1、公司战略管理讲座公司战略管理讲座一、企业管理与企业战略管理一、企业管理与企业战略管理引入：引入：企业的管理形态是根据企业的管理形态是根据市场经济市场经济的发展、的发展、企业企业组织形态组织形态以及以及市场竞争环境市场竞争环境的变化三大因素而演的变化三大因素而演变。变。企业管理已进入战略管理时代。企业管理已进入战略管理时代。2一、企业管理与企业战略管理一、企业管理与企业战略管理企业管理形态演变与企业管理形态演变与战略管理产生战略管理产生第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段 19世纪20年代20世纪初：经验管理形态经验管理形态。第二阶段：现代工厂企业实现大规模生
2、产阶段第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段 20世纪初30年代：生产型企业管理生产型企业管理。第三阶段：现代企业重视商品推销阶段第三阶段：现代企业重视商品推销阶段 20世纪30年代50年代初：以推销为导向的生产型管理以推销为导向的生产型管理。第四阶段：现代企业以市场经营为中心的阶段第四阶段：现代企业以市场经营为中心的阶段20世纪50年代60年代中期：经营型管理经营型管理。第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段始于20世纪60年代中期：战略型管理的新时代战略型管理的新时代。3 一、企业管理与企业战略管理一、企业管理与企业战略管理战略管理的特征：战略管理的特征
3、：全局性全局性长远性长远性对抗性对抗性科学性与艺术性的统一科学性与艺术性的统一 4 4一、企业管理与企业战略管理一、企业管理与企业战略管理从企业内部管理的角度：生产管理、资本运营、战略管理生产管理、资本运营、战略管理。也有人将这个过程定义为：作业管理、运营管理、战略管理作业管理、运营管理、战略管理。或分为：职能战略、事业部战略、公司战略。职能战略、事业部战略、公司战略。5 二、企业战略制定的基本逻辑任何战略的分析、制定与选择从根本上来讲都基于一个逻辑假定。从战略管理的演进来看，可归纳为三种逻辑假定：环境决定论产业结构决定论能力（资源）决定论6二、企业战略制定的基本逻辑环境决定论取决于五大因素：
4、政治法律经济因素社会文化科技因素自然环境因素 运用SWOT矩阵分析。7二、企业战略制定的基本逻辑产业结构决定论取决于五大因素：供应商用户潜在进入者替代者竞争对手8二、企业战略制定的基本逻辑能力决定论能力决定论思路与上述相反：反观自己。思路与上述相反：反观自己。逻辑假定：逻辑假定：与企业外部环境条件相比，企业内部能与企业外部环境条件相比，企业内部能力资源条件对于企业发展，占据市场优势更具有力资源条件对于企业发展，占据市场优势更具有决定性作用；决定性作用；企业内部固有的资源特性和动力差异是企企业内部固有的资源特性和动力差异是企业在竞争优势的创新性、持久性及不断更新能力业在竞争优势的创新性、持久性及
5、不断更新能力方面差异的根本缘由所在；方面差异的根本缘由所在；企业战略的制定与实施必须以企业所具企业战略的制定与实施必须以企业所具有的能力为出发点和基础。有的能力为出发点和基础。9 二、企业战略制定的基本逻辑能力决定论强调企业必须区分：能力决定论强调企业必须区分：“能够做的能够做的”：即企业的强项与弱项。：即企业的强项与弱项。“可能做的可能做的”：即企业的机会和威胁。：即企业的机会和威胁。战略的制定与选择的根本依据是：在战略的制定与选择的根本依据是：在“能够做的能够做的”与与“可能做的可能做的”之间的有之间的有机组合。机组合。10三、企业使命 企业战略制定的第一步，首先要明确本企业在社会经济活动
6、中所扮演的角色，所履行的责任，所从事的业务性质，这些都属于“企业使命”的范畴。像人一样要有一个人生努力目标方向，始终朝着这个方向的努力。企业要想长盛不衰，也应该有一个长久的努力目标与方向。企业使命就要给出这个努力目标与方向。它指导与影响着企业战略的制定。11三、企业使命 企业使命企业使命：企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是一个企业区别于其它企业而存在的目的或理由。这是一个经高度概括、抽象出的概念。其所表达的是企业开展活动的方向、原则和哲学。“使命”有时也称为“指导观念指导观念”。美国学者艾索思主张把“指导观念”改称为“最高目标最高目标”（super ordinate goals），体现
