1、 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台清华万博网络技术有限公司TSINGHUA WISDOM远卓管理顾问 二零零零年元月 北京 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议五、下一步工作计划目 录 远卓管理顾问
2、Bexcel Management Consultants 清华万博是否存在最优的组织模式？是否存在最优的组织模式？组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，我们常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。不存在最优的组织不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式存在选择组织模式的标准的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向我们将对各种组织模式进行讨论以对组织模式的选择取得共识 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万
3、博组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的矩阵式事业部式职能式X 战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务X 公司规模较小或极大X 组织目标强调内部效率和技术质量X 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域X 公司目标是强调对外部环境的适应X 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总 裁财务开发 市场制造总 裁研发财务 产品事业部1 产品事业部1总 裁 产品事业部1 产品事业部2研发财务制造研发财务制造 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博罗姆（罗姆（ROL
4、M）公司是一家新型的电话通讯公司，于）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被年被IBM收购。在其历史上经历了收购。在其历史上经历了4次大规模次大规模的基础结构的改组。的基础结构的改组。柔性组织柔性组织 组织演变实例：组织演变实例：罗姆（罗姆（ROLM）公司）公司1981年年 3 1983年年 4 1977年年2 1973年年1 收入商业组织形式3.6（百万美元）军用规范计算机新的商业：PBX职能式30.0（百万美元）军用规范计算机数字PBX新的商业：能源管理三个独立的事业部294.5（百万美元）军用规范计算机数字PBX新的商业：办公系统混合式：部分职能式/部分事业部式502.6（百万美元
5、）军用规范计算机PBX办公系统职能式的总体结构；事业部式的子结构基本结构可以是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，可以迅速覆盖各个单元，这样，可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不同的项目开展工作。项目结束后该暂时的小组即宣告解散如何建立一个相对稳定的框架，使得员工与资源被柔性的配置这种根本性重组是针对某些重大形式变化的回应，如：高层管理者的改变，战略的改变，优先发展方向的转变，经营方向或资源不足等转变 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博环境规模技术结构 战略在设计组织结构时，应考虑万博战略所决定的运作目标以及在设计组织结构时，应考虑万博战略所
6、决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素环境、技术、规模等因素IT行业的高度不确定性1 鼓励参与，较多分权2 较多的功能更细分的部门3 能很好地整合部门之间的差异4 能作出较多的计划和预测万博公司规模较小1 决策权应较多地集中在高层2 管理者可以更多地通过个人观察控制3 组织结构应该简单4 管理人员比例较低信息技术服务要求较多经验和积累1 管理要求一定的规范2 倾向于一定的分权3 拥有丰富经验的员工有较多的决策权4 更多的直接的横向沟通公司战略要求有贴近顾客、迅速反应的运作目标1 简单的结构、精简的人员2 分权化以鼓励企业内创业精神3 控制方法权衡财务与非财务指标组织特点组织特点组织特点组织特
7、点万博现有的企业文化会影响新的组织结构,反过来,变革后的组织也将会带来不同的文化领导、文化 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博目 录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议五、下一步工作计划 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博职能式的组织结构适用于追求内部效率和产品
8、技术质量的公司较低的不确定性，稳定内部效率，技术质量例行，部门间有较低的相互依存度小到中等规模公司或产品种类较少的大公司强调各职能部门目标基于职能的成本预算职能部门的高层管理者环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式人力资源部行政部财务部总经理副总副总研 发任务小组制 作市 场例：Sina网络公司组织结构任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博v 鼓励专业化部门内产生规模效应v 促进更深层次技能提高v 促进组织实现职能目标v 最高领导层有更大的经营控制权基于职能模式设
9、计的万博公司组织结构可以带来专业化部门内的规模效应但同时会带来缺少横向协调、对市场环境变化反应较慢等负面影响v 导致对快速变化的市场环境反应较慢v 可能引起高层决策堆积v 导致部门间缺少横向协调，资源不能迅速组合v 缺少激励，不利于创新v 对组织目标的认识有限v 高级管理人员疲于应付经营问题，可能会忽视战略问题负面影响v 设立协调人，协调各职能部门的关系v 职能部内部成立任务小组，适当下放权力v 推行目标管理改进方法改进方法董事 会 总 裁经营委员会 战略委员会培训组外包组咨询监理组信息服务组人事部行政部财务部市场部研发部实施部万博在线公司MWEB公司正面影响 副总经理 总裁办 总经理办公会
10、远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博中度的不确定性追求外部效益，适应性和顾客满意非例行，部门间有较高的相互依存度产品种类较多的大公司以产品线为中心基于成本和效益的利润中心产品经理环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力总 裁 电子出版部 办公自化部研发财务制造研发财务制造事业部式的组织结构适用于追求满足顾客需求和适应环境变化的公司 实业部研发财务制造例：Info-tech公司组织结构适用条件运作方式 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博 培训事业部讲员管理部研发部 教学支持部市场部人事部行政部财务部
