1、第一节 人力资源管理概述第二节 工作分析第三节 人力资源规划第四节 员工招聘第五节 员工培训第六节 员工绩效评估第七节 薪酬管理第七章 人力资源管理本本章章主主要要内内容容人力资源管理理念：人力资源管理理念：第一节 人力资源管理概述人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企
2、业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。运用现代化的科学方法，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，组织和调配，使人力、使人力、物力经常保持最佳比例，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、同时对人的思想、心心理、行为进行恰当的诱导、理、行为进行恰当的诱导、控制、控制、协调，协调，充分发挥人的主观能动性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、使人尽其才、事得其人、人事相宜，事得其人、人事相宜，以实现组织目标。以实现组织目标。一、人力资源管理的概念二、人
3、力资源管理的内容1.1.工作分析工作分析2.2.人力资源规划人力资源规划3.3.员工招聘与选拔员工招聘与选拔4.4.绩效考评绩效考评5.5.薪酬管理薪酬管理6.6.员工激励员工激励7.7.培训与开发培训与开发8.8.职业生涯规划职业生涯规划9.9.人力资源会计人力资源会计10.10.劳动关系管理劳动关系管理获取整合保持评价发展规划、招聘、考试、测评、选拔全面考核、鉴定和评价内化组织宗旨为员工价值观薪酬、考核，晋升员工培训、工作丰富化、职业生涯规划三、人力资源管理的基本功能 工作分析（职位分析、岗位分析），是指对某特定的工作职位作工作分析（职位分析、岗位分析），是指对某特定的工作职位作出明确规定
4、，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作描述工作描述对某工作进行规定工作规范工作规范对人的行为进行规定工作工作说明说明书书第二节 工作分析一、工作分析的概念（一）工作描述工作描述核心内容工作标识工作概要工作联系工作职责选择性内容工作权限工作范围业绩标准工作条件其它二、工作分析的内容一般要求心理要求工作规范生理要求包括年龄、性别、学历、工作经验等包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力包括健康状况、力量与
5、体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等（二）工作规范整理、整理、审查、审查、分析资料分析资料获得管理层核准获得管理层核准和员工支持和员工支持成立工作分析小成立工作分析小组组收集资料及收集资料及相关信息相关信息准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段编写工作说编写工作说明书明书进行总结进行总结三、工作分析的程序 是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和
6、开发战略，确保组织对人力资源在数量与力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量与质量上的需求，使组织和个人获得长远发展的一种管理活动。质量上的需求，使组织和个人获得长远发展的一种管理活动。第三节 人力资源规划 一、人力资源规划的内涵广义的人力资源规划的内容很多，可以分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划等等。广义的HRP狭义的HRP指组织从自身的发展目标出发，根据内外环境的变化，预测未来发展对人力
7、资源的需求，以及提供相应的人力资源的活动。广义的人力资源规划包括两个层次：广义的人力资源规划包括两个层次：1.1.人力资源总体规划人力资源总体规划 是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。算的安排。2.2.人力资源业务计划人力资源业务计划 包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目这些
8、业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成标、任务、政策、步骤及预算等部分构成计划类别计划类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算总规划总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：万元人员补充计划人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇等拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：万元人员使用计划人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、
9、福利人员接替与提升计划人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化教育培训计划教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划评估与激励计划离职率低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划劳动关系计划减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置
