1、人才的选育用留人才的选育用留你听到的你听到的留住留住5%5%你读到的你读到的留住留住10%10%你看到的你看到的留住留住20%20%你讨论的你讨论的留住留住40%40%你力图实施的你力图实施的留住留住70%70%你教授的你教授的留住留住90%90%人才的选育用留人才的选育用留 人员选拔人员选拔 员工培训员工培训 如何使用人才如何使用人才 如何留住人才如何留住人才人才的选育用留人才的选育用留如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资真
2、正的执行型人才其实是免费的人才的选育用留人才的选育用留1.请问在部门岗位出现空缺时，您更倾向于哪种途径来选人：内部选拔还是外部招聘？2.您在对选拔人员进行面试的时候，能否选到合适的人3.在员工选拔中应该按：最高标准还是适合标准?相互比较还是绝对比较?4.选拔结果确定后，人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈？人才的选育用留人才的选育用留人才的选育用留人才的选育用留设计申请表格设计申请表格出具考题出具考题参与面试参与面试取证取证参与参与雇佣决定雇佣决定给经理以适当的培训和咨询给经理以适当的培训和咨询确定岗位所需的能力确定岗位所需的能力评估候选人评估候选人做雇佣做雇佣决定决定人力资源部门人力资源
3、部门部门经理部门经理人才的选育用留人才的选育用留相信介绍信相信介绍信(人人)触及对方尊严：触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境首因首因/近因效应近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录）（只记首尾、不记中间，要做好面试记录）晕轮效应晕轮效应/负面效应负面效应（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（外表衣着）外表衣着）相比错误、以人比人相比错误、以人比人（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）比）忽视情商个性特点忽视情商个性特点人才的选育用留人才的选
4、育用留u不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的u候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之间进行比较间进行比较u不要随便降低不要随便降低标准标准来录用人员来录用人员u选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下,eg.李部长分享李部长分享人才的选育用留人才的选育用留会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事人才的选育用留人才的选
5、育用留目标目标 T Targetarget行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation人才的选育用留人才的选育用留面试中所提问题的纠正面试中所提问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法你是怎样分派任务的？你是怎样分派任务的？是分派给有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成的该任务的人？或随机进行分配？请描述一下你是怎样分派任务的？请举例说明。你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是从工作中获得？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？你的 前任主管是一个严厉的人，还是一个随和的人？你是如何评价你的前任主
6、管的？请举一些具体的实例来说明。你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你团队的成员进行沟通的？请举例说明。在你今后的职业生涯中，会继续在这个领域工作？还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是什么？人才的选育用留人才的选育用留提问时，要尽量使所提提问时，要尽量使所提的问题能够诱使应聘者的问题能够诱使应聘者说出符合说出符合STARSTAR因素的答因素的答案。例如：案。例如：问：问：请给我举一个过去跟客户打请给我举一个过去跟客户打交道时困难最大的例子，好吗？交道时困难最大的例子，好吗？答：让我想想，在上一家公司有答：让我想想，在上一家公司有一个客户，当时是一个客户，当时是情况。为情况。为了赢得
7、这个客户，我做了一了赢得这个客户，我做了一些些，最后是赢得了一笔大单，最后是赢得了一笔大单子。子。人才的选育用留人才的选育用留考察业务人员（开票员考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度业务员）的甄选纬度人才的选育用留人才的选育用留这个行业里来的，在原来公司销售做得不错的这个行业里来的，在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑、能说会道的八面玲珑、能说会道的有资源有背景的有资源有背景的业务基础过硬业务基础过硬胆大有冲劲的胆大有冲劲的面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力和岗位是否匹配能力和岗位是否匹配 （
8、张轶提出）（张轶提出）人才的选育用留人才的选育用留设身处地设身处地自信自信自我激励自我激励交流交流灵活性灵活性决断力决断力人才的选育用留人才的选育用留你认为你会给他人带来什么麻烦？你认为你会给他人带来什么麻烦？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？结果如何？结果如何？举举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？当这样做时，你获得了怎样的成
9、功？你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？人才的选育用留人才的选育用留举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？从他人的错误中你学到了什么教训？从他人的错误中你学到了什
