1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心国务院发展研究中心谁最重要谁最重要?1)库存库存 2)运输成本运输成本大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流总成本物流总成本物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保
2、有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失一、供应链运作模式零售商制造商分销商零售商用户供应商分销商供应商制造商用户推动式的供应链拉动式的供应链生产商零售D.C.零售店铺消费者推基于过去绩效上的销售预测职能计划DC库存补充安全库存设定销售人员访问人工订货登记人工进货单填写订货点库存管理与生产商协商促销计划提前进货人工订货单填写人工数据输入出货店铺库存管理销售预测销售促进提前进货事前确定的安全库存人工补货数量登记商品购买生产商零售D.C.零售店铺消费者基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自动补货系统
3、SCM交叉配送ASN进货EDI自动化仓库POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI商品购买拉订单订单顾客顾客销售员销售员信用卡信用卡公司公司会计部会计部 生产部生产部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡工作单工作单款款取件取件款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商付款付款补给补给销售信息销售信息供应链的结构为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构二、基于产品的供应链设计 采用正确的设计策略是供应链设计所必需的。不同的产品类型之所以需要不同的供应链，主要是因为供应链有物质功能和市场调节功能两种作用方式。因而按照功能可以将供应链划分为效率型供应链和反应型供应链两种类型 两
4、种不同类型产品在需求上的比较比较项目市场反应型供应链效率型供应链基本目标尽可能快地反应不可预测的需求，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求生产制造配置多余的缓冲能力保持高的设备平均利用率库存策略配置零部件和成品的缓冲库存实现高周转，保持整个供应链中库存最小化提前期大量投资以缩短提前期在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期选择供应商的方法主要根据速度、柔性和质量主要根据成本和质量产品设计策略用模型设计以尽可能地延迟产品差别绩效最大化和成本最小化两种类型供应链的比较当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链供应链设计与产品类型策略矩阵策略矩阵的4个元素代表4种可
5、能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，这就是基于产品的供应链设计策略。供应链设计步骤模型图三、供应链下的库存管理方法1.供应链管理环境下的库存特点数量时间实际顾客需求零售仓库到商店零售商零售商订货订货生生产计划产计划生产商对销售的预测数量时间消费者需求生产计划数量时间消费者需求生产计划 供 应 商 管 理 库 存 的 定 义（Ve n d o r M a n a g e d Inentory,VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作型策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行供应商管理库存
6、的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求；制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存 供应链管理模式下的库存概念服务与成本、库存平衡和管理服务与成本、库存平衡和管理设计设计 采购采购 计划计划 销售销售分拨分拨服务服务现在现在将来将来物流流程成本物流流程成本物流成本物流成本供应商管理库存的价值：供应商管理库存的价值：通过策略采购和通过策略采购和VMI来使产品成本最低化来使产品成本最低化 使销售，利润最大化，最早进入市场推广
7、使销售，利润最大化，最早进入市场推广 最大优化流程，加强供应商的合作最大优化流程，加强供应商的合作订单实施VMI供应商合作谈判提供预测计划财务流程支持供应链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务运用EDI，B2B需求的规模需求的规模Size of demand采购价值采购价值客户特殊订单客户特殊订单小批量小批量Individual sourcingIndividual sourcing订单采购订单采购PTOPTO大批量大批量SynchronizedSynchronizedproduction processesproduction processes同步生产流程同步生产流程客户的需求客户的需求
8、以库存满足以库存满足客户订单客户订单Consignmentconcept供应商寄售库存供应商寄售库存A/B A/B 类类Inventory sourcing以计划采购库存以计划采购库存非常低价值非常低价值Standard partsStandard partsmanagementmanagement标准件，标准件，VMIVMI方式方式B/C B/C 类类 PastSupplierProduction We Stock我们的库存我们的库存供应商供应商生产库存生产库存supplierSupplier 生产库存生产库存将来供应商供应商SR,DR1 和和 VMI,库存寄售方式库存寄售方式当今内部流程外
9、部流程内部流程外部流程 沟通沟通communication 协作协作collaboration 外部流程内部流程实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法供
10、应商管理库存的策略实施可以分为以下几个步骤1.建立顾客情报信息系统2.建立销售网路管理系统3.建立供应商与分销售（批发商）的合作框架协议4.组织机构的变革一般来说，在以下情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输实施VMI要求企业内部与企业之间建立紧密的合作关系，主要体现在：A.企业内部紧密合作B.企业之间紧密合作C.VMI协议零售商能够减轻订货及监视采购的负担供应商也能够受益减少需求预测的次数及需求预测的不确定性；减少物流成本；缩短交货时间；改善服务水平；降低
