1、1王景江教授 著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有校教授于一身的财税专家
2、，具有20多年的企业实践、教学经验、多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美光华、华
3、夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业
4、单位提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百为上百家企事业单位提供内部培训服务家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会在全国上百场高级财税研讨会上演讲上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA 考试和考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2第一讲第一讲 年度经营计划与预算管理年度经营计划与预算管理3 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v
5、 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价4 .如何认识全面预算管理如何认识全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划5 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的
6、战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。流量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标6 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理
7、。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围7规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用8 2.2.全面预算管理体系全面预算管理体系预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分
8、析析910113.3.预算管理组织及职责预算管理组织及职责股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 12预算管理委员会组成及职责预算管理委员会组成及职责13预算管理部门设置及职责预算管理部门设置及职责14责任中心设置及职责责任中心设置及职责15 4.4.如何落实预算管理制度如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持
9、16总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度设计制度17交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老
10、框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）1819防止误区20 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价211.1.企业年度经营计划企业年度经营计划 经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。和空间
11、上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划22年度经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度经营策略和目标年度销售计划年度销售计划研发研发计划计划采购采购计划计划生产生产计划计划人力资源人力资源计划计划财务财务计划计划全面预算全面预算预预算算目目标标和和指指标标。23制定方法o第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？-所有的企业计划从分
12、析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步第二步 竞争环境竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步第三步 企业宗旨企业宗旨-我们给用户什么？我们给用户什么？o第四步第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步第五步 必须的产品及服务必须的产品及服务o第六步第六步 策略及实施计划策略及实施计划o第七步第七步 财务预测财务预测o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划o第十步第十步 各项计划与预算各项计划与预算2425 2.2.预
13、算目标设定和下达预算目标设定和下达公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定2627资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率 1 （1-资产负债率）净 利 润销售收入销售收入总 资 产销售收入费 用销售成本管理费用销售费用财务费用资本结构长期资产流动资产应收帐款存 货现 金其 他所 得 税净资产收益率28 股东期望与预算目标股东期望与预算目标资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率
14、资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%29某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。30分解下达31 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业业绩订立的正式书面协议绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略
15、重点设定业绩需达标准，权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：业绩合同组成部分包括：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权重与目标，指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值以不同权重加权平均来计算综
16、合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPIKPI性质不性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同32 2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总经理总经理 合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：董事长董事长 签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名
17、：_ 发约人签名：发约人签名：_ 1004%次次10%人力资源开发人力资源开发向董事会提交述职报告向董事会提交述职报告管理指标管理指标1000万元万元%30%新市场开发新市场开发自有产品市场占有率自有产品市场占有率产品研发进度产品研发进度经营指标经营指标4076388478万元万元万元万元万元万元%40%0%0%20%净利润净利润销售收入销售收入净现金流净现金流净资产收益率净资产收益率财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面33 2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：市场经营经
18、理市场经营经理 合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：总经理总经理 签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_ 发约人签名：发约人签名：_ 4100次次%0%0%提交述职报告提交述职报告销售队伍建设销售队伍建设管理指标管理指标100012622万元万元万元万元次次30%5%5%新市场开发新市场开发销售费用销售费用应收款周转率应收款周转率经营指标经营指标6388万元万元60%销售收入销售收入 财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面34
19、 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.
