1、IT项目管理项目管理 项目管理基础项目管理基础参考文献Project Management Institute(PML),项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge,http:/www.pmi.org/Jack Gido,James P.Clements,成功的项目 管理，机械工业出版社2022-7-263 什么是项目？什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服
2、务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务2022-7-264 什么是项目？什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 2022-7-265项目的特征项目的特征l项目有一个明确界定的目标l项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务l项目需运用各种资源来执行任务l项目有具体的时间计划或有限的寿命l
3、项目可能是独一无二、一次性的努力l每个项目都有客户l项目包含一定的不确定性2022-7-266什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）范围（符合客户的需求和期望）成本（费用）进度（时间）质量（客户满意度）2022-7-267项目的生命周期项目的生命周期一般项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出解决方案时间时间2022-7-268组织结构组织结
4、构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同l职能型组织l项目型组织l矩阵型组织l弱矩阵型组织l平衡矩阵组织l强矩阵组织l复合型组织2022-7-269职能型组织职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2022-7-2610项目型组织项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2022-7-2611弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2022-
5、7-2612平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2022-7-2613强矩阵型组织强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2022-7-2614复合型组织复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工 项目项目经理项目经理项目2022-7-2615组织结构组织结构职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理
6、的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理2022-7-2616案例：微软公司产品部门的组织结构图案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理Product Unit Manager程序经理部经理Group PM程序经理组长PM Lead程序经理PM开发部经理Dev Manager开发组长Dev Lead开发工程师Dev测试部经理Test Manage
7、r测试组长Test Lead测试工程师Test2022-7-2617项目经理项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda:项目经理的12项工作准则：l弄清自己面临的问题、机会和期望l明白项目团队中的冲突是必然和自然的l弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么l意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势l拥有领导才能，能够随机应变l明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量 2022-7-2618项目经理项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda:项目经理的12项工作准则：l充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人l认识到自身的情绪，无论是
8、正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响l经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状l不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标l有效利用时间l首要任务是：计划、计划、计划2022-7-2619项目经理项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理2022-7-2620项目经理的技能项目经理的技能2022-7-2621授权授权l授权不是推卸责任l授权的范围和时间必须明确l让被授权者明确期望的结果l赋予被授权者必须的资源l选择最合适的人，给予信任和鼓
9、励l一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由2022-7-2622不同程度的授权不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查