7、企业价值观念，是企业的灵魂企业的灵魂。12三、企业使命 例：例：“向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高办公效率的需求”。“满足人类通讯需要”。“成为快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业”。肯德基 “创造舒适的家庭环境”空调企业从上述案例可看出，企业使命的确定，不是从产品出发，而是从企业满足市场永恒需求出发。13三、企业使命作用：作用：导向功能：指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架；凝聚功能：能使企业的相关利益主体都有机会了解企业的经营宗旨和方向，有利于协调他们之间的关系，形成整体力量；定位功能：有助于界定企业的经营领域，从而为企业开发战
8、略不幸分析界定了范围；形象识别功能：有利于树立自身形象和顾客对企业的辨识。是企业确定战略目标的前提和选择战略方案的依据 14三、企业使命 内容：内容：1 1、企业的生存目的企业的生存目的 德鲁克：企业生存的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业生存的意义。规定组织宗旨：组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。比如：提供能源（而不是出售石油和天然气），提供娱乐活动（而不是经营电影业）。15三、企业使命2 2、企业经营哲学企业经营哲学 也称为组织哲学，对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等。IBMIBM创立之初就确定的组织哲学：创
9、立之初就确定的组织哲学：尊重个人；尊重个人；提供最好的服务；提供最好的服务；追求卓越（所有的工作都能以卓越的方式去完追求卓越（所有的工作都能以卓越的方式去完成）成）16三、企业使命 3 3、企业形象企业形象 企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。17四、企业战略分析战略分析是制定战略的关键步骤。环境决定论逻辑：环境决定论逻辑：五大宏观因素五大宏观因素：政治法律；经济因素；社会文化；科技因素；自然环境因素。18四、企业战略分析政治法律 经济 科技社会文化政治经济体制政局稳定程度路线方针政策法律国际政治法律（人与国
10、家人与国家的关系的关系）经济发展阶段经济总量水平国民收入水平物价水平与通货膨胀经济基础设置经济制度与体制国际经济因素（人与资源的人与资源的关系关系）科技水平科技政策科技转化科技发展动向 社会公共的价值观、信仰、习惯教育水平人口统计特征等（人与人关人与人关系系）四、企业战略分析 一般而言，环境因素环境因素对企业来讲都是不可控的。各种因素非同等重要，对不同行业或企业，在不同时期，有的上升为关键因素，环境分析要抓住关关键因素键因素。社会宏观环境对企业行为的影响一般来讲是间接的，它们是通过任务环境任务环境而影响企业。任务环境：任务环境：主要包括中观的行业结构等，包括供应商、竞争对手、社会公众、股东、客
11、户及其它权利要求者相关集团。2020 四、企业战略分析目的有二目的有二：一是调研预测宏观环境的变化趋势；二是分析这一变化趋势将对企业及其所在行业产生什么影响。方法多种方法多种：定性方法有：头脑风暴法；德尔菲法；趋势外推法；领先指标法等。21四、企业战略分析具体分析具体分析：1 1、对行业边界产生影响、对行业边界产生影响2 2、对顾客行为的影响、对顾客行为的影响3 3、对供应商的影响、对供应商的影响4 4、对产品替代的影响、对产品替代的影响5 5、对关键成功要素的影响、对关键成功要素的影响每个行业或企业的每个行业或企业的关键成功关键成功要素不尽相同。要素不尽相同。这是分析的重点。这是分析的重点。