10、费二、人力资源规划的程序组织的总体发展战略组织的总体发展战略组织现有的人力资源状况组织现有的人力资源状况组织的外部经营环境分析组织的外部经营环境分析人力资源供给与需求预测人力资源供给与需求预测制定人力资源计划制定人力资源计划人力资源计划的实施与监控人力资源计划的实施与监控人力资源计划的评估、调整人力资源计划的评估、调整三、人力资源预测外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素企业发展目标企业发展目标企业经营计划企业经营计划企业位置空缺企业位置空缺现有人力资源存量现有人力资源存量员工内部流动员工内部流动员工培训员工培训人力资源供求缺口人力资源供求缺口员工招聘员工招聘员工解聘员工解聘其其 他
11、他人力资源人力资源规划平衡规划平衡人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给一、员工招聘的意义 员工招聘是为了确保组织发展所必需的高质量人力资源而进行的一员工招聘是为了确保组织发展所必需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。项重要工作。弥补组织内部人力资源供给的不足。弥补组织内部人力资源供给的不足。对组织高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思对组织高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，带来管理上、技术上的重大革新。想，带来管理上、技术上的重大革新。发挥员工的潜能。发挥员工的潜能。使得组织的知名度扩大。使得组织的知名度扩大。有利于员工的合理流动。有利于员工的
12、合理流动。第四节 员工招聘二、员工招聘的程序步骤一：识别、认定岗位步骤一：识别、认定岗位步骤二：认定需招聘岗位的人数、要求和招聘内容步骤二：认定需招聘岗位的人数、要求和招聘内容步骤三：报请上一级批准步骤三：报请上一级批准步骤四：制订员工招聘计划步骤四：制订员工招聘计划步骤五：招聘准备工作步骤五：招聘准备工作步骤六：初选面试与各类测试步骤六：初选面试与各类测试步骤七：全面筛选步骤七：全面筛选步骤八：录用步骤八：录用步骤九：招聘工作评估步骤九：招聘工作评估三、员工招聘的渠道（一）内部招聘（二）外部招聘1、内部招聘对象的主要来源（1 1）提升；）提升；（2 2）工作轮换；）工作轮换；u 用于一般员工
13、，在时间上往往较短，是暂时性的。用于一般员工，在时间上往往较短，是暂时性的。u 可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备。可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备。u 可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感。（3 3）工作调换；）工作调换；u 也称也称“平调平调”。指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化。指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化。u 一般用于组织中层管理人员。一般用于组织中层管理人员。u 在时间上往往可能是较长的甚至是永久的。在时间上往往可能是较长的甚至是永久的。（一）内部招聘（4 4）内部人员重新聘用
14、；）内部人员重新聘用；u 一些组织由于一段时间经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当组织情况一些组织由于一段时间经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当组织情况好转时，在重新聘用这些员工。好转时，在重新聘用这些员工。u 据有关方面调查，据有关方面调查，8080的下岗员工表示若原组织情况好转，则愿意回到原组织工的下岗员工表示若原组织情况好转，则愿意回到原组织工作。作。u 对组织而言，省去了大量的培训费用。对组织而言，省去了大量的培训费用。u 能以最小的代价获得有效的激励。能以最小的代价获得有效的激励。（5 5）召回。）召回。（一）内部招聘（一）内部招聘2、内部招聘的主要方法（1 1）布告法
15、；）布告法；u 招聘信息公布在组织中一切可以利用的墙报、布告栏、内部报刊上；招聘信息公布在组织中一切可以利用的墙报、布告栏、内部报刊上；u 体现招聘的公平性和透明度。体现招聘的公平性和透明度。（2 2）推荐法；）推荐法；u 推荐法可用于组织内部招聘，也可用于外部招聘。推荐法可用于组织内部招聘，也可用于外部招聘。u 由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。行选择和考核。（3 3）档案法。）档案法。（二）外部招聘u广告招聘广告招聘u人才中介机构人才中介机构u现场招聘现场招聘u校
16、园招聘校园招聘u网络招聘网络招聘四、员工招聘的甄选方法u（一）面试u（二）心理测试u（三）知识技能测试u（四）情景模拟（一）面试1、结构化面试与非结构化面试 结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任有统一明确的规范进行的面试；非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试。何限定的面试。2、单独面试与集体面试 单独面试指与应聘者一对一的面试方法。集体面试则是由一个面试班子对应单独面试指与应聘者一对一的面试方法。集体面试则是由一个面
17、试班子对应聘者进行聘者进行“会审会审”。3、答辩会 由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。（二）心理测试 心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法，通过心理测试可以了解一个人所具有的潜在能力，了解一种方法，通过心理测试可以了解一个人所具有的潜在能力，了解一个人是否符合该企业某一岗位的需要。心理测试主要包括：智力一个人是否符合该企业某一岗位的需要。心理测试主要包括：智力测试、职业能力测试、价值观测试、个性测试、情商测试、职业兴测试、职业能力测试、价值观测试、个性测