11、运输成本D.VMI风险管理策略实施VMI的要求供应商管理库存的模型 上游组织VMInVMI2VMI1下游库存上游组织上游组织有效实施供应商管理库存的步骤1.进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外，需要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本2.建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货，用户和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这个小组不仅承担着分析存货成本的任务，还需要确定加入VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能
12、力并减少某些内部浪费，在紧急情况下，当一个关键的产品供应出现问题时，用户可以派多功能小组去帮助供应商解决这个关键问题，并且为了获得长期提高而对供应商提供长期的支持。在实施VMI过程中，需要多功能小组参与拟定框架协议，拟定框架协议时对以下几个问题需要着重把握1.供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI2.拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品;3.供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求4.谁将代表供应商管理存货，其管理能
13、力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准5.供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全6.单位库存量，规格存货进出流程，如何从VMI中提出产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁7.适合评价VMI的评估体系8.参与VMI的供应商资格标准，谴责的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划9.退货条款的拟定，包括退货的提前期，退货的运费支付等10.例外条款的拟定，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等11.付款条款的拟定，包括付款方式、有关文件准备等12.罚款条约的拟定第二节 供应链管理流程设计一、供应链运作
14、参考模型-SCOR将类似公司的运作绩将类似公司的运作绩效定量表示效定量表示根据业内卓越公司的根据业内卓越公司的结果，建立内部的追结果，建立内部的追求的目标求的目标检验标杆检验标杆最佳的管理实践与最佳的管理实践与IT解决方案解决方案最佳实践最佳实践业务流程参考模式业务流程参考模式扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）（未来流程）业务流程创新业务流程创新扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来制定所求的业务流程（未来流程）流程）将类似公司的运作绩效定量将类似公司的运作绩效定量表示表示根据业内卓越公司的结果，根据业内卓越公司的结果，建
15、立内部的追求的目标建立内部的追求的目标最佳的管理实践与最佳的管理实践与IT解解决方案决方案供应商供应商客户客户（内部或外部）（内部或外部）Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司您的公司客户的客户的客户客户r r供应商的供应商的供应商供应商rSource计划计划供应商供应商规划规划顾客顾客顾客的顾客顾客的顾客供应商的供应商的供应商供应商Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeli
16、ver内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司SourceReturnReturnReturn退回退回退回退回ReturnReturnReturnBuilding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology1234焦点焦点应用应用供应链的整体供应链的整体具体的供应链具体的供应链一般业务流程一般业务流程具体企业的流程具体企业的流程供应链战略供应链战略供应链结构供应链结构公司内部或公司间的公司内部或公司间的 流程，流程，实践，系统结构实践，系统结构公司间的供应链改进公司间的供应链改进计划计划发运发运生产生产采购采购供货
17、商供货商客户客户供货商供货商客户客户P1 计划供应链计划计划P2 计划采购P3 计划生产P4 计划发运采购采购生产生产发运发运S1 采购库存产品采购库存产品M1 库存生产库存生产M2 订单生产订单生产M3 订单定制订单定制D1 发运库存产品发运库存产品D2 发运发运 MTO 产品产品D3 发运发运 ETO 产品产品S2 采购采购MTO 产品产品S3 采购采购ETO 产品产品P5 计划退货供应商供应商Suppliers客户客户 CustomersEnable/SCMPlanSourceMakeDeliverReturnEstablish&manage rules5)Man.Assets 9)Sp
18、ecial Elements,Assess performance6)man.Tranportation align SC/Finance,Manage Data7)man.SC configuration supplier agreementsManage Inventory8)man.Regulatory compliance采购采购SourceS1 Source Purchased MaterialsS2 Source Make-to-Order ProductsS3 Source Engineer-to-Order ProductsES Source Infrastructure制造制
19、造MakeM1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order EM Make Infrastructure递送递送DeliverD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver Made-to-Order ProductsD3 Deliver Engineered-to-Order ProductsED Deliver InfrastructureP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverP1 供应链综合计划供应链综合计划P2 采购计划P3 制造计划P3 递送计划EP P
