1、第1页，共22页。独木难撑大局，单打独斗的个人英雄主义时代已经过去；共同协作相互取长补短，一起实践理想；对于公司内部而言，共同协作可以满足员工主观能动性等情感上的需求，实现公司经营目标；对于公司外部而言，共同协作可以树立公司良好形象，众志成城，成就大事业。第2页，共22页。电力行业是特别强调细节的行业，只有各部门之间无缝隙合作，才能达成既定生产目标；社会化大生产之后，分工越来越细，没有任何一个部门可以独立的为企业创造利润；公司大部分作业流程是若干部门共同合作来完成的，只有加强部门合作，才能提高作业效率并得以有效降低成本。第3页，共22页。职责不清；作业无规范；部门主管对跨部门合作缺乏正确认识；
2、缺乏有效沟通。第4页，共22页。公司领导重视；公司制度支撑；员工对现状改变的要求。第5页，共22页。凝聚共识 有效沟通 明确责任 规范作业 遵守承诺 换位思考 冲突管理 绩效分享 责任共担 流程再造 第6页，共22页。达成合作绩效的概念，根据公司制度对合作项目进行绩效测算，测算各部门在合作项目中的预期绩效；在凝聚共识过程中应以公司利益为前提，少数服从多数，成员服从部门的原则；凝聚共识既是对协作事项的目标确定，也是体现部门及员工对公司制度和发展规划认可的一种体现。第7页，共22页。沟通的定义；有效沟通的步骤；有效沟通的原则；有效沟通的方式方法。第8页，共22页。为了设定的目标，把信息、思想和情感
3、在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。第9页，共22页。步骤一：事前准备 步骤二：确认需求 步骤三：阐述观点 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实施第10页，共22页。尊重 公正 诚实第11页，共22页。说话应简明扼要；区别事实与意见；在解释理由、原因和后果的时候，应加上“因为”、“所以”等表示原因及结果的词语；提供不带强制性意味的建议；提出对事不对人的建设性意见；主动询问他人想法、意见和期望。第12页，共22页。明确跨部门的目标责任；制定职务说明书；制定岗位责任表。第13页，共22页。制定作业说明书；拟定作业流程；规定各环节配合原则；制定作业手则。第14页，共22页。守信是
4、合作的基石；在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦做出许诺，必须按时、保质、保量，不打任何折扣的兑现；没有把握不要轻易许诺；公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须严格执行。第15页，共22页。跨部门合作需要各方相互了解、相互理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段；换位思考的前提是要了解对方；换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题；最好的换位思考方式是岗位轮换。第16页，共22页。冲突是阻碍合作的拦路石，但同时也是促进更加有效合作的催化剂；在强化冲突管理中，每次在讨论目标、责任分配的时候冲突是最明显的；冲突并不可怕、唯有在冲
5、突之下产生的共识，才是大家能一致共同遵守的目标；冲突的发生是因为合作的业务与原来有了新的变化，其只是业务发展的矛盾，不能发展为个人矛盾和部门矛盾；在跨部门合作中，胸怀坦荡、互敬互让，是化解冲突最好的方式。第17页，共22页。在跨部门合作中绩效在形式上最终只体现在合作各方中的最末一方；实质上，在跨部门合作中，离开任何一方，业务都不能正常的开展，更无法产生预期的绩效；在跨部门合作中由于分工的不同，对于绩效贡献的比例也不同；在绩效考核中对跨部门合作工作的绩效考评必须重视绩效分享问题。第18页，共22页。跨部门合作时，任何一个配合环节出了问题，都不仅仅是哪一个环节或哪一个部门的问题；跨部门合作不仅仅是
6、某一个部门按作业流程规定做完自己份内的事情，亦有责任根据流程协助完成每个环节之间交接前后的工作任务；跨部门合作业务未达成预期指标的责任应由所涉及部门共同担负。第19页，共22页。流程就是完成业务目标获得绩效的过程；流程再造就是提出与以前解决问题思路不一样的思路，“再造”就是“使流程最优”；先清楚企业运作哪些流程是关键，并使之简洁有效，必须扬弃枝节，过程如果不合理就重新设计企业流程，再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成一个围绕流程运作的新型企业；流程再造的原则。第20页，共22页。组织结构应该以绩效为中心，而不是以任务为中心；将信息处理工作纳入生产这些信息的实际工作中去；将分散的资源视为一体；将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的绩效；使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；从信息来源地一次性地获取信息；面向客户和供应商整合企业业务流程。第21页，共22页。第22页，共22页。
