1、第三章第三章 职位分析与评价职位分析与评价案例：办公室的争执案例：办公室的争执 办公室每天上午办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个办公室一直运转平稳。作量和明确的责任，这个办公室一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题
2、是由于对特定任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作
3、说明书。然而，从那以后由于实施了计算般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此绝大多数岗位的本质都发生了相当机系统，因此绝大多数岗位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。中。主任应该采取什么行动解决这些问题呢？主任应该采取什么行动解决这些问题呢？分析分析l问题原因问题原因：岗位职责说明书没有随岗位工作实：岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定工作价值，是问题产生际内容调整和重新评定工作价值，是问题产生的根源的根源l处理建议：处理建议：lA A、先沟通、先沟通(或进行岗位轮换或进行岗位轮换)，让大家达到需
4、要，让大家达到需要调整与完善岗位职责说明书的共识。调整与完善岗位职责说明书的共识。lB B、重新调整岗位职责并评估岗位价值。、重新调整岗位职责并评估岗位价值。lC C、建立相应的激励机制，如薪酬。、建立相应的激励机制，如薪酬。管理者经常遇到的困惑l为什么有人工作量很大，做也做不完？l为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？l为什么招聘的员工，会常常不符合要求？l为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？基础性工作：职位分析基础性工作：职位分析彭剑锋：职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。框框 架架l第一节第一节 职位分析概述职位分析概述l第二节第二
5、节 职位分析实施职位分析实施l第三节第三节 职位分析方法职位分析方法l第四节第四节 职位说明书的编写职位说明书的编写l第五节第五节 职位评价职位评价第一节第一节 职位分析概述职位分析概述l一、职位分析范畴界定一、职位分析范畴界定l二、职位分析的意义与作用二、职位分析的意义与作用l三、职位分析的历史沿革三、职位分析的历史沿革一、职位分析范畴界定一、职位分析范畴界定l（一）什么是职位分析（一）什么是职位分析（Job Analysis）l（二）与职位分析相关的概念（二）与职位分析相关的概念（一）什么是职位分析（一）什么是职位分析l1.1.加里加里德斯勒德斯勒：职位分析是组织确定某一项：职位分析是组织
6、确定某一项工作的任务、性质工作的任务、性质，以及，以及什么样的人可以胜任什么样的人可以胜任这一工作这一工作，并提供与工作本身要求有关的，并提供与工作本身要求有关的信息信息的的过程过程。l2.2.彭剑锋彭剑锋：职位分析是：职位分析是HRMHRM的一项的一项基础职能基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的组织中职位的定位、目标、工作内容、职责定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基等基本因素的过程。本因素的过程。l3.3.职位分析是指全面了解、获取与工作岗位职位分析是指全面了解、获取
7、与工作岗位有关的详细信息的有关的详细信息的过程过程。l职位分析是一个关于职位信息收集、分析、整理从而形成职位说明书（职位描述和任职资格）的过程。职位分析的使命职位分析的使命l通过职位分析，要解决以下两个主要的问题：通过职位分析，要解决以下两个主要的问题：l第一，某一职位是做什么事情的？第一，某一职位是做什么事情的？l第二，什么样的人来做这些事情最合适？第二，什么样的人来做这些事情最合适？l4.4.具体而言，职位分析要回答具体而言，职位分析要回答6W1H6W1Hl做什么（做什么（whatwhat）l何时做（何时做（whenwhen）l何地做（何地做（wherewhere）l怎么做（怎么做（how
8、how）l为何做（为何做（whywhy）l为谁做（为谁做（for whomfor whom）l让谁做让谁做（whowho）（二）与职位分析相关的概念（二）与职位分析相关的概念l1.1.要素要素l2.2.任务任务l3.3.职责职责l4.4.职位职位l5.5.职务职务l6.6.职位族职位族l7.7.职业职业Job ElementsTaskResponsibility例如：教师的职责例如：教师的职责l职位（职位（position）：指某一时间内某一主体担负：指某一时间内某一主体担负的一项或数项相互联系的的一项或数项相互联系的职责集合职责集合。l如某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门