12、22 四、企业战略分析产业结构决定论：结构决定论：一个企业成败的关键在于把企业战略与企业现实的环境状况、企业行为和企业的市场结果联系在一起。成功成功企业所处产业产业和企业在该产业中的相对市场地位地位。企业的获利能力产业效果和市场地位效果。23四、企业战略分析 潜在进入者潜在进入者供应方供应方买方买方竞争对手竞争对手替代者替代者四、企业战略分析在产业结构分析中，对于这五个方面的分析有详细的分析框架，按照每个维度逐一展开。例如：关于竞争对手的分析，又从五个方面进行。见下图。25四、企业战略分析驱动因素驱动因素未来目标未来目标管理层面管理层面在做什么在做什么现行战略现行战略如何竞争如何竞争假设假设关
13、于自身关于自身与产业与产业能力能力强项与强项与弱项弱项竞争对手的反应竞争对手的反应 地位满意程度；最易地位满意程度；最易攻击点和激怒点；最攻击点和激怒点；最常采用的报复手段常采用的报复手段四、企业战略分析能力决定论能力决定论能力：是企业在其长期发展过程中形成的，能力：是企业在其长期发展过程中形成的，协调协调企业内部各组成部分，增强企业附加值创造和新知企业内部各组成部分，增强企业附加值创造和新知识获得的识获得的集体性学识集体性学识体系的总和。体系的总和。能力观：企业在本质上永远是一个能力体系；积能力观：企业在本质上永远是一个能力体系；积累、维持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争累、维持和运用能
14、力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素；企业能力的储备显著影响企业优势的决定性因素；企业能力的储备显著影响企业的经营范围，特别是多元化经营的广度和深度。的经营范围，特别是多元化经营的广度和深度。27四、企业战略分析核心能力：核心能力：对企业获得超额利润和获得持续对企业获得超额利润和获得持续竞争优势有关键作用的知识和经验就是企业的竞争优势有关键作用的知识和经验就是企业的核心能力。核心能力在本质上是组织方法性知核心能力。核心能力在本质上是组织方法性知识、经验的积累并以一定规则形式予以维持的识、经验的积累并以一定规则形式予以维持的结果。结果。组织资本与社会资本。组织资本与社会资本。28四、企业
15、战略分析核心能力特征：核心能力特征：1 1、扩散性。、扩散性。2 2、价值性。、价值性。3 3、独特性和不可交易性。、独特性和不可交易性。4 4、价值可变性。、价值可变性。5 5、不可还原性。、不可还原性。2929 四、企业战略分析内部分析的主要内容：内部分析的主要内容：1）企业内部资源和能力在形成有效战略中的作用；2）企业内部资源和能力分析；3）企业内部资源和能力是如何形成或转化为竞争优势的；4）企业核心能力分析；5）企业内部综合评价。资源分类：有形资源；无形资源；人力资源。30 四、企业战略分析价价 值值 链链 分分 析析 法法 供应商价值链企业价值链销售渠道价值链买方价值链四、企业战略分
16、析五种基本活动五种基本活动：内部支持；生产经营；外部支持；市场营销和销售；服务。基本活动涉及生产产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等。四种辅助活动四种辅助活动：采购；技术开发；人力资源管理；基础建设。也叫支持性活动，是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。各项活动对价值创造过程有着不同的作用或贡献（如降低成本、提高差异化、提高质量等）32 四、企业战略分析分析内容分析内容：一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。分析角度分析角度：一是
17、对成本的影响；二是对差异化的影响分析标准分析标准：历史分析、行业比较、杠杆分析、最佳业务分析33 五、企业战略制定与选择：通用战略战略的形成战略的形成具体到一个企业，其战略到底是如何形成的，也有许多不同的观点。1 11 1、自然选择观自然选择观22、计划的观点、计划的观点33、逻辑渐进观逻辑渐进观44、文化的观点文化的观点5 55 5、政治的观点政治的观点 34 五、企业战略制定与选择：通用战略三种最基本的战略：成本领先成本领先；差异化差异化和聚焦经营聚焦经营。五种通用竞争战略1、总成本最低战略；总成本最低战略；2、差别化战略；、差别化战略；3、最优供应商战略（综合成本和差别、最优供应商战略（