11、总 经 理 总裁办经营委员会 战略委员会 总经理办公会万博在线公司MWEB公司基于事业部模式设计的万博组织结构可以很好地实现顾客满意，但此模式的应用受到公司目前人员等资源的限制副总 董事会 信息服务事业部研发部维护部市场部 外包、咨询监理事业部工程 部市场部负面效果：1 失去了职能部门内部的规模效应2 导致各事业部间缺乏协调3 失去了深度竞争和技术专门化4 业务间的整合变得困难5 重复设置造成一定程度的资源浪费正面效果：1 能很好适应不稳定环境下的高速变化2 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意3 跨职能的高度协高4 便于衡量各部门经营业绩改进方法：1 建立管理信息系统，增强横向沟通
12、2 灵活采用任务组形式由于公司规模小，各事业部不设立财务部，但独立核算 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博矩阵式的组织结构适用于追求产品创新和技术质量双重重点的公司例：某商学院组织结构 学院教务长管理系主任市场系主任财务系主任会计系主任本科生项目经理MBA项目经理研究生项目经理高度不确定性双重重点产品创新和技术质量非例行，较高的职能间相互依存度中等，少量产品线同等地强调服务和职能双重系统职能和产品线职能与产品首脑的联合环境战略目标技术规模经营目标计划和预算正式权力适用条件运作方式.财务学教授（受双重领导的雇员）.远卓管理顾问Bexcel Manag
13、ement Consultants 清华万博 市场部人力资源部行政部财务部 总 经 理 副总经营委员会 战略委员会 总经理办公会万博在线公司MWEB公司副总 董事会 研发部 工程部 项目经理A 项目经理B 项目经理C总裁办基于矩阵模式设计的万博组织结构能更好地促进横向协作和公司有限资源的共享负面效果：1 导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2 意味着员工需要良好的人际关系、技能和全面的培训3 耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4 除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5 来自于环境的双重压力以维持权力平衡6 决策缓慢7 责权不明确正面效果：1 能满足万博复杂多变
14、的环境所必需的协作2 以产品为导向，实现人力资源的弹性共享3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4 为职能和生产技能改进提供了机会 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博v 运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目v 产品线在不断更新，产品项目组同时变更v 强项目（产品）经理，弱职能部门特点：u 产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心u盈亏责任由产品经理承担，造就企业内部的企业家u产品经理有权经营新项目和调整项目的计划，但需要工作委员会提交项目计划和预算报告，经批准后付诸实施u生产线出现问题或工作情况与原计划不相
15、吻合，需向生产委员会汇报、解释效果：u员工获得极大激励，激发了创造性u极大增强了DEC对市场变化的适应性和快速反应性u1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元，利润1.44亿美元u权力过于集中在那些影响最大、最聪明的人手中并不是那些做出了最好决定的人手中u职能部门和产品经理权力冲突uDEC处在“奇妙的被控制的混乱”中人力资源经理董事会市场经理 销售经理生产经理总 裁产品经理产品经理A产品经理B财务经理生产委员会工作委员会项目式管理实例（项目式管理实例（DEC公司）公司）变形的项目式组织 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目
16、管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试经理测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员产品策划人员产品策划人员产品单位经理产品单位经理效果效果u激发创造性u提高工作效率u创造满意的工作氛围u没有形成官僚作风u人员流动性减少 用用 户户 培培 训训 人人 员员客户支持专家客户支持专家u 在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩作战
17、，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持人员与单个产品单位密切合作u 职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。u 产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市的决策u 由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博矩阵模式可以分为典型矩阵模式和项目管理模式矩阵模式可以分为典型矩阵模式和项目管理模式项目组成员受到双重领导，项目经理负责成员的工作安排，职能经理负责所属成员薪酬管理及个人发展。项目成员向项目
18、经理负责，职能部门负责成员的培训并提供一个平台接收项目解散后暂无去处的员工。典型的矩阵模式项目管理模式差别项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，可以调动万博员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求典型的矩阵式可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博优优 势势u 对项目成员形成有效激励，提高其主动性u 以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新u 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率u 项目责、权、利明确，实现自我管理u 项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满
19、意度u 提高员工内部流动性，引入内部竞争u 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理u 多个项目存在资源配置的重复，造成成本低效u 资源分配到项目组，造成公司资源分散u 导致公司和项目组在权限上产生冲突u 存在过多管理费用的可能性u 员工自我定位可能出现混乱u 项目组之间的横向沟通较少u 导致公司内部竞争加剧，增加员工不安全感u 有可能产生谋私现象u 不利于经验积累和知识关管理解决方法：解决方法：1 项目组和职能部门权责划分制度化2 建立一个弱平台，协调项目组关系3 提倡非正式交流劣劣 势势项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长 远卓管理