9、，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配；文书管理；日常行政事务。l职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”两个职位可以统称为副经理职务。两个职位可以统称为副经理职务。职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类 华为公司职位类别分为三个层次，第
10、一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。华为公司的职位族 与职位分析相关的其他重要概念与职位分析相关的其他重要概念l1.1.职位描述：职位描述：指对岗位进行总体描述，确定岗指对岗位进行总体描述，确定岗位职责、岗位关系、工作环境、绩效标准等。位职责、岗位关系、工作环境、绩效标准等。l2.2.任职资格任职资格：指为了保证工作目标的实现，任：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、经验和能力要求职者必须具备的知识、经验和能力要求二、职位分析的意义与作用二、职位分析的意义与作用l（一）职位分析在组织战略管理中的作用（一）职位分析在组织战
11、略管理中的作用l（二）职位分析在人力资源管理中的作用（二）职位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在组织战略管理中的作用（一）职位分析在组织战略管理中的作用l1.1.实现战略传递实现战略传递：职位说明书明确了职位的职：职位说明书明确了职位的职责和绩效标准，体现组织战略目标的要求。责和绩效标准，体现组织战略目标的要求。l2.2.明确职位边界明确职位边界：通过职位分析明确界定职位：通过职位分析明确界定职位的职责与权限，避免出现职责重叠与职责真空。的职责与权限，避免出现职责重叠与职责真空。职位分析要达到：“人”“事”相宜各就其位 各司其职 到到 位位而不是：职责重叠/责任不清 越越 位位缺缺 位
12、位 或者：出现职责真空/有事没人做l3.3.提高流程效率提高流程效率：理顺职位与其流程上下游环：理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限。节的关系，明确职位在流程中的角色与权限。l4.4.实现权责对等实现权责对等l5.5.强化职业管理：职位分析明确职位的职责、强化职业管理：职位分析明确职位的职责、权限、任职资格，为员工职业生涯发展提供引权限、任职资格，为员工职业生涯发展提供引导。导。（二）职位分析在人力资源管理中的作用（二）职位分析在人力资源管理中的作用l1.1.职位分析与岗位定编职位分析与岗位定编：岗位定编是指根据工作：岗位定编是指根据工作职责和任务确定单位或部门工作人
13、员的数量。合职责和任务确定单位或部门工作人员的数量。合理的定编依赖于职位分析（理的定编依赖于职位分析（定岗定岗）。）。l四定：定岗、定编、定员、定薪四定：定岗、定编、定员、定薪l2.2.职位分析与人力资源规划：职位分析与人力资源规划：职位分析为职位分析为HRPHRP提供提供基本信息。基本信息。l3.3.职位分析与人员的招聘甄选职位分析与人员的招聘甄选：为人员招：为人员招聘、甄选决策提供标准。聘、甄选决策提供标准。l4.4.职位分析与绩效管理职位分析与绩效管理：为绩效评价提供：为绩效评价提供绩效标准绩效标准l5.5.职位分析与薪酬福利职位分析与薪酬福利：通过职位分析可以：通过职位分析可以确定某职
14、位在组织中的位置与价值。从而为确定某职位在组织中的位置与价值。从而为设计公平合理的薪酬制度提供基础。设计公平合理的薪酬制度提供基础。l6.6.培训开发与职业生涯规划培训开发与职业生涯规划：为新员工培训：为新员工培训提供依据提供依据职位分析在人力资源管理中的位置职位分析在人力资源管理中的位置三、职位分析的历史沿革三、职位分析的历史沿革l1.1.起源起源泰勒泰勒：时间动作研究：时间动作研究/劳动定额劳动定额 l2.2.发展发展公平管理公平管理：l1 1）程序公平程序公平：建立在职位分析基础上的招聘、培：建立在职位分析基础上的招聘、培训、考核、薪酬给人以公平感；训、考核、薪酬给人以公平感；l2 2）
15、分配公平分配公平：所得与贡献投入相关联：所得与贡献投入相关联l3.职业分析的兴盛：反歧视运动职业分析的兴盛：反歧视运动l1964年民权法案年民权法案l企业必须证明，招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动与工作具有高度的相关性l4.4.职业分析的成熟：管理的规范化与职业化职业分析的成熟：管理的规范化与职业化l职业分析塑造员工的职业规范和职业意识：按规则办事，按规则受益l5.5.职业分析发展趋势：个性化与定量化职业分析发展趋势：个性化与定量化第二节第二节 职位分析实施职位分析实施l一、职位分析的原则一、职位分析的原则l二、职位分析的时机二、职位分析的时机l三、职位分析的信息收集与内容三、职位分析的