18、试、情商测试、职业兴趣测试等。趣测试等。（三）知识技能测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：类型：1.综合知识测试 这种测试主要用来了解应聘者的知识面。测试内容包括各种常识和基础知识。这种测试主要用来了解应聘者的知识面。测试内容包括各种常识和基础知识。2.专业知识测试 这种测试主要用于了解应聘者是否具备其应聘岗位所要求的有关专业知识。这种测试主要用于了解应聘者是否具备其应聘岗位所要求的有关专业知识。3.辅助技能测试 这种测试主要用来了解应聘者对各种工具的掌握程度。如外语、计算机等等这种测试
19、主要用来了解应聘者对各种工具的掌握程度。如外语、计算机等等。（四）情景模拟 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：1.模拟公文处理 2.角色扮演 3.谈话u公文公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。u规定规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。u主要主要考察被
20、试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。属。u考察考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。1.模拟公文处理（四）情景模拟u让应聘者扮演其应聘岗位的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。让应聘者扮演其应聘岗位的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。u测试者可以故意设置一些测试者可以故意设置一些“特别事件特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个性特点、应变能力和心理素质。聘者的个性特点、应变能
21、力和心理素质。2.角色扮演（四）情景模拟u电话谈话：包括接电话和打电话。电话谈话：包括接电话和打电话。主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。u接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等。来访者可以有各接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等。来访者可以有各样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来推销产品的，也有的可能是来叙样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来推销产品的，也有的可能是来叙旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都是由测试者扮演的。旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都是由测试者扮演的。主要考察待人
22、的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。u拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。人员。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。3.谈话（四）情景模拟第五节 员工培训一、培训需求评价培训的原因或“压力点”法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作结果受训者需要学到什么谁接受培训培训的类型培训的效率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或进行工作的重新设计组织
23、分析人员分析任务分析二、培训设计与实施典型的在职培训方法典型的在职培训方法职务轮换职务轮换通过横向的交换，使员工从事另一职位的工作。目的在于拓通过横向的交换，使员工从事另一职位的工作。目的在于拓宽受训者的知识、技能和经验，使其胜任多方面的工作，同宽受训者的知识、技能和经验，使其胜任多方面的工作，同时增加培训的乐趣。时增加培训的乐趣。预备实习预备实习跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励。这在手艺行业中也叫师徒关系。持、指导和鼓励。这在手艺行业中也叫师徒关系。有计划晋升有计划晋升使企业员工明确自己的的发展道路，了解自
24、己目前的位置及使企业员工明确自己的的发展道路，了解自己目前的位置及将来可能达到的目标，是一种循序渐进的培训方法。将来可能达到的目标，是一种循序渐进的培训方法。设立设立“助理助理”让有潜力的员工在一段时间内担任某职务的助理，让其对这让有潜力的员工在一段时间内担任某职务的助理，让其对这一职务有更多的了解，同时，也帮助他增加工作经验与胜任一职务有更多的了解，同时，也帮助他增加工作经验与胜任这一职务的能力。这一职务的能力。二、培训设计与实施典型的脱产培训方法典型的脱产培训方法课堂讲座课堂讲座讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。电视录像
25、电视录像借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。技能。模拟练习模拟练习通过做实际的或模拟的工作的学习技能，如案例分析、实通过做实际的或模拟的工作的学习技能，如案例分析、实验演习、角色扮演和小组互动等。验演习、角色扮演和小组互动等。仿真培训仿真培训在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作。同类设备学习操作。网络培训网络培训用网络进行传递并由浏览器进行演示的培训方式。用网络进行传递并由浏览器进行演示的培训方式。3535三、培训效果的评价培训效果培训效果 反应