10、问题并采取行动，是否向我报告由你决定调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最低授权最高授权最高授权2022-7-2623项目团队项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：l形成阶段l震荡阶段l正规阶段l表现阶段形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段正规阶段正规阶段表现阶段表现阶段2022-7-2624项目团队项目团队冲突的7种来源：l工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）l资源分配l进度计划l成本l先后次序l组织问题l个体差异2022-7-2625项目团队项目团队处理冲突的5种方法：l回避或撤退l竞争或逼迫l调停或消除l妥协l合作、正视和解决问题2022-7-2626项目团
11、队项目团队解决问题的9个步骤：l对问题作出说明l找出问题的可能原因（头脑风暴法）l收集数据、确定最有可能的原因l得出可能方案l评估可行方案l决定最佳方案l修订项目计划l实施方案l判断问题是否得到解决2022-7-2627项目团队项目团队管理时间管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰2022-7-2628项目计划与进度控制项目计划与进度控制明确目标，界定范围l一句话的项目l一页纸的项目目标说明l详细的项目范围说明文档微软公司IE 4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定
12、、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%2022-7-2629项目分解项目分解结构（WBS)WBS)项目分解结构的主要目的和用途是：（1）明确和准确说明项目的范围；（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。2022-7-2630技技 术术 改改
13、造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构2022-7-2631时 间(月 工 序(活 动)ABCDEFGHIJLKMNOP1314150102030405
14、06070809101112开 始可 行 性 研 究审 批设 计 任 务 书改 建 设 计改 建 筹 资设 备 设 计设 备 筹 资软 件 系 统 设 计改 建 施工设 备 制 造软 件 编 程设 备 安 装职 工 培 训软 件 调 试试 运 行投 产2022-7-2632确定活动顺序确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法 网络计划技术2022-7-2633项目活动之间四种依赖关系项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF
15、前一活动必须在后一活动结束前开始。2022-7-2634l准确描述活动间关系准确描述活动间关系lFS,SS,FF,SF2022-7-2635任务搭接示例任务搭接示例l示例：任务的搭接关系示例：任务的搭接关系l具有两天完成到开始延迟搭接的项目具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图横道图2022-7-2636任务搭接示例任务搭接示例l示例：任务的搭接关系示例：任务的搭接关系l具有两天完成到开始搭接的项目网络具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期图中的日期2022-7-2637关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)（1）关键路径定义 （2）确定关键路径 2022-7-2638最早开始和最早结束
16、时间最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。2022-7-2639最迟开始和结束时间最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时
17、间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计工期估计（LS和和LF通过反向推出）通过反向推出）规则规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间活动最迟开始时间的最早时间。2022-7-2640网络计划技术正向计算网络计划技术正向计算l正向计算正向计算 l目的：计算最早时间目的：计算最早时间l方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系l方向：从网络图始端向终端计算方向：从网络图始端向终端计算l第一个任务的开始为项目开始时间第一个任务的开始为项目开始时间l任务完成时间为开始时间加持续时间任
18、务完成时间为开始时间加持续时间l后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定间而定l多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定2022-7-2641正向计算结果正向计算结果l示例：正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间最早时间l正向计算后的网络数据（最下排显示的数据正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期是最早开始日期和最早完成日期）2022-7-2642网络计划技术反向计算网络计划技术反向计算l反向计算反向计算-计算最晚时间计算最晚时间l目的：计算最晚时间目的：计算最晚时间l方法：