16、信息收集与内容l四、职位分析的流程四、职位分析的流程一、职位分析的原则一、职位分析的原则l1.1.目标导向原则目标导向原则：职位分析以实现组织目标：职位分析以实现组织目标为依据，是对组织目标的逐步分解。为依据，是对组织目标的逐步分解。l2.2.系统原则系统原则：掌握职位在组织系统与业务流：掌握职位在组织系统与业务流程中的角色和位置，以及与其他职位的关联。程中的角色和位置，以及与其他职位的关联。l3.3.动态原则动态原则：以现状为基础，同时强调职位对未：以现状为基础，同时强调职位对未来的适应来的适应l环境变化、技术变革、流程改进、业务调整l4.4.目的原则目的原则l5.5.职位原则：从职位出发职
17、位原则：从职位出发，分析职位的内容、性，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征。质、关系、环境以及人员胜任特征。二、职位分析的时机二、职位分析的时机l1 1、缺乏明确、完善的书面职位说明书，员工对、缺乏明确、完善的书面职位说明书，员工对职位的职责和要求不清楚；职位的职责和要求不清楚；l2 2、职位说明书所描述的内容与要求与实际情况、职位说明书所描述的内容与要求与实际情况不符；不符；l3 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；现象；l4 4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；很
18、难确定用人的标准；l5 5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；确定培训的需求；l6 6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估职位的价值进行评估.三、职位分析的信息收集与内容三、职位分析的信息收集与内容l（一）职位分析的信息收集（一）职位分析的信息收集l（二）职位分析的内容（二）职位分析的内容（一）职位分析的信息收集（一）职位分析的信息收集l职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的过程。l1.1.需要收集的信息类型需要收集的信息类型l2.2.职位分析的信息来源职位分析的信息来源
19、1.1.需要收集的信息类型需要收集的信息类型l（1 1）工作活动信息工作活动信息，包括工作活动的记录、，包括工作活动的记录、工作活动的程序以及个人在工作活动中的权工作活动的程序以及个人在工作活动中的权力与责任；力与责任；l（2 2）工作中人的行为工作中人的行为，如工作中的沟通、操，如工作中的沟通、操作，体能作，体能/心理消耗情况、行走距离长短等；心理消耗情况、行走距离长短等；l（3 3）工作器具资料工作器具资料，即在工作中所使用的机，即在工作中所使用的机器、设备和工作辅助用品，如电话、计算机、器、设备和工作辅助用品，如电话、计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器以及车床等等；传真机、汽车、对讲机、
20、仪器以及车床等等；l（4 4）与工作有关的有形和无形的因素与工作有关的有形和无形的因素,如完成如完成工作所涉及的知识；工作中所加工处理的材料；工作所涉及的知识；工作中所加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务等；所生产的产品或提供的服务等；l（5 5）工作绩效与工作标准工作绩效与工作标准，通常用，通常用数量或质数量或质量量来衡量；来衡量；衡量标准常用参考指标(一)l数量性标准产量/销售额,利润率(销售)；收入增长率/回款率(销售)；市场占有率(销售/市场开拓)；新顾客开发成功率(市场开拓)；衡量标准常用参考指标(二)l数量性标准新产品开发成功率(研发)投资回报每股收益残次品率退货量衡量标准常用
21、参考指标(三)l数量性标准-顾客投诉率-成本降低率-质量合格率，-部件返修率-定额完成率-材料消耗率衡量标准常用参考指标(四)l质量性标准-准确性/-可靠性-及时性/-完整性-有效性-顾客满意率-员工满意率l（6 6）工作背景与工作环境工作背景与工作环境，包括工作时间；，包括工作时间；工作地点；工作的物理条件，如有没有噪音、工作地点；工作的物理条件，如有没有噪音、是不是在高温条件下等等；是不是在高温条件下等等；l（7 7）人员条件人员条件，指与工作相关的知识、技能，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、工作经验、性以及个人特征等，包括学历、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。格、兴趣