20、顾问Bexcel Management Consultants 清华万博识别需求识别需求提出解决方案提出解决方案执行项目执行项目结束项目结束项目u市场部、资深项目经理、公司高层通过主动和被动方式识别业务机会u定义需求性质：培训、外包、信息服务等u准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作u制订需求建议书，提交给客户u项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标u客户评估u鉴定合同u合同提交及批准，申请相应资源，组建项目组u项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标u执行项目计划；按计划执行，并根据变化作出适当调整u财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督u项目经理向总经
21、理汇报u提交内部的项目后评估u市场部收集客户反馈信息u项目经理确保客户应付款项收到u项目经理提交项目完成报告，备案，建立KM管理库项目运作模式保障项目有序进行项目运作模式保障项目有序进行需求建议书的提交合同签定项目目标完成项目组由项目经理向专业部门提出人员组成，项目结束后，人员回到原部门阶段完成标志 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目经理是项目成功的关键（一）项目经理是项目成功的关键（一）项目经理的职责计计 划划组组 织织控控 制制高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统为进行工作获取合
22、适的资源分配职责，营造工作环境设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整项目经理的技能u 领导能力：参与和顾问式领导方式和有效激励u 人员开发能力：对工作人员训练培养，鼓励创新u 人际交往能力：与成员建立良好的关系u 解决问题的能力；解决影响项目目标完成的问题u 处理压力的能力：保持冷静，幽默感u 应变能力：处理和控制变化 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目经理是项目成功的关键（二）项目经理是项目成功的关键（二）项目经理的权力项目经理的任命u 项目经理分为资深项目经理和临时项目经理。资深项目经理由总经理办公会确定资格，临时项目经理由
23、总经理批准u 常设培训中的小项目及主机托管、专线服务维护由资深项目经理承担u 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选（一般从资深项目经理中选出）u 其它项目可由项目联系人担任临时项目经理或交给他人担任项目经理u 有自主建立项目组的权力，甚至可以在总经理的同意后从外部招聘有突出能力的临时组员u 有自主管理项目组的权力u 制定项目计划的权力u 在一定范围内，自主奖惩组员的权力u 在一定预算范围内，灵活使用项目经费的权力 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目经理是项目成功的关键（三）项目经理是项目成功的关键（三）对 项 目 经 理 的 监 督计计
24、划划执执 行行控控 制制项目合同由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目）审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核项目经理每周将项目情况向总经理提交报告项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生变化，项目经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生变化，向财务部提交报告说明和审核总总经经理理 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目经理是项目成功的关键（四）项目经理是项目成功的关键（四）对 项 目 经 理 采 用 KPI 考 核 体 系 效效 益益客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度部门满意度部门满意度 项目收入
25、、项目成本项目收入、项目成本#、项目完成进度、项目完成进度 回款率、后续订单（包括培训、外包等）、推荐其他客户回款率、后续订单（包括培训、外包等）、推荐其他客户员工工作时间、项目期间的员工培训员工工作时间、项目期间的员工培训财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系#：包括公司间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员）：包括公司间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员）远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博项目管理有利于调动更多资源争取业务，使公司迅速发展项目管理
26、有利于调动更多资源争取业务，使公司迅速发展2000年年销售销售收入收入目标目标5250万万 总经理、副总经理总经理、副总经理市场部市场部资深项目经理资深项目经理其他人员其他人员万博形成四种群体去争取项目 每个资深项目经理业务指标：每个资深项目经理业务指标：400万元万元 年度销售指标：年度销售指标：3000万元万元 资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人进行大项目联系，没有具体指标进行大项目联系，没有具体指标 远卓管理顾问Bexcel Manag
27、ement Consultants 清华万博目 录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议五、下一步工作计划 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博权重衡量原则相应达成目标运作目标分权化提高员工主动性、鼓励自我管理16扁平结构决策迅速6小的业务单元灵活应变、更贴近客户10横跨功能的临时小组鼓励团队精神、提供服务打包8环境柔性结构对复杂多
28、变的环境能快速反应8.75广泛的业务边界提高顾客满意度3.75多部门间的整合有效整合各部门资源7.5较多的预测和计划对复杂多变的环境能够有预见性5技术灵活管理鼓励自我管理、激发创新2.5中等规范化做到制度规范和柔性管理的平衡3.75中等集权化能集中有限资源和满足分散需求的平衡3.75工作经验和积累满足较高的技术要求5管理跨度适中不使高层管理者工作负担过重2.5更多直接横向沟通提高反应速度、增强凝聚力7.5规模较低的规范性鼓励员工主动性、积极性1.5集权保持行动与战略的一致性、集中有限资源3.5组织结构简单管理有效3管理人员比例小管理费用低22510衡量标准4025依据万博战略目标、环境等方面所