19、根据逻辑关系方法：根据逻辑关系l方向：从网络图终端向始端计算方向：从网络图终端向始端计算l最后一个任务的完成时间为项目完成时间最后一个任务的完成时间为项目完成时间l任务开始时间为完成时间减持续时间任务开始时间为完成时间减持续时间l前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定时间而定l多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定2022-7-2643反向计算结果反向计算结果l示例：反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间最晚时间l反向计算后的网络数据（最下排显示的数据反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日
20、期和最晚完成日期是最晚开始日期和最晚完成日期）2022-7-2644有关时差定义有关时差定义时差（时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES2022-7-2645关键路径（关键路径（critical path)critical path)关键路径：关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（非关键路径（noncritical path):在整个网络图中非最长的路径
21、都叫非关键路径。2022-7-2646确定关键路径确定关键路径l确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动l时差时差=最晚开始时间最晚开始时间-最早开始时间最早开始时间 =最晚完成时间最晚完成时间-最早完成时间最早完成时间l时差等于时差等于0和小于和小于0的任务组成关键路径的任务组成关键路径2022-7-2647确定关键路径确定关键路径l时差计算和关键路径确定时差计算和关键路径确定2022-7-2648进度管理进度管理里程碑(Milestone)标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。2022-7-2649进度管理进度管理进度控制方法l
22、分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施l确定应采取哪种具体的纠正措施l修改计划，将纠正措施列入计划l重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果2022-7-2650进度管理进度管理时间-成本平衡法开始DN=8:30 000美元C=6:42 000美元CN=10:40 000美元C=9:45 000美元BN=9:80 000美元C=6:110 000美元AN=7:50 000美元C=5:62 000美元结束2022-7-2651进度管理进度管理时间-成本平衡法 缩短工期的单位时间成本=（应急成本-正常成本）（正常时间-应急时间）开始DN=8:30 000美元C=6:42 000美元CN=10:4
23、0 000美元C=9:45 000美元BN=9:80 000美元C=6:110 000美元AN=7:50 000美元C=5:62 000美元结束A:6,000/周B:10,000/周C:5,000/周D:6,000/周2022-7-2652资源管理资源管理l资源包括人、场地、工具、设备等。l项目中最重要的资源是人力资源。l资源的分配和使用都可以用成本来衡量。l资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期）l资源约束下的进度安排（Resource-limited Scheduling）2022-7-2653成本管理成本管理成本估计和项目预算l根据项目计划和项目资
24、源分配情况估计项目成本l将总预算成本分配到所有任务中。l计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。2022-7-2654软件开发项目管理软件开发项目管理参考文献Stephen R.Schach,软件工程 JAVA语言实现，机械工业出版社，1999Steve McConnell,Rapid Develop:Taming Wild Software Schedules.Redmond,Wa.:Microsoft PressMicrosoft,Microsoft Solutions Framework,http:/ McConnell,10 Myths of Rapid Develo
25、pment,http:/ 美国项目管理状况（美国项目管理状况（1）lIT项目管理现状项目管理现状Standish Group 对于对于IT 8400个项目（投资个项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：l项目实现其目标项目实现其目标 16%l项目需要补救项目需要补救 50%l彻底失败彻底失败 34%2022-7-2656美国项目管理状况（美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 l52.7%的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189%以上以上.l只有只有16.2
26、%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 l平均时间超出量是原估算的平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，在大公司，只有只有9%的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成2022-7-2657美国项目管理状况美国项目管理状况(3)l最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：l严重费用超支严重费用超支 17%l一定程度费用超支一定程度费用超支 38%l完全按预算执行完全按预算执行 27%l一定程度费用节余一定程度费用节余 12%l大量费用节余大量费用节余 6%2022-7-2658美国项目管理状况美国项目管理状况(4)l最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足