18、综合成本和差别化）；化）；，4、基于低成本的聚焦战略；、基于低成本的聚焦战略；5、基于差别化的聚焦战略。、基于差别化的聚焦战略。35五、企业战略制定与选择：通用战略总成本最低战略总成本最低战略定义：定义：谋求以比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广谋求以比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客。大顾客。特点：特点：1）跨越整个市场；）跨越整个市场；2）基本产品较好，附加的特色不多（产品质量可接受，但选择性）基本产品较好，附加的特色不多（产品质量可接受，但选择性有限）；有限）；3）不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低）不断寻求在不牺牲可接受的
19、质量和关键特色的前提下努力降低成本；成本；4）高效率低成本的营销运作；）高效率低成本的营销运作；5）较为经济的价格和较为满意的价值；）较为经济的价格和较为满意的价值；6 6）所有的战略要素均以获取低成本优势为目的。）所有的战略要素均以获取低成本优势为目的。36五、企业战略制定与选择：通用战略注意：注意：1、相对低与绝对低的关系2、成本与特色的关系3、低成本与竞争优势关系 3737五、企业战略制定与选择：通用战略适宜情况适宜情况1、买方市场；2、行业产品标准化、普及化，用户很容易从厂商处买到；3、有价值的差异化不多或不重要，从而使购买者对价格异常敏感；4、没有转换成本；38 五、企业战略制定与选
20、择：通用战略成本控制：成本控制：规模经济；规模经济；经验曲线：经验积累，不断学习，包括向竞争经验曲线：经验积累，不断学习，包括向竞争对手学习等；对手学习等；关键性资源的成本：厂家间的资源差异，导致关键性资源的成本：厂家间的资源差异，导致资源成本特别是关键性资源成本的不一样；比如：工资源成本特别是关键性资源成本的不一样；比如：工资成本；原材料、零配件、能源等的采购成本；生产资成本；原材料、零配件、能源等的采购成本；生产与设施的布置方式及地理位置；与设施的布置方式及地理位置；协调成本；协调成本；垂直一体化发展；垂直一体化发展；资源和生产能力利用率，资源共享；资源和生产能力利用率，资源共享；业务流程
21、再造业务流程再造。39五、企业战略制定与选择：通用战略第一利润源第一利润源：从降低物质消耗入手，强化生产（运营、作业）管理。第二利润源第二利润源 从降低劳动力消耗入手，强化人力资源管理第三利润源第三利润源：业务流程再造，强化物流管理40 五、企业战略制定与选择：通用战略差别化战略差别化战略定义：定义：差别化战略：谋求以针对竞争对手差异化的产品，面向整个市场来吸引广泛的顾客。也称差异、标新立异、标歧立异，总之，与众不同，有其“独特”之处；41特点：特点：1、跨越整个市场；2、向买方提供与竞争对手不同的产品或服务，产品变型多，选择余地大，重视差异化特色；3、寻求各种途径来为购买者创造价值，努力寻找
22、产品卓越性；4、营造购买者愿意支付的特色，实施高价以显示产品的与众不同并补偿差别化的成本；5、通过可靠的方式创造产品的差别特点，注重不断地改善和革新保持在竞争中的领先地位。4242五、企业战略制定与选择：通用战略五、企业战略制定与选择：通用战略适用条件：适用条件：1、购买者对产品的偏好具有很强的多样性，标准化的产品难以完全满足其要求；2、面对购买者太强的多样性要求，具有相同能力的生产经营厂商难以完全满足。3、存在多种途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的；4、采用类似差别化途径的竞争对手很少；5、行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新
23、的产品特色。4343五、企业战略制定与选择：通用战略采用差异化战略的关键点：采用差异化战略的关键点：把握消费者现实的与潜在的需求；创造需求，引导市场；最终必须是消费者认同，他们认为有价值，符合他们的偏好。4444五、企业战略制定与选择：通用战略差异化表现为多样化差异化表现为多样化来自于各个不同的环节：设计；生产；营销；服务；品牌；及时；成本与质量；可靠性等。感性消费 45五、企业战略制定与选择：通用战略聚焦战略聚焦战略定义：定义：企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群，某个企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群，某个生产线的一个细分市场或地区市场。生产线的一个细分市场或地区市场。即以某一细分市场为
