1、步骤归纳步骤归纳n 问题描述问题描述n 列举导致问题发生的所有可能原因列举导致问题发生的所有可能原因n 通过调研确定真正原因通过调研确定真正原因n 确定解决目标确定解决目标n 确定解决方案的选择标准确定解决方案的选择标准n 确定解决结果的验收标准确定解决结果的验收标准n 制定多个解决方案制定多个解决方案n 选择最佳解决方案选择最佳解决方案n 制定行动实施计划制定行动实施计划n 根据实施中的反馈调整计划、目标、进度等根据实施中的反馈调整计划、目标、进度等n 根据验收标准验收根据验收标准验收n 总结总结如何看待直觉如何看待直觉n CEOCEO们经常感觉自己是靠直觉，而不是逻们经常感觉自己是靠直觉，
2、而不是逻辑推理做决策，如何看待？辑推理做决策，如何看待？nCEO们能够瞬间作出判断并不意味没有经过逻辑推理的过程，只不过这一过程太快了，以致未被注意到；n学习分析与解决问题方法的目的就是为了最终达到由自觉有意识地做，到自由驾驭的境界；目目 录录n 什么是问题什么是问题n 为什么要解决问题为什么要解决问题n 为什么要规范地解决问题为什么要规范地解决问题n 如何分析和解决问题如何分析和解决问题n 步骤归纳步骤归纳n 重要提示重要提示n 团队解决问题团队解决问题n 案例演练案例演练n 参考工具参考工具n 总结总结n 行动计划行动计划重要提示重要提示n 分析与解决问题的目的不是分析与解决问题的目的不是
3、“就事论事就事论事”，也就是，也就是说，不能说，不能“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”，做到，做到“就事论就事论系统系统”才是工作的目标。才是工作的目标。问题的发生很少属于偶然情况，很多是系统结构问问题的发生很少属于偶然情况，很多是系统结构问题受诱因激发后的显现。题受诱因激发后的显现。?就事论系统就事论系统”的含义就的含义就是找出导致问题发生的系统方面的原因，以便制定是找出导致问题发生的系统方面的原因，以便制定方案来改善系统结构，避免此类事情的重复发生方案来改善系统结构，避免此类事情的重复发生n 例一：部分总代理尾大不掉的现象，并非由于代理例一：部分总代理尾大不掉的现象，并非由于代理自身
4、的素质，主要在于厂商自身的素质，主要在于厂商“鸡蛋放在一个篮子里鸡蛋放在一个篮子里”的代理体系所致；的代理体系所致；n 例二：由于无法对处于同一销售区域的多家代理划例二：由于无法对处于同一销售区域的多家代理划定严格清楚的销售范围，必然导致老资格代理对新定严格清楚的销售范围，必然导致老资格代理对新代理的封杀措施。如联想电脑公司的渠道规划处必代理的封杀措施。如联想电脑公司的渠道规划处必须天天监督代理的擅自调价、扰乱市场秩序的举动，须天天监督代理的擅自调价、扰乱市场秩序的举动，还得经常冒充客户明察暗访。还得经常冒充客户明察暗访。-这里系统的概念未必局限在一个企业的内部，这里系统的概念未必局限在一个企
5、业的内部，因此必须在系统的范围制定评价指标来选择解因此必须在系统的范围制定评价指标来选择解决方案，验收结果；决方案，验收结果；重要提示重要提示重要提示重要提示n 如如“啤酒游戏啤酒游戏”中零售商、批发商、厂商若各自从中零售商、批发商、厂商若各自从自身找原因始终找不出。必须从真正的销售链系统自身找原因始终找不出。必须从真正的销售链系统看；看；n 设立解决目标是能否做好工作的前提，否则面对多设立解决目标是能否做好工作的前提，否则面对多种方案会束手无策；种方案会束手无策；-如如何处理迟到的员工；如如何处理迟到的员工；n 没有完美的解决方案。所谓最佳方案是相对而言；没有完美的解决方案。所谓最佳方案是相
6、对而言；n 团队分析与解决问题的效果要明显优于个人；团队分析与解决问题的效果要明显优于个人；团队解决问题团队解决问题n 为什么要团队解决问题为什么要团队解决问题n 按解决问题的流程分配团队中的四种角色按解决问题的流程分配团队中的四种角色n 影响团队解决问题效果的因素影响团队解决问题效果的因素团队解决问题团队解决问题-为什么要团队解决问题为什么要团队解决问题n 分析和解决问题的过程中需要多种不尽相同的能力，分析和解决问题的过程中需要多种不尽相同的能力，而每个人的能力不同，因此需要不同角色的共同参与；而每个人的能力不同，因此需要不同角色的共同参与；n 问题、解决方案往往涉及公司运作中的多个环节和多
7、问题、解决方案往往涉及公司运作中的多个环节和多个岗位，单个人很难顾及全面；个岗位，单个人很难顾及全面；n 一个由不同特点的人员组成的团队往往比个人更能产一个由不同特点的人员组成的团队往往比个人更能产生好想法；生好想法；n 提高参与人员的积极性和对方案的理解和接受，提高提高参与人员的积极性和对方案的理解和接受，提高方案的接受度和成功把握；方案的接受度和成功把握；1 1 3 团队解决问题团队解决问题-按解决问题的流程分配团队中的四种角色按解决问题的流程分配团队中的四种角色n 提议者提议者贡献主意贡献主意提出思路提出思路提供信息提供信息n组织者组织者控制进程控制进程设计架构设计架构确保结果确保结果n