27、进度要求程度l严重拖期严重拖期 35%l一定程度拖期一定程度拖期 34%l按时完成按时完成 22%l一定程度提前一定程度提前 8%l大量提前大量提前 1%2022-7-2659软件项目失败的五大原因软件项目失败的五大原因l不完整的需求描述 10%15%l缺少用户参与 10%15%l缺乏资源 10%15%l不现实的项目目标 10%l缺少管理层的支持 5%10%来源：Standish Group 国际项目管理组织国际项目管理组织(1)l美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)l创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织l
28、分会：分会：245个个l成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位l职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织国际项目管理组织(2)l国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）l创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织l成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会l职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展l产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证质认证国际项目管
29、理知识体系国际项目管理知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九个知识领域国际国际IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础lICB(IPMA Competence Baseline)l42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。2022-7-2663CMM简介简介CMM能力成熟度模型(Capability Maturity Model)是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略 由卡内基梅隆大学软件工程研究所提出 1.初始级（Initial）2.可重复级（Repeatabl
30、e）3.已定义级（Defined）4.已管理级（Management）5.优化级（Optimizing）2022-7-2664MSF简介简介什么是MSF？微软解决方案框架（Microsoft Solution Framework）是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型、准则和成功经验；借助微软解决方案框架，企业可以更有效地开发、管理和使用IT系统，更好地解决企业面临的商务问题。微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划(Planning)、建设(Building)和管理(Managing)提供支持和帮助2022-7-2665MSF的主要模型的主要模型企业架构模型（
31、Enterprise Architecture Model）业务（Business）信息（Information）技术（Technology）应用（Application）2022-7-2666MSF的主要模型的主要模型解决方案设计模型（解决方案设计模型（Solutions Design Model）l概念设计（Conceptual Design）：概念设计来源于最终用户的需求，它的作用是确定业务目标，明确最终用户想要做什么，需要什么样的系统或产品l逻辑设计（Logical Design）：逻辑设计是由项目组完成的。它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性。l物理设计（Physic
32、al Design）：物理设计是由开发者完成的。它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计，如实现方法和性能优化等。2022-7-2667MSF的主要模型的主要模型风险管理模型（风险管理模型（Risk Management Model）风险管理模型提供了定义、预测、控制和管理项 目风险的基本框架。它为预测、处理和控制项 目风险，确定风险的优先级，以及制定相关的 风险管理策略提供了一系列准则和方法。使用风险管理模型可以帮助我们：l关注项目中的关键因素l关键的时间做出正确的决定l为将来可能发生的未知事件作好准备2022-7-2668MSF的主要模型的主要模型应用模型（应用模型（Applicatio
33、n Model）基于服务网络的应用程序模型应用程序1应用程序2用户服务层业务服务层数据服务层2022-7-2669MSF的主要模型的主要模型组队模型（组队模型（Team Model）组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案。MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义，它具有相当高的灵活性和适应性，这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系，如CMM的重要区别之一。过程模型（过程模型（Process Model）过程模型提供了一种基于里程碑的、可交互的、灵活的项目生命周期管理框架和指南。它涵盖了项目的阶段划分、里程碑定义、任务分配、产品交付等方面的内容。后面将给出这两种模型的详细介绍202