29、要求要求的组织特点，对以上基于 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博权重万博状况相应达成目标职能事业部典型矩阵项目式矩阵运作目标提高员工主动性、鼓励自我管理16142340决策迅速64123灵活应变、更贴近客户101234鼓励团队精神、提供服务打包81234环境对复杂多变的环境能快速反应8.75123425提供系列服务（培训、外包、监理等），提高顾客满意度3.751243有效整合各部门资源7.51324对复杂多变的环境能够有预见性54321技术鼓励自我管理、激发创新2.5123425做到制度规范和柔性管理的平衡51231能集中有限资源和满足分散需求的
30、平衡51221满足较高的技术要求54231提高反应速度、增强凝聚力7.51243规模鼓励员工主动性、积极性1.5123410保持行动与战略的一致性、集中有限资源3.54132管理有效34213管理费用低24213174 235262295总分评分结果衡量标准在四种模式之间进行比较和选择万博适合的组织模式在四种模式之间进行比较和选择万博适合的组织模式依据四种模式对每项所要达成的目标的支持程度，依次排序，支持最强的打4分，3分次之.我们认为，万博可以采用项目式矩阵模式，在这种模式中，项目负责人有明确的目标责任并有相应的权力，而职能部门领导只是提供相应支持和培养所属员工 远卓管理顾问Bexcel M
31、anagement Consultants 清华万博目 录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的比较 4 组织模式过渡需考虑的因素及部门调整讨论组织模式过渡需考虑的因素及部门调整讨论四、考核体系建议五、下一步工作计划 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博市场部市场部合并合并(原原)培训事业部培训事业部(原原)外包事业部外包事业部(原原)信息服务部信息服务部业务人员(原原)监理咨询事业部监理咨询事业部(
32、原原)市场公关部市场公关部 业务人员业务人员业务人员 业务人员 客户关系、公司形象人员研发部研发部合并合并(原原)培训事业部培训事业部(原原)信息服务部信息服务部研发人员研发人员(原原)咨询监理事业业部咨询监理事业业部 研发人员实施部实施部合并合并(原原)培训事业部培训事业部(原原)信息服务部信息服务部网管人员教员和教务支持人员总总裁裁办办组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小的现状，先建立项目组，然后组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小的现状，先建立项目组，然后同时调整其他部门，一步到位同时调整其他部门，一步到位市场部、研发部、实施部的组建 远卓管理顾问Bexcel Managemen
33、t Consultants 清华万博公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理效率和效益公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降的暂时下降旧模式 新模式periodperformance这是任何变革都会带来的成本 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系成功组织必须在资源等各项因素和条件的共同作下起作用当选择一个适应市场变化的组织模式时，公司的其它因素也必须引起相应的改变，才能保证公司的整个
34、运作向既定的目标发展公司的经理机构 组织模式 市市 场场 企业文化 员工激励 管理手段 资 源员工素质有限性资金目标管理预算管理战略顾算系统制度 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博目 录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的比较 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议四、考核体系建议五、下一步工作计划 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博为了加强对
35、中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，万博公为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，万博公司将建立司将建立KPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，
36、是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。面实现管理规范化，提高业务水平。远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 总经 理、副 总 经 理 员 和 财 务 部 门 制
37、 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 每 个 资 深 项 目 经 理、每个 部 门、职 位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 资 深 项 目 经 理 和 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 总 经 理、副 总 经 理、部 门 经 理 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与财务制
38、订经营计划与财务预算预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 公 司 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 总 经 理 办公 会，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，将中高层经理分根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，将中高层经理分两级，并为项目经理制定两级，并为项目经理制定KPI指标并进行考核指标并进行考核适用人员
39、：各部门经理负责公司一个部门的工作考核期间为一季度主要KPI指标：根据各部门实际情况 副副总总级级干干部部职职 位位 特特 征征适用人员：副总负责公司某些部门的工作 考核期间为一季度主要KPI指标：与整个公司经营状况和负责部门业绩挂钩各各部部门门经经理理销售部经理：部门总销售收入、销售成本、每个销售人员平均销售收入研发部经理：员工工作率、部门成本、开发产品数量、员工满意度实施部经理：员工工作率、部门成本、员工满意度：员工工作率=（参加项目的人次*天数）/（整个部门人次*天数）各职能部门经理：成本、员工满意度、相关部门和项目经理满意度 远卓管理顾问Bexcel Management Consul