24、其目标，集中生产该细分即以某一细分市场为其目标，集中生产该细分市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特定的部分买方的需求，从而比竞争对手更好地服定的部分买方的需求，从而比竞争对手更好地服务于目标细分市场的特殊顾客群，在此树立起自务于目标细分市场的特殊顾客群，在此树立起自己的竞争优势己的竞争优势 46五、企业战略制定与选择：通用战略特点：特点：1、一个很小的狭窄市场，其购买者的需求和偏好与市场其他部分有明显区别；2、在所聚焦的狭窄市场上谋求更符合购买者要求和特点的产品与服务；3、按目标市场的特定需要提供定制的产品或服务；47五、企业战略制定与选择：通用
25、战略4、为狭小市场的购买者群进行产品或服务的定制；5、传播企业能够满足购买者特殊需求的能力；6、致力于比竞争对手更好地为聚焦小市场提供更好的产品和服务，保持企业的聚焦形象，不断增大聚焦面，以求进入多个细分市场。48五、企业战略制定与选择：通用战略聚焦战略的有效性聚焦战略的有效性1、相对于企业的能力规模来讲，目标小市场足够大，可以盈利；2、目标小市场具有很好的成长潜力；3、目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视；4、企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源和能力；5、企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者。聚焦战略最适合于“小巨人”型企业。4949五、企
26、业战略制定与选择：通用战略夹在中间及其出路夹在中间及其出路不具有任何竞争优势。产生于两种情况：产生于两种情况：一是没有战略目标，没有选择前所述的战略中任何一种战略；二是选择了某一战略，但未能获得成功。除非行业处于不成熟的快速成长期，否则，“夹在中间”的企业没有利润或只能获得远低于行业的平均利润。要尽快摆脱这种境况。尽快实施或者是成本领先或差别化。5050六、企业战略制定与选择：成长战略企业的成长企业的成长 企业成长的一般规律：单一产品（业务）产品线 扩大销售区域和市场范围 一体化战略（延长企业 的 价 值 链 或 扩 大 企 业 的 规 模）多样化 国际化5151 六、企业战略制定与选择：成长
27、战略上述是一般的大企业成长规律。具体到现实中，绝大数企业由于战略选择及环境变化和自身素质等问题，并不能走过这条路径，在某个阶段停滞不前，或者超越某个阶段，或者未等走完这条发展路径就夭折。美国90年代新创高科技企业的生命周期，90%以上不能坚持到5年。与此相关的还一个问题是，企业与产品一样，有生命周期规律影响与制约。除非始终把握住用户的永恒需求，不断全面创新。5252六、企业战略制定与选择：成长战略企业成长战略企业成长战略企业成长路径与方式的选择，即企业成长战略的制定与选择，以此来扩大企业经营规模、增强抵御市场风险的能力、获得更高的收入水平和盈利水平。成长的理解：“大”与“强”。53六、企业战略
28、制定与选择：成长战略企业成长战略：集中化成长战略；一体化成长战略；多元化成长战略；国际化成长战略。54六、企业战略制定与选择：成长战略集中化战略的界定集中化战略的界定 企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大与做强；基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。5555六、企业战略制定与选择：成长战略集中化战略模式：集中化战略模式：、市场渗透战略市场渗透战略在原有目标市场上，通过努力扩大产