22、和身体特征等。2.2.职位分析的信息来源职位分析的信息来源l（1 1）来源于企业所在的产业、行业的职位标来源于企业所在的产业、行业的职位标杆杆：l其他企业的职位说明书其他企业的职位说明书l职业信息网职业信息网 http:/ 8个大类，个大类，6666个中类，个中类，413413个小类，个小类，18381838个细类个细类(职业职业)。8 8个大类个大类l第一大类：第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人负责人，其中包括，其中包括5 5个中类，个中类，1616个小类，个小类，2525个细类；个细类；l第二大类：第二大类：专业技术人员专业技术人员，其中包
23、括，其中包括1414个中类，个中类，115115个小类，个小类，379379个细类；个细类；l第三大类：第三大类：办事人员和有关人员办事人员和有关人员，其中包括，其中包括4 4个中个中类，类，1212个小类，个小类，4545个细类；个细类；l第四大类：第四大类：商业、服务业人员商业、服务业人员，其中包括，其中包括8 8个中类，个中类，4343个小类，个小类，147147个细类；个细类；l第五大类：第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员农、林、牧、渔、水利业生产人员，其中包括其中包括6 6个中类，个中类，3030个小类，个小类，121121个细类；个细类；l第六大类：第六大类：生产、运输设备操
24、作人员及有关人员生产、运输设备操作人员及有关人员，其中包括其中包括2727个中类，个中类，195195个小类，个小类，11191119个细类；个细类；l第七大类：第七大类：军人军人，其中包括，其中包括1 1个中类，个中类，1 1个小类，个小类，1 1个细类；个细类；l第八大类：第八大类：不便分类的其他从业人员不便分类的其他从业人员，其中包括，其中包括1 1个中类，个中类，1 1个小类，个小类，1 1个细类。个细类。l（2 2）来源于组织内部的文献）来源于组织内部的文献l组织现有的政策、制度文献组织现有的政策、制度文献l以前的职位说明书或岗位职责描述以前的职位说明书或岗位职责描述l劳动合同劳动合
25、同l（3 3）来源于组织内部与职位相关的各类人员）来源于组织内部与职位相关的各类人员l该职位的任职者该职位的任职者l该职位的同事该职位的同事l该职位的上级该职位的上级l对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员l（4 4）来源于外部的组织或客户）来源于外部的组织或客户l组织的客户组织的客户l组织的策略联盟者组织的策略联盟者l组织的供应商组织的供应商l组织的销售渠道组织的销售渠道l1.1.职位标识职位标识（区别于其他职位的基本标志）l说明职位的基本信息，如职位名称、说明职位的基本信息，如职位名称、代码代码、直、直接主管、下级职位、所属部门等接主管、下级职位、
26、所属部门等l办公室文秘的职位标识（p79）l例如例如:在某企业中，有一个职位的编号为在某企业中，有一个职位的编号为HR-03-06HR-03-06，其中，其中HRHR表示人力资源部，表示人力资源部，0303表示主管级，表示主管级，0606表示人力资源部表示人力资源部全部员工的顺序编号。全部员工的顺序编号。（二）职位分析的内容（二）职位分析的内容l2.2.职位设置目的职位设置目的l3.3.职位位置职位位置l利用组织结构图反映该职位在组织中的上下左右关系l4.4.职位关联职位关联：职位的担任者与组织内部、外部：职位的担任者与组织内部、外部的接触与联系。的接触与联系。l5.5.职位职责职位职责：将职
27、位分解为若干职责或任务，：将职位分解为若干职责或任务，是是职位分析的最主要内容职位分析的最主要内容l办公室文秘的职责办公室文秘的职责l6.6.职位工作地点、时间、工作环境特征职位工作地点、时间、工作环境特征l7.7.岗位绩效标准岗位绩效标准绩效考核的依据绩效考核的依据l8.8.任职资格任职资格l“招聘专员招聘专员”工作说明书工作说明书.doc.doc案例：某企业销售部经理的职位说明书案例：某企业销售部经理的职位说明书（任职资格部分）（任职资格部分）l职务名称：销售部经理l年龄：2545周岁l性别：男女不限l学历：大学本科以上l工作经验；从事销售工作四年以上生理要求生理要求l无严重疾病，无传染病
28、，能胜任办公室工作，举重公斤，有时需要走动和站立，平时以说，听，看，写为主。能力与个性特质要求能力与个性特质要求l一般智力：表达能力：l计算能力；决策能力：l观察能力：性格：外向l集中能力：气质：多血质和胆汁质l记忆能力：爱好；广泛高雅l理解能力：态度：积极乐观l学习能力：事业性；强烈l解决问题能力：合作性：优秀l创造力：领导能力：卓越四、职位分析的流程四、职位分析的流程l（一）准备阶段（一）准备阶段l（二）调查阶段（二）调查阶段l（三）分析阶段（三）分析阶段l（四）完成阶段（四）完成阶段l（五）运用阶段（五）运用阶段（一）准备阶段（一）准备阶段l（1 1）确定职位分析的目的和用途。）确定职位