34、2-7-2670MSF组队模型组队模型在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中，人们通常拥有最高的生产效率2022-7-2671MSF组队模型的基本原则组队模型的基本原则l小型的、多元化的项目组l角色依赖和职责共享l专深的技术水平和业务技能l以产品发布为中心l明确的目标l客户的主动参与l分享产品的前景l所有人都参与设计l认真从过去的项目中吸取经验l共同管理，共同决策l项目组成员在同一地点办公l大项目组也像小项目组一样运转2022-7-2672MSF组队角色组队角色程序管理角色程序管理角色开发角色开发角色测试角色测试角色发布管理角色发布管理角色用户体
35、验角色用户体验角色产品管理角色产品管理角色沟通沟通2022-7-2673产品管理角色（产品管理角色（Product Management）l在项目组中扮演客户代言人的角色l确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌l管理客户的需求意义l开发、管理和提供业务用例说明（Business Case）l管理客户的预期目标l控制产品特性和开发周期之间的关系l管理市场宣传和公共关系2022-7-2674程序管理角色（程序管理角色（Program Management）l推动产品开发过程l管理产品范围和产品特性说明l推动项目组内的交流和讨论l管理产品开发速度，汇报项目状态l控制项目开发中关键的取舍和决策20
36、22-7-2675程序经理程序经理(Program Manager)和项目经理和项目经理(Project Manager)的区别的区别编写设计文档赢得的权利管理项目一组人负责不编写设计文档授予的权利管理人一人负责项目经理程序经理2022-7-2676开发角色开发角色(Development)l完成产品特性的物理设计l在项目组内承担技术顾问的职责l确保每一个产品特性在规定的时间内完成l使产品达到可发布的状态2022-7-2677测试角色测试角色(Testing)l制定测试策略和测试计划l确保产品的所有特性都经过了严格的测试l向项目组提供翔实、准确的测试报告2022-7-2678用户体验角色用户体
37、验角色(User Experience)l在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受l对产品的国际化功能提供支持l设计和开发产品的技术支持系统l用户培训l确保产品的可用性l图形用户界面设计2022-7-2679发布管理者角色发布管理者角色(Release Management)l代表项目组协调公司内的运营、支持、发布渠道等部门的工作l项目组的后勤和基础设施l管理产品发布事宜l参与和管理、支持相关的项目决策过程l管理产品的认证或许可模式，创建并分发产品的序列号、许可协议等2022-7-2680MSF组队模型不是组织结构图组队模型不是组织结构图产品经理用户培训人员开发人员系统分析员发布管理人员开发人员
38、测试人员2022-7-2681对等团队结构对等团队结构(Team of peers)程序经理程序经理开发经理开发经理测试经理测试经理发布和后勤经理发布和后勤经理用户经理用户经理产品经理产品经理沟通沟通2022-7-2682MSF组队模型的六大工作目标组队模型的六大工作目标组队角色组队角色工作目标工作目标产品管理角色产品管理角色提高顾客满意度程序管理角色程序管理角色在有限时间和资源条件下开发产品开发角色开发角色严格依据用户的业务需求和产品功能说明书开发产品测试角色测试角色在充分测试、定位了所有已知问题的前提下发布产品用户体验角色用户体验角色增强产品的可用性发布管理角色发布管理角色做好产品的发布和
39、相关的管理工作2022-7-2683组队模型的灵活应用组队模型的灵活应用l小型项目组中的角色合并l按产品特性划分项目组l按职能划分项目组2022-7-2684小型项目组中的角色合并小型项目组中的角色合并产品管理程序管理开发测试用户体验发布管理产品管理NNPPU程序管理NNUUP开发NNNNN测试PUNPP用户体验PUNPU发布管理UPNPUN不能合并 U不建议合并 P可以合并2022-7-2685小型项目组中的角色合并小型项目组中的角色合并程序管理程序管理发布发布管理开发开发测试测试产品经理产品经理用户体验用户体验2022-7-2686按产品特性划分项目组按产品特性划分项目组程序管理用户体验产
40、品管理开发测试发布管理程序管理开发测试程序管理开发测试程序管理开发测试领导小组接待功能开发组客房预定功能开发组结帐功能开发组2022-7-2687按职能划分项目组按职能划分项目组产品总体管理市场工作产品规划市场调研宣传公共关系程序总体管理版本管理项目协调产品架构设计开发管理用户界面数据库系统服务2022-7-2688按职能划分项目组按职能划分项目组测试管理集成测试压力测试功能测试配置测试用户体验管理文档编辑用户资源设计媒体管理本地化发布管理项目运营系统管理渠道管理内部培训支持平台项目沟通2022-7-2689项目组内外的交流和沟通项目组内外的交流和沟通产品管理开发测试最终用户发布管理运营和支持
41、部门最终用户客户业务设计和规划人员技术委员会程序管理用户体验项目组商业视角技术视角2022-7-2690MSF过程模型过程模型什么是MSF过程模型？MSF过程模型是一种基于阶段的，由里程碑驱动的、递进的软件开发模型2022-7-2691传统瀑布模型传统瀑布模型2022-7-2692传统螺旋模型传统螺旋模型2022-7-2693MSF过程模型过程模型2022-7-2694MSF过程模型的特点过程模型的特点l目标驱动而非任务驱动l外部可见的里程碑l应提交项的变更管理l递进的版本发布策略l风险驱动的进度管理l项目组集体参与l管理产品质量2022-7-2695MSF过程模型的基本原则过程模型的基本原则