29、品（服务）销售量和提在原有目标市场上，通过努力扩大产品（服务）销售量和提高市场份额来实现集中化战略目标。高市场份额来实现集中化战略目标。、市场开发战略市场开发战略 将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客来实现集中化战略目通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客来实现集中化战略目标。标。、产品开发战略产品开发战略 通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售达到实现集中化战略目标。来增加产品的销售达到实现集中化战略目标。56六、企业
30、战略制定与选择：成长战略集中化成长战略的优点第一，有利于实现规模经济和学习曲线所带来的好处。特别是对中小企业或企业发展的初期，可实现“专业化”，“小而专”、“小而精”，培养出特殊能力（传统国企有“小而全”、“大而全”倾向）。第二，在特定市场上提高知名度，易于把握和跟踪市场需求的变化，建立起竞争优势。第三，该种战略对企业资源及能力要求低，易于实施。5757六、企业战略制定与选择：成长战略集中化成长战略的风险与防范集中化成长战略的风险与防范受行业空间所限或行业变动影响太大。受行业空间所限或行业变动影响太大。行业空间总是有限，这样企业的发展必然要受到行行业空间总是有限，这样企业的发展必然要受到行业空
31、间的限制；业空间的限制；行业的利润率随着行业的发育及竞争结构也在不断行业的利润率随着行业的发育及竞争结构也在不断的变化，高利润率行业会招致更多的投资者参与竞争从而的变化，高利润率行业会招致更多的投资者参与竞争从而导致行业利润率的下降，进一步的投资也会出现边际效益导致行业利润率的下降，进一步的投资也会出现边际效益下降；下降；易出现专业偏好而不愿改变自己的专业领域，从而易出现专业偏好而不愿改变自己的专业领域，从而丧失新的机会。丧失新的机会。当出现替代技术和产品，导致整个行业领域的衰落当出现替代技术和产品，导致整个行业领域的衰落后时，要受到毁灭性打击。后时，要受到毁灭性打击。5858六、企业战略制定
32、与选择：成长战略集中化成长战略的选择选择集中化成长战略应该和差别化战略相配合，以使自己的产品或服务有特色，做到“高、精、专”，在特定目标市场中逐步做大和做强，推进企业发展。某些大公司，也有根据行业的变化，从多样化回归到集中化，只做某种产品或业务的倾向。59六、企业战略制定与选择：成长战略一体化成长战略的界定一体化成长战略的界定定义：定义：企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产链或产业链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。60六、企业战略制定与选择：成长战略一体化战略模式、前向
33、一体化成长战略 沿着生产链向前延伸，进入下一步加工阶段（下游），或进入分销和零售环节。、后向一体化成长战略沿着生产链向后延伸，进入上游加工环节以及其它供应商，将原来的外部交易变为内部交易。6161六、企业战略制定与选择：成长战略3、双向一体化成长战略 同时向前与向后生产链延伸。4、横向一体化成长战略企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面有差异。横向一体化可充分利用与发挥原有的优势强化主业，增加企业的规模经济与范围经济。“同心多元化”6262六、企业战略制定与选择：成长战略最大优点最大优点：使企业市场交易内部化，降低交易费用、发
34、挥企业的垄断优势和兼而获得规模经济与范围经济效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。主要风险主要风险：1）行业风险，受所在行业影响太大；2）管理风险，规模扩大必然带来管理的复杂化，有时整个生产链变化改动更难，组织或体制僵化，甚至增加了交易成本；3）财务风险，资源分散有时会顾此失彼，弱化原来的主业。63六、企业战略制定与选择：成长战略多样化成长战略多样化成长战略 企业的发展扩张是在现有的产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。64六、企业战略制定与选择：成长战略多样化战略分为两种模式1、相关多元化发展战略企业扩展的业务项目与现有产品、业务间