10、么教训？你如何避免过去犯的错误再次发生？你如何避免过去犯的错误再次发生？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你怎样才承认你是在压力下？你怎样才承认你是在压力下？在在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？人才的选育用留人才的选育用留是什么使你想申请这一职位？是什么使你想申请这一职位？在在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受
11、的计划？你是如何克服的？好的和被接受的计划？你是如何克服的？描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形。你采取了什么措施？作的情形。你采取了什么措施？当你获得客户订单时有什么样的感觉？当你获得客户订单时有什么样的感觉？人才的选育用留人才的选育用留你认为什么样的人最容易相处？为什么？你认为什么样的人最容易相处？为什么？给给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？何时是你倾听他人
12、的最佳状态，何时状态最糟？何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的人的有什么不同？为什么？人的有什么不同？为什么？多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反馈？馈？人才的选育用留人才的选育用留你是如何应对复杂的环境的？你是如何应对复杂的环境的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。描述一下你曾经成功应付过的非常难对付
13、的客户。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。描述描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的？他人说的什么事情的确会惹恼了你？他人说的什么事情的确会惹恼了你？你如何发现竞争对手在做什么？你如何发现竞争对手在做什么？人才的选育用留人才的选育用留你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？什
14、么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做准备的？准备的？你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？述的？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？人才的选育用留人才的选育用留一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得是否有效？1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神
15、好吗？3、这个职位是新近设计的，压力特别的大，而且要经常出差。你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？人才的选育用留人才的选育用留在考察管理能力方面在考察管理能力方面 1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子。）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子。在考察团队协作能力方面在考察团队协作能力方面 1）人力资源部和部门经理经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当）人力资源部和部门经理经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？时是怎么处理的？2）作为）作为HR部门经
16、理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通状况？状况？能否经常出差能否经常出差 1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？人才的选育用留人才的选育用留请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？你喜欢一直很忙吗？你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？你认为理想的团队精神应该是怎样的？你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之间的人
17、进行沟通的？你的中长期职业发展规划如何？人才的选育用留人才的选育用留n 结构化面试，附件营销储备面试评估表n 非结构面试（随机问问题）n 情景面试（推销某产品）n 小组面试（无领导小组面试）n 压力面试n 演讲式或答辩式人才的选育用留人才的选育用留n 避开人员雇佣的误区n 明确STAR方法的应用n 提前确定人员甄选纬度n 丰富面试形式人才的选育用留人才的选育用留 人员选拔人员选拔 员工培训员工培训 如何使用人才如何使用人才 如何留住人才如何留住人才人才的选育用留人才的选育用留出产品之前先出人才。松下幸之助办公司就是办人。柳传志不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展人才的培养是否得法，是事业
18、成败的决定性因素Eg.九州通的人才观？最佳雇主人才的选育用留人才的选育用留某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，个人不够，于是提交了于是提交了6个人的需求。但是人员招聘个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小选拔到位后，小李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个老员工经常请假、出去拜访