20、5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 3.3.预算松弛及其应对预算松弛及其应对35预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权
21、平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%36 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）50 60 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 55 60 70 75
22、 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%20 16 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1818 1212 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+2 4 8 4 037 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价38 1.1.全面预算编制程序全面预算编制程序董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部预算责任中心预算责
23、任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总平衡汇总平衡质询审议预算质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算39自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总40 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计
24、算公式如下：动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）（2 2）零基法零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。数额大小，从而确定预算的方法。（3 3）比率法）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计
25、算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 2.2.全面预算编制方法全面预算编制方法41 （4 4）比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指某个项目指标占该项指标总额的比重标总额的比重 （5 5）定额法）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式
26、如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 （6 6）标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。42 （7 7）因素法）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8 8）概率预算法）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望概率预
27、算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9 9）滚动预算法）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算是对定期预算的改进。4
28、3零基预算法应用 零基预算的编制程序：零基预算的编制程序：要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。生及金额。将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行证资金供应，对后者需要逐项进行“成本成本效益效益”分析，按照各分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各
29、项费用进一步划分为不可延缓项目和可延将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。44 有限制有限制申报申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定个或几个预算指标
30、限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。无限制无限制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延 是是 是是45差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用46预算编制表格 预算汇总表：预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总
31、表等。的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。47484950预算编制准备 分析上年预算执行情况分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部
32、门准备工作各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导预算部门对责任中心的指导5152 3.3.部门计划与预算编制部门计划与预算编制销售部门 （1 1）分析现状）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。销售预测
33、。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2 2）确定目标）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5 5）制定销售策略）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。策略方案，以便从中进行评价选择。（4 4）编制销售计划和预算）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在由负责销售的副总经
34、理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。5354 预计产销量为预计产销量为20002000件，单价件，单价400400元，单位变动成本元，单位变动成本200200元，元，固定成本总额固定成本总额150000150000元，目标利润元，目标利润250000250000元。元。55 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算56 销销 售售 预预 算算 200
35、9年度年度 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2009年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现57生产生产部门部门 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产作业计划的
36、主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。值、成本等指标。58 MRPII计划层次分析计划层次分析5960 生生 产产 预预 算算 2009
37、年度年度 单位：件单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%61直接材料62 直直 接接 材材 料料 预预 算算 2009年度年度 金额单位：元金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920公斤公斤63 应应 付付 帐帐 款款 预预 算算 2009年度年度 单位：元单位：元 假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%64直接工资65 直直 接接 人人 工工 预预 算算 2009年度年度 金额单位：元金额单位：元 6667研发研发部
38、门部门 一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、下层任务的配合、阶段里程碑等。阶段里程碑等。6869费用预算7071现金预算72 现现 金金 预预 算算 2009年度年度 73预算准备 1 1预算准备费是预算准备费是公司在编制全面预算时，预公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算公司年度预算成本费
39、用总额的一定比例计算 。2 2预算预备费比例：预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算预备费一般控制在预算成本费用总额的预算成本费用总额的5%-10%5%-10%。预算准备费由预算。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。准备费的具体提留比例。3 3预算准备费使用：预算准备费使用：当预算年度出现客观环当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素
40、发生，经预算部重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。准备费。74 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价751.1.全面预算审批控制全面预算审批控制预算审批要求 本着本着“先算后花，先算后干先算后花，先算后干”的原则，一的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。金额和数量）。如
41、果客观环境、内部条件以及公司经营计如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。使用。76预算审批制度 预算审批程序预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算内审批、预算外审批和立项审批 预算审批标准预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分重要事项与非重要事项审批标准的划分 预算审批权限预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、
42、批准和主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）核准）77预算审批权限78预算审批程序经办部门预算管理组授权领导预算申请审核审核预算内财务总监财务部领导审核预算外核准审核支付规定内预算外审批程序审批79 针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批8081 立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、
43、审批和核准。权领导评价、审核、审批和核准。立项申请立项申请 由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。报主管领导审核。预算审核预算审核 经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。理要求进行审核。授权审批授权审批 经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批(凡属凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序于合同会签范围的立项执行合同会签程序)。立项执行立项执行 经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项经
44、授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。和财务部审核无误后，即可支付有关款项。立项审批82是立项申请部门合同评审小组授权领导预算管理组立项申请领导审核审核是否合同会签合同会签程序审批执行否83 2.2.预算执行差异控制预算执行差异控制 汉斯公司协调会是汉斯公司协调会是根据以上的内部报告，公司根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公
45、司经理协调会，处理部分执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业
46、利润的预算值和上年同期值作比较。其营业利润的预算值和上年同期值作比较。预算协调84确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 85 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建
47、议。86 4.4.预算调整和追加预算调整和追加FF预算调整预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整预算调整是在已有预算项目之间的调整FF预算追加预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐
48、级审批制度，统一由预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整预算管理工作组（小组）负责调整FF预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 87预算申请部门预算管理组预算委员会董事会提出调整申请受理申请审核意见讨论审议审批审批权限内预算调整方案88 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价89 1.1.预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标
49、最优水平传统的预算考核偏重于财务指标9091绩效管理92战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance I
50、ndicators）进行定）进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。93学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用