42、l制定计划时兼顾未来的不确定因素l通过有效的风险管理减少不确定因素的影响l经常生成产品和快速测试l快速循环、递进的开发过程l从产品特性开发和成本控制出发创造性地工作l创建确定的进度表l使用小型项目区并发完成工作，并设置多个同步点l将大型项目分解成多个可管理的单元，以便更快地发布产品l用产品的前景目标和概要说明直到项目开发工作l避免产品走形l使用概念验证原型进行开发前的测试l零缺陷概念l非责难式的里程碑评审会2022-7-2696MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置过程模型的阶段划分和里程碑设置发布完成Deployment Complete可发布版本准备就绪Release Readiness A
43、pproved开发完成Scope Complete项目管理计划得到认可Project PlansApproved前景/范围得到认可Vision/ScopeApproved发布阶段Deploying Phase开发阶段Developing Phase稳定阶段Stabilizing Phase计划阶段Planning Phase构想阶段Envisioning Phase2022-7-2697里程碑管理里程碑管理l主要里程碑和临时里程碑l里程碑是由目标驱动的l里程碑式项目的同步点里程碑里程碑主要的推动者主要的推动者前景前景/范围得到认范围得到认可可产品管理角色项目计划得到认项目计划得到认可可程序管理
44、角色开发完成开发完成开发和用户体验角色可发布版本准备可发布版本准备就绪就绪测试和发布管理角色发布完成发布完成发布管理角色2022-7-2698均衡三角形均衡三角形资源资源特性特性进度进度2022-7-2699项目均衡矩阵（项目均衡矩阵（Project Tradeoff Matrix）资源特性进度资源进度特性可调整可选固定2022-7-26100项目均衡矩阵项目均衡矩阵(Project Tradeoff Matrix)在_一定的情况下，我们可以选择_,并对_作必要的调整。通过逻辑组合不难知道，可能的填充结果有六种：l在资源一定的情况下，我们可以选择进度，并对产品特征作必要的调整。l在资源一定的情
45、况下，我们可以选择产品特性，并对进度作必要的调整。l在产品特性一定的情况下，我们可以选择资源，并对进度作必要的调整。l在产品特性一定的情况下，我们可以选择进度，并对资源作必要的调整。l在进度一定的情况下，我们可以选择资源，并对产品特性作必要的调整。l在进度一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对资源作必要的调整。2022-7-26101递进的版本发布策略递进的版本发布策略版本1版本2版本32022-7-26102构想阶段构想阶段(Envision Prase)里程碑里程碑：前景/范围得到认可项目构想阶段的应提交项包括项目构想阶段的应提交项包括：l前景/范围说明书l风险评估说明书l项目组织结构说
46、明书角色角色任务任务产品管理产品管理负责全面工作；确认用户需求；编写前景/范围说明书程序管理程序管理负责设计工作；概念设计；项目组织结构开发开发开发系统原型；技术选型；可行性分析用户体验用户体验收集用户在使用方面的需求和建设测试测试制定测试策略；建立测试标准发布管理发布管理运营和支持；建立运营标准2022-7-26103计划阶段计划阶段(Planning Phrase)里程碑里程碑：项目计划得到认可计划阶段产生的应提交项包括计划阶段产生的应提交项包括：l功能说明书(Functional specification)l风险管理计划(Risk management plan)l项目总体计划书和总体
47、进度表(Master project plan and master project schedule)角色角色任务任务产品管理产品管理概念设计；业务需求分析；沟通计划程序管理程序管理概念设计和逻辑设计；功能说明书；项目总体计划书和进度表，预测开发开发技术验证；逻辑和物理设计；开发计划/进度表；开发预算用户体验用户体验编写使用情境/用例，用户需求；本地化/易用性需求；用户文档/培训计划/进度表测试测试设计论证；测试需求说明书；测试计划/进度表发布管理发布管理设计论证；运营需求；发布计划/说明书2022-7-26104开发阶段开发阶段(Developing Phrase)里程碑里程碑：开发完成计
48、划阶段产生的应提交以下内容计划阶段产生的应提交以下内容：l源代码和可执行程序(Source code and executables)l安装脚本和用于发布的配置信息(Installation scripts and configuration setting for deployment)l已冻结的功能说明书(Frozen functional specification)l关于产品使用的支持要素(Performance support elements)l测试说明书和测使用例(Test specifications and test cases)角色角色任务任务产品管理产品管理概念设计；业务
49、需求分析；沟通计划程序管理程序管理概念设计和逻辑设计；功能说明书；项目总体计划书和进度表，预测开发开发技术验证；逻辑和物理设计；开发计划/进度表；开发预算用户体验用户体验编写使用情境/用例，用户需求；本地化/易用性需求；用户文档/培训计划/进度表测试测试设计论证；测试需求说明书；测试计划/进度表发布管理发布管理设计论证；运营需求；发布计划/说明书2022-7-26105稳定阶段稳定阶段(Stabilizing Phrase)里程碑里程碑：可发布版本准备就绪计划阶段产生的应提交项包括计划阶段产生的应提交项包括：l黄金版本(Golden release)l版本注释(Release notes)l关
50、于产品使用的支持要素(Performance support elements)l测试结果和测试工具(Test results and testing tools)l源代码和可执行程序(Source code and executables)l项目文档(Project documents)l里程碑评审记录(Milestone review)角色角色任务任务产品管理产品管理执行沟通计划；制定执行计划程序管理程序管理项目跟踪；Bug优先级确定开发开发Bug修正；代码优化用户体验用户体验稳定与用户使用相关的资源；培训资源测试测试测试；Bug报告和Bug状态；系统配置测试发布管理发布管理先导（Pilo
