企业的经营业务定位二、国际企业的经营业务定位 归核化的好处归核化的好处 归核化使企业集中同类业务市场，提高了归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。企业对新技术的应用水平。归核化有利于产业结构的调整和升级归核化有利于产业结构的调整和升级 思考：归核化对于中国企业而言，有什么意义？u一一、波特的战略模型、波特的战略模型u二、普拉哈拉德二、普拉哈拉德-多兹的战略模型多兹的战略模型u三、业务组合分析模型三、业务组合分析模型u四、波特的价值链模型四、波特的价值链模型u五、五、SWOT
36、SWOT模型模型u六、典型市场结构模型六、典型市场结构模型第三节第三节 国际企业战略分析工具国际企业战略分析工具一、波特的战略模型一、波特的战略模型 迈克尔迈克尔波特（波特（Michael E.Porter，1947），哈佛），哈佛商学院教授，管理思想界商学院教授，管理思想界“活着的传奇活着的传奇”，当今全球，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的第一战略权威，商业管理界公认的竞争战略之父竞争战略之父。代表作品：代表作品：竞争战略竞争战略1980 竞争优势竞争优势1985 国家竞争优势国家竞争优势 1990新进入者的威胁供方议价实力买方议价实力替代产品或服务的威胁供供应应商商购购买买者者替代品
37、替代品生产者生产者现有企业现有企业间的竞争间的竞争潜在进入者潜在进入者五力模型的基本关系五力模型的基本关系供应商供应商顾客顾客买卖买卖关系关系竞争竞争关系关系潜在竞争者潜在竞争者竞争者竞争者替代品替代品未来未来利润利润份额份额三种通用战略 1、差异化战略：其竞争基础在于通过质量或服务等为消费者提供附加价值，消费者为此支付溢价，以弥补较高的成本。2、成本领先战略：以最低成本提供产品或服务，降低成本成为比质量和服务更重要的关注焦点。3、集中战略：企业战略要清晰，“有效实施任何一个通用战略都需要全身心投入”。分类分类战略战略定义定义三种三种通用通用战略战略差异化差异化战略战略企业力求就顾客广泛重视的
38、一些方面在产业企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特的地位以满足顾客的要求。成本领成本领先战略先战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。生产厂商。专一化专一化战略战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细体裁衣使其战略
39、为他们服务而不是为其它细分市场服务。分市场服务。COSTLEADERSHIPDIFFERENTIATIONF O C U SSingle SegmentCOMPETITIVESCOPE Industry-wideSOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGEDifferentiationLow costPorters Generic Strategies波特的通用战略矩阵差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略专一化战略专一化战略（差异化）（差异化）专一化战略专一化战略（成本领先）（成本领先）战战略略目目标标整体市场整体市场局部市场局部市场差异化差异化低成本低成本国际战略模
40、型全球全球 全球全球 受保护市场受保护市场全球细分全球细分当地响应当地响应战战略略目目标标整体市场整体市场局部市场局部市场全球战略全球战略以国家为中心的战略以国家为中心的战略差异化差异化成本领先成本领先国际战略模型纯全球战略纯全球战略以国家为中心战略以国家为中心战略以出口为基础战略以出口为基础战略协协调调程程度度高高低低活动配置类型活动配置类型高投资协调战略高投资协调战略价价值值活活动动地域分散地域分散地域集中地域集中产品一体化战略，国际商务管理产品一体化战略，国际商务管理 产品重点产品重点 多元化战略多元化战略 区域重点区域重点 当地响应战略，自治海外子公司当地响应战略，自治海外子公司高高高
41、高低低低低一一体体化化程程度度响应程度响应程度二、普拉哈拉德二、普拉哈拉德-多兹的战略模型多兹的战略模型一体化一体化响应方格图响应方格图三、业务组合分析模型三、业务组合分析模型（一）销售增长率（一）销售增长率-市场占有率矩阵市场占有率矩阵BostonConsultingGroup,BCG：低高产业成长率产业成长率低高相对市场占有率金牛明星瘦狗问题/幼童10%1.5波士顿矩阵图波士顿矩阵图退出退出高高低低高高市场增长率（）市场增长率（）相对市场占有率相对市场占有率一体化一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发合资经营合资经营收缩收缩剥离剥离清算清算经营单位的销售额经营单位的销售额/