29、分析的目的和用途。l（2 2）选择职位分析样本，即选择有代表性、）选择职位分析样本，即选择有代表性、典型性的职位。典型性的职位。l（3 3）成立）成立职位分析小组职位分析小组，一般包括实际工作一般包括实际工作承担者、该工作的主管和人力资源专家承担者、该工作的主管和人力资源专家。l（4 4）对职位分析人员进行培训。）对职位分析人员进行培训。l（5 5）做好必要的准备。通过宣传职位分析活）做好必要的准备。通过宣传职位分析活动的目的，求得职位信息提供者的合作，以获动的目的，求得职位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。得真实、可靠的信息。（二）调查阶段（二）调查阶段l（1 1）制定职位分析的时间
30、计划进度表。）制定职位分析的时间计划进度表。l（2 2）根据职位分析目的选择搜集工作内容及）根据职位分析目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。相关信息的方法。l（3 3）搜集职位的背景资料，包括组织结构图、）搜集职位的背景资料，包括组织结构图、工作流程图以及国家职业分类标准等。工作流程图以及国家职业分类标准等。l（4 4）通过一定的方法搜集职位相关信息）通过一定的方法搜集职位相关信息（三）分析阶段（三）分析阶段l将收集到的各种信息进行统计、分析、研究、将收集到的各种信息进行统计、分析、研究、归类。归类。l分析阶段需要分析以下几方面的内容：分析阶段需要分析以下几方面的内容：职位职位基本信息、工作
31、内容与职责、工作环境、任基本信息、工作内容与职责、工作环境、任职资格职资格等等（四）完成阶段（四）完成阶段结果表达阶段结果表达阶段l编写职位说明书，主要包括编写职位说明书，主要包括职位描述职位描述和和任职任职资格资格两部分。两部分。l具体操作：初稿具体操作：初稿初稿修改初稿修改(征询意见征询意见)确定试行稿确定试行稿确定为正式文件。确定为正式文件。（五）运用阶段（五）运用阶段l将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。同时，根据实际情况修订完善。管理上。同时，根据实际情况修订完善。l新吉公司的工作分析计划书新吉公司的工作分析计划书.doc.doc第
32、三节第三节 职位分析方法职位分析方法l一、定性方法一、定性方法l（一）观察法（一）观察法l（二）访谈法（二）访谈法l（三）工作日志法（三）工作日志法l（四）关键事件法（四）关键事件法l二、定量方法二、定量方法l（一）问卷调查法（一）问卷调查法l（二）职务分析问卷（二）职务分析问卷（一）（一）观察法观察法l观察法是指观察法是指职位分析人员职位分析人员直接到工作现场观察工直接到工作现场观察工作人员的操作过程，把观察到的结果记录下来。作人员的操作过程，把观察到的结果记录下来。l观察法适用于对观察法适用于对体力工作者体力工作者和和事务性工作事务性工作者，如者，如搬运员、保洁员、办公室文秘等职位。搬运员
33、、保洁员、办公室文秘等职位。1.1.直接观察法直接观察法l直接观察适用于直接观察适用于工作周期很短工作周期很短的职位。如保洁的职位。如保洁员，员，他的工作基本上是以一天为一个周期他的工作基本上是以一天为一个周期，职，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。工作观察。2 2阶段观察法阶段观察法l有些员工的工作具有较长的周期性有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如观察。比如行政文员行政文员，他需要在每年年终时筹他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大
34、会备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。年终时再对该职位进行观察。3 3工作表演法工作表演法l对于突发性事件较多的工作比较适合对于突发性事件较多的工作比较适合。如。如保安保安工作，除了有正常的工作程序以外，还工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多有很多突发事件需要处理突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。进行该项工作的观察。职位分析观察提纲（部分）职位分析观察提纲（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：日期：日期：观察者姓