26、 个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性 学 习 应知应会的知识技能的提高 结 果 行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性 行为 培训前的行为培训后的行为公认的行为改变第六节 员工绩效评估绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效辅导活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效反馈活动：主管就评估结果与员工讨论时间：结束时沟通 绩效评估是绩效管理系统的一部分。是指对照工作目标或绩效评估是绩效管理系统的一部分。是指对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完绩效标准，采用一定的考评
27、方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。将上述评定结果反馈给员工的过程。一、绩效评估的定义二、绩效评估的程序制定绩效考评标准制定绩效考评标准考评绩效考评绩效绩效考评反馈绩效考评反馈绩效考核结果的综绩效考核结果的综合运用合运用三、绩效评估的方法（一）排列法（二）强制分布法（三）关键事件法（四）量表评估法（五）行为锚定评分法（六）目标考评法（七）360度绩效考评法（一）排列法1.简单排序法谁整体表现最好？NO 1NO 1NO 50NO 50谁整体表现最差？NO 2NO 2除了NO1
28、NO1外，谁的整体表现最好？NO 49NO 49除了NO50NO50外，谁的整体表现最差？2.交替排序法：最优、最劣、次优、次劣（二）强制分布法强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人 它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，从而做出它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，从而做出工作绩效评估。工作绩效评估。（三）关键事件法（四）量表评估法列出有关评
29、估项目；确定绩效评估的标准；对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数；对每一级分数的具体含义作出说明；最后加总得出总的评估结果。评估者对评估对象进行记分或评级；行为锚定评分法结合了关键事件法和量表法的优点，能提行为锚定评分法结合了关键事件法和量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准。具体操作中，为每一职务的各供明确而客观的评价标准。具体操作中，为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量化表，并有一些典型的行为考评维度都设计出一个评分量化表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的刻度（评分标准）相对应和联系描述性说明词与量表上的刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被
30、考评者实际表现评分时作（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。为参考依据。（五）行为锚定评分法评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。评估等级 最好（7分）好（6分）较好（5分）一般（4分）较差（3分）差（2分）最差（1分）把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 为客户而行动，提供超常服务 与客户保持紧密而清晰地沟通 与客户保持一定的沟通 能够跟进客户回应，回答客户的问题 被动的客户回应，拖延和含糊回答 目标考评法是客观、公开、协商地确定一定时期内组织各类员工的目标考评法是客观、公开、协商地确定一
31、定时期内组织各类员工的工作目标，再根据组织员工完成工作目标的情况来进行考评的一种工作目标，再根据组织员工完成工作目标的情况来进行考评的一种绩效考评方式。绩效考评方式。（六）目标考评法目标目标 结果测量结果测量 绩效标准绩效标准 目标日期目标日期1 12 23 34 45 5（七）360度绩效考评法被考评者自评客户或供应商上级同事下级第七节 薪酬管理一、薪酬的概念 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。根薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式支付的工
32、资，包括基本工资、奖金、一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。二、薪酬的影响因素外在因素国家的政策和法规劳动力或人才市场供求情况当地生活水准当地收入水平内在因素支付能力工作性质的差异性员工情况的差异性组织对人性的假设（一）侧重业绩的薪酬模式（二）侧重能力的薪酬模式（三）侧重职位的薪酬模式三、薪酬模式（一）侧重业绩的薪酬模式确定薪酬时，主要是依据绩效结果。可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效、可以是团队或个人的绩效。绩效薪酬确定薪酬时，依据是员工所具备的技能水平。这种工资制度的假设是技能高的员工贡献大。技能技能薪酬薪酬（二）侧重能力的薪酬模式（一）侧重业绩的薪酬模式根据职位在企业内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。在这种模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。职位薪酬职位薪酬