40、tants 清华万博每年年初，总经理办公会制订公司本年度整体经营计划，各每年年初，总经理办公会制订公司本年度整体经营计划，各部门、各资深项目经理制定相应工作计划和预算部门、各资深项目经理制定相应工作计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：公司整体经营计划 公司总经理、副总经理 公司销售收入、资产负债状况预估 公司整体费用、利润计划 公司新增业务计划 部门部门 计划计划 财务部：人力资源部：行政部：市场部：研发部：实施部：资深项目经理 各资深项目经理业务量计划 各部门投资、成本、费用、利润预算 资金预算 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 年度成本、费用预算 年度销售计划
41、年度成本、费用、利润 预算 年度成本、费用、利润 预算 年度成本、费用、利润 预算 年度业务量计划、利润 预算：利润=项目组使用本部门人员所支付的费用-部门成本、费用：利润=项目收入-项目成本 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理 的业的业绩表现及下季度工作计划绩表现及下季度工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据 人力资源部负责从财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充
42、分了解本季度经营情况 由总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门经理、各资深项目经理按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知总经理办公会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划：包括专业部门经理、职能部门经理、资深项目经理 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博人力资源部负责从财务部门取得季度人力资源部负责从财务部门取得季度KPI数据，填写数据，填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目
43、标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：各部门经理、各资深项目经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各部门经理、各资深项目经理讨论KPI评分结果 各部门经理、各资深项目经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给各经理、各资深项目经理提出意见和解释问题的机会 总经理、
44、副总经理 各资深项目经理、各部门经理 约半小时 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排制定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门、各资深项目经理本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：总经理、副总经理、总裁办主任主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天总经理办公会议题：总经理办公会议题：总结本季度各部门、各资深经理的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和各资
45、深项目经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门、各资深项目经理本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间、各资深项目经理的协作，协调它们相互间的矛盾制定下季度各部门、各资深项目经理的工作计划 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博制定计划后，由公司高层与各经理、各资深项目经理沟通下制定计划后，由公司高层与各经理、各资深项目经理沟通下季度工作计划季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划 进行必要
46、的沟通 总经理、副总经理 各经理、各资深项目经理 约半小时 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博各年年终，由总经理或总经理办公会决定各经理年终奖惩方案各年年终，由总经理或总经理办公会决定各经理年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开总经理办公会，
47、决定各部门经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果考核结果,并取得年并取得年度度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指标数据，填写干部考核表相关部分指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员经理人员KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际
48、值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博KPI评分流程评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的 根据公司经营计划及各部门的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：销售额：1000万-目标：目标：每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售额：实际销售额：900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分 将
49、各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查围人员的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万博总经理主持召开总经理办公会，决定部门经理级干部的奖总经理主持召开总经理办公会，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩惩，同时总经理单独决定副总级干部的
50、奖惩目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者：总经理、副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本年度公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩 远卓管理顾问Bexcel Management Consultants 清华万