35、名：观察者姓名：观察时间：观察时间：工作类型：工作类型：工作部门：工作部门：观察内容观察内容：1.什么时候开始正式工作？什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？上午工作多少小时？3.上午休息几次？上午休息几次？4.第一次休息时间从第一次休息时间从到到。5.第二次休息时间从第二次休息时间从到到。6.上午完成产品多少件？上午完成产品多少件？7.平均多长时间完成一件产品？平均多长时间完成一件产品？8.与同事交谈几次：与同事交谈几次：9.每次交谈约多长时间？每次交谈约多长时间？10.室内温度室内温度度度11.上午抽了几支香烟？上午抽了几支香烟？12.上午喝了几次水？上午喝了几次水？13.什么时候开
36、始午休？什么时候开始午休？14.出了多少次品？出了多少次品？15.搬了多少次原材料？搬了多少次原材料？16.工作地噪音分贝是多少？工作地噪音分贝是多少？（二）访谈法（二）访谈法l个人访谈个人访谈：与具体从事该项工作的人访谈：与具体从事该项工作的人访谈l群体访谈群体访谈：与从事同一工作的多人访谈：与从事同一工作的多人访谈l上司访谈上司访谈：与对某工作有全面了解的直接上司：与对某工作有全面了解的直接上司访谈访谈l访谈法适合于访谈法适合于脑力职位者脑力职位者，如研发人员、设计，如研发人员、设计人员、管理人员等。人员、管理人员等。l注意事项注意事项：l访谈前，职位分析人员应准备好访谈前，职位分析人员应
37、准备好访谈提纲；访谈提纲；l向访谈对象说明访谈目的，争取对方配合。向访谈对象说明访谈目的，争取对方配合。l访谈法和观察法结合使用（三）工作日志法（三）工作日志法l由任职者本人在规定时限内，实时、准确记由任职者本人在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务。录工作活动与任务。l注意事项注意事项：l1）职位分析人员要设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容；l2）工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写。l主要问题主要问题：信息失真：信息失真（四）关键事件（四）关键事件（CITCIT）记录法）记录法l基本假定基本假定：每种工作中都有一些关
38、键事件，业：每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。的员工则正好相反。l通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决方法，能够确定本项工作关键任务和方法，能够确定本项工作关键任务和所需的知所需的知识、技能、能力识、技能、能力l如记者采访如记者采访l销售员说服消费者购买产品销售员说服消费者购买产品l客服人员处理客户投诉客服人员处理客户投诉l交警处理交通事故交警处理交通事故l信息收集包括以下几方面：信息收集包括以下几方面：l 导致事件发生的原因和背景；导致事件发生的原因和背景
39、；l 员工特别有效或多余行为；员工特别有效或多余行为；l 关键行为的后果；关键行为的后果；l 员工自己能否支配或控制上述后果。员工自己能否支配或控制上述后果。二、定量方法二、定量方法l（一）问卷调查法（一）问卷调查法l（二）职务分析问卷（二）职务分析问卷 （一）问卷调查法（一）问卷调查法 当职位分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷当职位分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。调查法是最有效率的方法。XXX主管职位问卷调查表 日期：日期：公司名称：公司名称：职位与职称：职位与职称：所属部门：所属部门：所属科室：所属科室：主管姓名：主管姓名：总公司、分公司或地区办事处：总公司、
40、分公司或地区办事处：1.说明工作的主要职责：说明工作的主要职责：2.其他较不重要的职责：其他较不重要的职责：3.请列举你所用的工具：请列举你所用的工具：持续使用 经常使用 偶尔用及 4.做此工作需要何种教育程度？做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）（请勾列出）高中以下 高中 大专 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关的工作经验担任此工作需要多少年的有关的工作经验 不用经验 1到3年 10年以上 3 个月以下 3到5年 3 个月到1年 5到10年 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？两周或少于两周两周或少于两周 6个月个月 两
41、年两年 三个月三个月 1年年 三年三年_ 7.做好此项工作需要的监督程序如何？做好此项工作需要的监督程序如何？经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处置。每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意。偶尔。由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。经常发展一些可获预期成果的方法。少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只