8、 挑战者挑战者提出质疑提出质疑分析风险分析风险发现不足发现不足n协调者协调者关注感受关注感受鼓舞士气鼓舞士气协调关系协调关系团队解决问题缺少任何角色都有风险团队解决问题缺少任何角色都有风险团队解决问题团队解决问题-影响团队解决问题效果的因素影响团队解决问题效果的因素n 四种角色是否配备；四种角色是否配备；n 个人分析与解决问题的能力；个人分析与解决问题的能力；n 团队的氛围；团队的氛围；n 每个人参与的程度；每个人参与的程度；n 成员相互间的协调、配合，责任是否明确；成员相互间的协调、配合，责任是否明确；n 明确的目标、不断创新、明确的目标、不断创新、?.个人解决问题个人解决问题团队团队解决解
9、决问题问题团队团队解决解决问题问题解决问题的效果解决问题的效果好好坏坏总总 结结n 比较产生问题；比较产生问题；n“今天的问题来自于昨天的最佳解决方案今天的问题来自于昨天的最佳解决方案”；n 企业的一切经营活动就是分析与解决问题的过程；企业的一切经营活动就是分析与解决问题的过程；n 分析问题时不能由现象直接到结果，必须有分析过程；分析问题时不能由现象直接到结果，必须有分析过程；n 就事论系统是解决问题的原则；即改善系统结构，避免同样就事论系统是解决问题的原则；即改善系统结构，避免同样问题的再次发生；问题的再次发生；n 明确解决目标，制定多种备选方案，建立评估和验收标准，明确解决目标，制定多种备
10、选方案，建立评估和验收标准，系统反馈等直接影响问题最终的解决效果；系统反馈等直接影响问题最终的解决效果；n 由四种不同角色组成的团队解决问题效果更佳；由四种不同角色组成的团队解决问题效果更佳；n 学会使用参考工具是提高分析与解决问题能力的有效途径；学会使用参考工具是提高分析与解决问题能力的有效途径；制订行动计划制订行动计划计划的好处计划的好处计划的步骤计划的步骤问题树分析法问题树分析法问题优先排序法问题优先排序法行动方案甘特图行动方案甘特图计划中常见的问题计划中常见的问题行动计划行动计划实施实施组织结构组织结构运行体系运行体系责任责任权力权力利益利益人员人员规章制度规章制度主要职能主要职能短期
11、短期监督监督支持支持团队配合团队配合长期长期素质素质技能技能观念观念流出流出不良人员不良人员招进招进优秀人员优秀人员培训培训问题树分析法问题树分析法5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP2P2P3P3P1P1P4P4最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要问题优先排序法（问题优先排序法（PQMPQM模型）模型）服务质量待提高服务质量待提高招聘问题招聘问题培训问题培训问题人手不够人手不够缺乏经验缺乏经验分工方法有缺陷分工方法有缺陷费用不足费用不足课程不适合需要课程不适合需要人力资源问题树人力资源问题树廖廖2 2月底可上班月底可上班,怎样安排工作怎样安排工作资源浪费、重
12、复资源浪费、重复劳动劳动工作交叉工作交叉判断不准，判断不准，包需培训包需培训招聘、薪酬、招聘、薪酬、福利福利时间不确定时间不确定部门、职位特性部门、职位特性共性共性HR HR 作什么作什么各自需求不同各自需求不同外请费用高，外请费用高，各部门难统一各部门难统一内部人：不信任内部人：不信任预算怎么定预算怎么定休息时间休息时间工作时间工作时间周末：上学考试周末：上学考试人多人多是否同意是否同意晚上：效果不好晚上：效果不好简历、面试、统简历、面试、统计福利计福利任务繁杂，如档任务繁杂，如档案、社保、商保案、社保、商保HRHR服务质量待提高服务质量待提高企业文化需加强企业文化需加强规范制度规范制度没有
13、明确的文化没有明确的文化主管只管业务，主管只管业务，不重视或反感不重视或反感劳动合同待审待劳动合同待审待签签员工手册待完善员工手册待完善人力资源问题树人力资源问题树谁主张、决定谁主张、决定员工不感兴趣员工不感兴趣有人不重视有人不重视有人需要，用时有人需要，用时才问才问签多长时间签多长时间规定三地不一规定三地不一员工意见不一员工意见不一各经理意见不一各经理意见不一如何推广如何推广带头违反规定带头违反规定HRHRED公司介绍公司介绍5制度制度4321CBA培训课程培训课程费用费用企业文化企业文化遵守规定遵守规定分工不对分工不对资源浪费资源浪费培训时间培训时间 文体活动文体活动职位说明职位说明沟通渠道沟通渠道员工手册员工手册缺乏经验缺乏经验人手不够人手不够合同合同最差最好最重要最不重要问题优先排序法（问题优先排序法（PQMPQM模型）模型）HRHR谢谢聆听！谢谢聆听！敬请指正！敬请指正！