20、lan Infrastructuren 第四层涉及到输入、输出及按流程设计的基本元素。库存采购执行数据采购计划补货信号采购信号 原材料订单采购的原材料物料拉动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置收据验证计划原材料发运S1.1接收和验收原材料运送原材料S1.3S1.2输入输入流程元素流程元素输出输出Level 3 Example-S1 Source Stocked Product成本和差异化成本和差异化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客服务领先服务领先价值优势价值优势生产率优势生产率优势物流管理的贡献物流管理的贡献 -个性化服务个性化服务 -可靠性可靠性 -快速反应能力快速反应
21、能力物流管理的贡献物流管理的贡献 -生产能力的利用率生产能力的利用率 -资产周转率资产周转率 -业务流程的协作与整合业务流程的协作与整合商品市场商品市场成本领先成本领先成本和服务领先成本和服务领先我们的目的地我们的目的地:最优顾客价值最优顾客价值业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度顾客顾客销售员销售员财务财务销售核查销售核查仓库物流控制仓库物流控制生产计划生产计划生产部门生产部门订单订单订单订单订单订单出货单出货单待生产单待生产单生产单生产单产品产品产品产品推销员推销员14 信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷要求信贷要求信贷
22、要求信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信用报告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员推销员推销员信贷估价员信贷估价员信贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度零售
23、商零售商分销商分销商省分公司省分公司总公司总公司订单订单订单订单订单订单产品产品产品产品产品产品生产业务流程生产业务流程分销业务流程分销业务流程零售商零售商总公司总公司订单订单产品产品周预测周预测生产业务流程生产业务流程分销业务流分销业务流程程记录在案记录在案顾客顾客专卖店专卖店时装公司时装公司购买购买时装时装配送配送业务流程再造（BPR）的基本内涵1.BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程。实施BPR就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业流程包括核心流程（物流作业活动、管理活动和信息系统）和支持流程2.BPR面向顾客和信息技术的实质。实施BPR不是
24、单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变面向顾客运用信息技术实施BPR的指导原则1.正确领导2.目标驱动3.过程驱动4.以价值为中心5.对顾客需求的响应6.并行性7.范例变换8.非冗余9.模块化10.虚拟资源11.管理信息和知识财富BPR实施步骤1.制定BPR远景、使命和目标2.获取现有系统描述3.确认改进机会4.规划未来过程，进行未来系统设计5.制定过渡方案6.实施未来系统7.维护系统供应链绩效评价的一般性统计指标供应链绩效评价在供应链环境下的影响客户服务/内部流程方面供应链可选评价指标实例资源配置，委托实现机制，合作对策研究信息共享，技术支持，联合开发同步化作业，后勤保障，服务协作ERP/M
25、RP宏观集成中观集成微观集成战略合作伙伴关系的企业集成模式INTERNET/EDI战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是由顾客所理解的，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的理解。要获得顾客蛮子的产品质量，普遍认为质量功能开发（Quality Function Development,简称QFD)思想是实现供应链质量保证的有效方法输入 活动 输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因过程输入测量，评估，确认输出缺陷识别消除缺陷行动缺陷原因分析企业过程质量模型供应链合作关系与传统供应商关系的比较我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。
26、速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与）产品设计供应商制造商消费者总周期时间外向运输时间内向运输时间设计/制造周期时间采购周期时间采购内向运输制造/服务外向运输供应链总周期时间通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值增加速度信息共享程度合 作 关 系程度q共同设计供应链q新产品引进q共同制定销售和作业计划q供应商管理q
27、战略化q维护和停机信息q供应商管理库存q库存的可见性qEDI合作关系带来的价值增值二、供应链合作关系的建立与形成建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者接触无益的合作关系建立供应链合作关系的制约因素良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度
28、之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实质性阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率（）竞争力低低高高有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伴分类矩阵合作伙伴选择考虑的主要因素供应链绩效供应链绩效运作能力的阶段运作能力
29、的阶段阶段阶段 1功能性重点功能性重点阶段阶段 2内部整合内部整合阶段阶段 2跨企业协作跨企业协作阶段阶段 3外部整合外部整合-分散的供应链分散的供应链 流程和信息流流程和信息流-部门的资源部门的资源 管理管理-绩效在功能绩效在功能 部门水平部门水平-连续测量企业连续测量企业 流程和数据流程和数据-跨部门和功能跨部门和功能 部门上的资源部门上的资源 管理管理战略伙伴之战略伙伴之间的合作：间的合作：-确定共同的确定共同的 商业目标和商业目标和 行动计划行动计划 -执行共同的执行共同的 流程，数据流程，数据 共享共享 -定义，检视，定义，检视，对绩效指标对绩效指标 做出反应做出反应IT和电子商务和电子商务下的协作供应下的协作供应链战略：链战略：-整合协作企整合协作企 业的目标和业的目标和 流程流程 -实时计划，实时计划，决策，决策，执行执行 -对顾客需求对顾客需求 反反 应及时应及时谢谢！