42、要在一般政策的范围内容皆可任意行之。8.你所作之任何独立的决策的范畴与程度如何？_ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合如果要，由谁复核？你认可的事项在生效前是否经常要经复合如果要，由谁复核？你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核；如果要，由谁复核？你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核；如果要，由谁复核？_ 9.本工作须哪一方面的才能创意，以及（或）进取精神？例如：例如：_ 10.在本工作中可能会产生哪些差错？_ 这些差错如何被发现或检查到？一旦差错发生而不被发现，会发生何种后果？_ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？关于公司业务，该如何与他人进行联系？持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（
43、写信、电话等）其他部门的职工 公司政策执行当局 社会大众：或同业公会 政府机关 其他（请指出）请列举说明联系之目的：12.12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请并请估计每项因素的时间长短。估计每项因素的时间长短。_ 13.请指出你不愿呆的不良工作环境请指出你不愿呆的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单调及危险事故等。单调及危险事故等。你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？每个月你大约要跑多少公里？如果你负责他人的工作，请回答下列问题。14.本项工作有下列哪些监督职责？本项工作有下列哪些监督
44、职责？指导 分派人员 派工 解决员工问题 核工 甄选新员 规划别人的工作 调动推荐；核准 订立标准 奖惩建议；核准 协调业务 革职建议；核准 加薪（提议？；核准？）请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目：请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目：汇总由你指挥的属员数目汇总由你指挥的属员数目_ 评语：评语：_ 填写人：填写人：（二）职务分析问卷（二）职务分析问卷（PAQPAQ）l美国普渡大学美国普渡大学麦克考密克麦克考密克等人开发出的等人开发出的结构化结构化的的职位分析问卷。是目前职位分析问卷。是目前使用最广泛使用最广泛的定量职位分的定量职位分析方法。析方法。lPAQPAQ问卷主要
45、包括问卷主要包括六个结构维度六个结构维度，共计，共计194194个问题。个问题。六个结构维度六个结构维度l1 1）信息获取信息获取：员工工作时从何处获得工作所需的：员工工作时从何处获得工作所需的信息？（知觉判断、视觉信息获取信息？（知觉判断、视觉信息获取.）l2 2）体力活动体力活动：工作中包含哪些体力活动，需要使：工作中包含哪些体力活动，需要使用什么工具设备？用什么工具设备？l3 3）脑力处理脑力处理：工作中有哪些推理、决策、信息处：工作中有哪些推理、决策、信息处理等脑力加工活动？理等脑力加工活动？l4 4）工作情景工作情景：工作发生的自然环境和社会环境如：工作发生的自然环境和社会环境如何？
46、何？l5 5）人际关系人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？的工作联系？l6 6）其他特征其他特征：如工作时间、着装要求：如工作时间、着装要求PAQPAQ问卷优点问卷优点l优点优点：能够迅速得到职位分析所需的资料，节：能够迅速得到职位分析所需的资料，节省时间和费用；可以调查大量样本；调查的资省时间和费用；可以调查大量样本；调查的资料可以量化处理。料可以量化处理。第四节第四节 职位说明书的编写职位说明书的编写l一、职位说明书范例一、职位说明书范例l二、职位说明书编写方法二、职位说明书编写方法一、职位说明书范例一、职位说明书范例l1.1.办事员职位说明书办事员职位说明书l2.2.接待室主任工作职位说明书接待室主任工作职位说明书第五节第五节 职位评价职位评价l职位评价职位评价指评定各职位在实现组织目标中的价指评定各职位在实现组织目标中的价值，并据此确定各项职位的等级，进而制定各值，并据此确定各项职位的等级，进而制定各项工作的报酬，项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。为最后构建薪酬结构提供依据。l职位评价是职位分析的逻辑结果。职位评价是执行职位工资制的最关键一环。总结：职位分析的系统模型