35、，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而形成在价值链上形成有价值的战略匹配关系，各种产品、业务可共享某些“资源”，提高规模经济与范围经济。共享共享：技术、生产经验、生产设备、营销渠道、品牌、原材料、零部件等。65六、企业战略制定与选择：成长战略2、非相关多元化发展战略、非相关多元化发展战略 企业所扩展或增加的产品、业务项目与企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，无同质性，不存在有价值的战
36、略匹配关系，跨行业经营特征明显。跨行业经营特征明显。66六、企业战略制定与选择：成长战略多元化成长战略的分析选择多元化成长战略的分析选择1、多元化成长战略的优点第一，规避风险；第二，提高收益，寻求新的增长点；第三，形成竞争优势，提高市场竞争力；2、多元化成长战略的风险第一，易陷入“资源危机”或“财务危机”；第二，进入行业或项目选择失误；第三，运营成本（含管理费用），过大而抵消外部经济的协调效应。“管理危机”67六、企业战略制定与选择：成长战略国际化经营成长战略国际化经营成长战略企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内筹划其生产经营活动，获得更大的市场空间、获得更能增加其竞争力的
37、资源，并最终转化为更强大竞争优势，从而以比在国内经营更大规模、更快速度地提高其收入和利润，实现其战略目标。68六、企业战略制定与选择：成长战略 国际化经营类别：国际化经营类别：1、国际成长战略、国际成长战略 企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。场而获得收益。主要适用于当地企业不具备这些技能，当地企业主要适用于当地企业不具备这些技能，当地企业不生产这类产品或不提供该类服务。不生产这类产品或不提供该类服务。产品开发功能放在国内。产品开发功能放在国内。优点：优点：有利于把核心能力转移到外国市场获利；有利于把核心能力转移到外国市场获利；缺点
38、：缺点：不能够对地域差异做出反应；不能实现区位不能够对地域差异做出反应；不能实现区位经济；不能实现经验曲线经济；经济；不能实现经验曲线经济；六、企业战略制定与选择：成长战略 2、多国成长战略、多国成长战略致力于最大程度地满足各个国家和地区的地域差致力于最大程度地满足各个国家和地区的地域差异性，技能、产品、生产制造、研发、营销本土化。异性，技能、产品、生产制造、研发、营销本土化。实质上，是差别化战略在国际成长战略中的具体实质上，是差别化战略在国际成长战略中的具体体现。体现。优点：优点：根据各区域条件定制产品、调整营销策略；根据各区域条件定制产品、调整营销策略；缺点：缺点：难以实现区位经济；不能实
39、现经验曲线经济；难以实现区位经济；不能实现经验曲线经济；不能把核心能力直接转移到外国市场。不能把核心能力直接转移到外国市场。70六、企业战略制定与选择：成长战略 3、全球成长战略、全球成长战略也称之为全球总成本领先战略，按照最大限度也称之为全球总成本领先战略，按照最大限度地获取低成本竞争优势的目标，来规划其全部经营地获取低成本竞争优势的目标，来规划其全部经营活动，它们将所有经营活动按照成本最低原则分散活动，它们将所有经营活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点进行，但在产品和其它功在少数几个最有利的地点进行，但在产品和其它功能活动方面，为节约成本而更多地采取标准化和统能活动方面，为节约成
40、本而更多地采取标准化和统一化。一化。是总成本领先战略在国际成长战略中的具体体是总成本领先战略在国际成长战略中的具体体现。现。71六、企业战略制定与选择：成长战略全球成长战略全球成长战略优点：优点：有利于实现经验曲线经济；实现区有利于实现经验曲线经济；实现区位经济；位经济；缺点：缺点：不能够对地域差异做出反应；不能够对地域差异做出反应；7272 六、企业战略制定与选择：成长战略跨国成长战略跨国成长战略 同时追求在全球范围内的总成本领先战略和差同时追求在全球范围内的总成本领先战略和差别化战略。别化战略。优点：优点：有利于实现经验曲线经济；有利于实现区位有利于实现经验曲线经济；有利于实现区位经济；有