42、主主要竞争者的销售额要竞争者的销售额 产品开发产品开发多元化多元化收缩或剥离收缩或剥离产品开发产品开发市场渗透市场渗透市场开发市场开发剥离剥离（二）麦肯锡矩阵（二）麦肯锡矩阵（GE Matrix）（四）战略集群模型（四）战略集群模型（1）集中战略）集中战略（2）纵向一体化战略）纵向一体化战略（3）中心多样化战略）中心多样化战略 象限象限1（1）集中战略）集中战略（2）横向一体化战略）横向一体化战略（3）退出战略）退出战略（4）清算战略）清算战略象限象限2 象限象限4（1）中心多样化战略）中心多样化战略（2）混合多样化战略）混合多样化战略（3）合资战略）合资战略象限象限3（1）紧缩战略）紧缩战略
43、（2）中心多样化战略）中心多样化战略（3）混合多样化战略）混合多样化战略（4）退出战略）退出战略（5）清算战略）清算战略竞争地位强竞争地位强市场发展快市场发展快 竞争地位弱竞争地位弱市场发展慢市场发展慢 企业基本职能活动企业基本职能活动 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发采购采购内部内部生产生产外部外部市场市场售后售后后勤后勤作业作业后勤后勤营销营销服务服务边边际际效效益益支支持持活活动动主体活动主体活动基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流生产流程生产流程外部物流外部物流市场营销市场营销服务服务利润利润利润利润优化供应链优化供应链降低
44、库存降低库存提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业文化企业形象、企业文化、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告
45、策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询支支持持活活动动积极分析企业的价积极分析企业的价值链值链,灵活运用其他灵活运用其他竞争对手无法效仿竞争对手无法效仿的差异化因素的差异化因素,构筑构筑本企业竞争优势本企业竞争优势。SWOTSWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在机会潜在威胁潜在
46、威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？机会机会(opportunity)优势优势(strength)威胁威胁(threat)弱弱势势（weakness)1、扩张战略、扩张战略SO2、分散战略、分散战略ST（其他市场寻找机会）（其他市场寻找机会）3、防御战略、防御战略WO（发现并利用机会）（发现并利用机会）4、撤退战略、撤退战略WTSWOT AnalysisSWOTStrengths S(strengths)、优势，是组织
47、机构的、优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。额；成本优势；广告攻势等。SWOT AnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣势也是组织机构的劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争资金短缺；经营不善；产品积压
48、；竞争力差等。力差等。SWOT AnalysisSWOTOpportunitiesO(opportunities)、机会是组织机、机会是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。竞争对手失误等。SWOT AnalysisSWOTThreatsT(threats)威胁也是组织机构的外威胁也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。经济衰退；
49、客户偏好改变；突发事件等。SWOT MatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-O a good fitW-O overcome weaknesses for opportunitiesThreatsS-TUse strengths to reduce vulnerabilityW-TPrevent weakness from making it highly susceptible（1）先稳定后发展战略（2）改变产品或市场战略（1）发展型战略（1）改变产品或市场战略（2）一体化或多样化经营战略 （1）紧缩型战略）紧缩型战略（2）退出或清算）退出或清算SWO
50、TAnalysis象限象限3 3象限象限1 1象限象限4 4象限象限2 2SWO T威胁威胁企业企业优势优势机会机会企业企业弱势弱势SWOT MatrixMatchStrengthsOpportunitieswithConvertWeaknessesStrengthsinto六、典型市场结构模型六、典型市场结构模型完全竞争完全竞争市场市场不完全不完全竞争市场竞争市场完全垄断完全垄断市场市场寡头垄断寡头垄断市场市场第四节第四节 国际企业战略联盟国际企业战略联盟 一一、国际企业战略联盟的涵义、国际企业战略联盟的涵义 战略联盟最早是由美国战略联盟最早是由美国DCE公司总裁简公司总裁简-霍兰德霍兰德和