41、利于把核心能力转移到外国市场；有利于经济；有利于把核心能力转移到外国市场；有利于企业获得全球学习的好处；企业获得全球学习的好处；缺点：缺点：由于组织上的问题而很难实行。由于组织上的问题而很难实行。73六、企业战略制定与选择：成长战略 国际化经营所面临的两大压力：成本压力；差别化压力。国际化面临更多、更大的风险（市场、政治、政策、技术、竞争对手）。中国企业国际化面临的新问题：贸易壁垒：技术、行业标准、绿色、反倾销、SA8000（社会责任认证）74六、企业战略制定与选择：成长战略ISO9000ISO9000标准针对的是产品的质量标准针对的是产品的质量ISO14000ISO14000标准针对的是环境
42、质量标准针对的是环境质量SA8000SA8000标准关注的是员工的生存质量。宗旨是标准关注的是员工的生存质量。宗旨是“赋予市场经济以人道主义赋予市场经济以人道主义”。九个方面的要求：童工、强迫劳动、健康与安九个方面的要求：童工、强迫劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理系统。工作时间、工资报酬、管理系统。75 七、企业战略实施与控制战略实施中的变革战略实施中的变革战略实施中，为实现战略目标，特别是作出重大战略调整的战略管理，通常伴随着组织结构变革、组织文化变革和管理模式变革等。1、组织结构组织结构组织结构调
43、整，人力资源重新配置，根本上是权利与利益的调整与再分配。随着组织规模扩大，先后有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维矩阵制、网络化等。与各职能战略选择匹配：以质量、技术、生产、营销为重点的战略相适应。7676七、企业战略实施与控制 2、组织文化组织文化对于问题的基本假设、价值观念等在与时俱进，支持与支撑战略变革。重大战略调整触及利益再分配和观念变革，需要强有力的文化支撑。IBM“追求卓越”是一种支撑该企业不断变革以适应环境变化的重要企业文化。比如：团队的打造与组织文化建设密切相关。7777 七、企业战略实施与控制3、管理团队管理团队顶层管理团队是重大能否得以实施的关键
44、。顶层管理团队是重大能否得以实施的关键。最为关键的是一把手。任何战略最终都是一把最为关键的是一把手。任何战略最终都是一把手的战略。必须靠一把手强有力的推进、艺术手的战略。必须靠一把手强有力的推进、艺术化的管理才有可能成功，实现战略目标。化的管理才有可能成功，实现战略目标。顶层管理团队中的其它成员及中间层管理顶层管理团队中的其它成员及中间层管理者对战略实施的顺利与否也起到重大影响。所者对战略实施的顺利与否也起到重大影响。所以一定要让他们理解战略。以一定要让他们理解战略。“不换脑子就换人不换脑子就换人”。78七、企业战略实施与控制战略实施中的资源规划战略实施中的资源规划 1、不同层次的资源规划 公
45、司级：无资源变化；增长过程中的资源分配；在静态或下降的形势下分配资源；共享资源的分配业务层：2、资源确认与现有资源的一致性、所要求的资源之间的一致性79七、企业战略实施与控制3、准备资源计划确定 规划优先级：行动的排序和安排活动时间表。测试主要假说财务、人力资源、关键路径分析（网络分析）确定关键成功因素、关键任务和关键业绩指标。据此确定资源安排计划。80七、企业战略实施与控制例例办公系统供应商办公系统供应商 根据关键指标，对战略实施进行动态监根据关键指标，对战略实施进行动态监控。控。成功因素成功因素 关键任务关键任务 关键指标关键指标关键指标的变化关键指标的变化81关键成功因素 支持成功的关键
46、任务 内部支持 经营 外部支持 营销与销售 服务 支持活动 1、软件特、软件特点点版权使用费版权使用费 顾 客 反顾 客 反馈（按馈（按月）月）2、关心、关心顾客顾客对要求做对要求做出反应出反应（24小时小时之内）之内）精确信精确信息（所息（所有顾客）有顾客）反应速度反应速度（3小时内，小时内，维修速度）维修速度）安装数据安装数据库库 3、系统设、系统设计计招聘招聘 责任与工责任与工作计划作计划 培训所有培训所有员工员工 4、新的业、新的业务机会务机会 销售人销售人员报告员报告（按月）（按月）竞争者状竞争者状况（前况（前10名名）5、优秀的、优秀的供应商供应商 供应商审查、供应商审查、供应商奖励供应商奖励制度（每年）制度（每年）供应商状供应商状况（前况（前10名名）谢谢大家谢谢大家!