19、客户脱岗；刚进来的那些新人，老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人，你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找到人力资源部要求退人，重新换熟手过来到人力资源部要求退人，重新换熟手过来分析与讨论分析与讨论人才的选育用留人才的选育用留未实现从业务精英向管理者角色的转换；未实现从业务精英向管理者角色的转换；没有想办法培养下属；没有想办法培养下属；内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。分享：分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的技能是教出来的，不是个人悟出来的（有人认为不
20、是）（有人认为不是）。企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，不断提升员工的生产力和执行力。不断提升员工的生产力和执行力。人才的选育用留人才的选育用留没没有时间有时间（1/31/3反馈），反馈），大部分时间用于：开会、打电话发短信、大部分时间用于：开会、打电话发短信、批公文、接待客人批公文、接待客人不了解手下的工作，缺乏沟通不了解手下的工作，缺乏沟通对对于员工的技能辅导认为是浪费时间，并不能明确界定员于员工的技能辅导认为是浪费时间，并不能明确界定员工所在岗位所需能力、也并未分析员工与所需能力之间的工所在岗位所需能力、也并未分析员工与所
21、需能力之间的差距差距员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多）员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多）“拿拿来主义来主义”，更多地要求用老手，不会培养人，更多地要求用老手，不会培养人自自身技能不够，身技能不够，egeg.沃尔玛人才培养方式沃尔玛人才培养方式人才的选育用留人才的选育用留1 1、建立、建立“辅导员辅导员”辅导机制：辅导机制：目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？辅导员队伍是由哪些人员组成的？辅导员队伍是由哪些人员组成的？辅导员是如何开展辅导工作的？辅导员是如何开展辅导工作的？辅导效果如何？辅导效果如何？（求新员工写辅导心得（求
22、新员工写辅导心得 做得不太好）做得不太好）辅导结果应用于何处？辅导结果应用于何处？eg1.eg1.湖北销售部张杰离职的案例湖北销售部张杰离职的案例 eg2.eg2.企管部新员工辅导规定，企管部新员工辅导规定，见附件见附件 eg3.eg3.仓储刘部长仓储刘部长 新员工培养经验谈。新员工培养经验谈。人才的选育用留人才的选育用留2 2、对员工辅导的内容如何确定？、对员工辅导的内容如何确定？1 1）岗位所需基本理论与实务岗位所需基本理论与实务.eg.eg.企管部企管部 工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPTPPT比赛）比赛）人格培养：细心、沉稳、积
23、极、胆识、协助人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助2 2）分析培训需求的方法：）分析培训需求的方法：人才的选育用留人才的选育用留岗位资格认证的知识与能力要求岗位资格认证的知识与能力要求公司业务发展战略（器械、医院开公司业务发展战略（器械、医院开发、电子商务、中药、品种营销）发、电子商务、中药、品种营销）工作分析、任务分解工作分析、任务分解错误分析错误分析/突发事件突发事件/项目项目绩效评估、面谈绩效评估、面谈工作知识、技能测试工作知识、技能测试员工员工/客户问卷调查客户问卷调查实地观察实地观察管理层的要求管理层的要求生产生产/营业统计数据营业统计数据公司人才梯队计划公司人才梯队计划(后备人才
24、培养后备人才培养)人才的选育用留人才的选育用留辅导辅导=观察行为观察行为+发现差异发现差异+与员工对话与员工对话+说明其工作的重要性说明其工作的重要性 +明确提出改善意见明确提出改善意见+示范演练示范演练+陪同作业陪同作业+追踪追踪注：陪同作业就是一直不停地进行监督；注：陪同作业就是一直不停地进行监督；只有员工的某种行为内化成工作习惯了，那才不用再去管了；只有员工的某种行为内化成工作习惯了，那才不用再去管了；否则就要一直追踪，直到他把工作规范内化为止。否则就要一直追踪，直到他把工作规范内化为止。eg1.头等舱的行李；头等舱的行李；eg2.应城公司营销储备的培养。应城公司营销储备的培养。人才的选
25、育用留人才的选育用留在辅导公式包括的一系列行动中，你在辅导实践中做到过几项？在辅导公式包括的一系列行动中，你在辅导实践中做到过几项？Eg.质管部刘部长辅导退货员的事例：发现问题、沟通谈心、外部协调、梳理流程、制定奖惩措施、提出改善意见（服务态度等）Eg.信息部长李建红：合理指派老师、经常了解工作进度和问题、培养其独立与创新能力、以身示范、现场演示 人才的选育用留人才的选育用留3 3、编制行为规范要求员工遵守并内化：、编制行为规范要求员工遵守并内化：你部门有没有设立员工行为规范？你部门有没有设立员工行为规范？egeg.企管部员工行为规范企管部员工行为规范、爱心税爱心税，配送配送 egeg.医院开
26、发组人员脱岗、请假的困惑医院开发组人员脱岗、请假的困惑 egeg.湖北销售部纪律严明湖北销售部纪律严明人才的选育用留人才的选育用留4 4、辅导要把整体框架搭好，并按日程表有计划进行、辅导要把整体框架搭好，并按日程表有计划进行，你们部门是如何组织员工进行培训你们部门是如何组织员工进行培训/辅导的，有没有日辅导的，有没有日程表？程表？效果理想吗？不理想的话打算如何改进？效果理想吗？不理想的话打算如何改进？egeg.第四期后备高管培养跟踪计划第四期后备高管培养跟踪计划；人才的选育用留人才的选育用留5 5、辅导要随时、随地、随人、随事地进行；、辅导要随时、随地、随人、随事地进行；egeg.集团陈总商务
27、用车辅导；集团陈总商务用车辅导；egeg.湖北陈总办公室湖北陈总办公室5S5S辅导；辅导；6 6、根据实际状况编制辅导教材，、根据实际状况编制辅导教材，egeg.营销案例汇编；营销案例汇编；7 7、对员工的技能差距做明确的检讨分析，、对员工的技能差距做明确的检讨分析，压力来自于明压力来自于明确的要求，如果没有明确的要求，只是一个空泛的观确的要求，如果没有明确的要求，只是一个空泛的观念，员工就感觉不到压力，也不会做出针对性的检讨念，员工就感觉不到压力，也不会做出针对性的检讨,见附件见附件人资岗人资岗/销售岗技能调查表销售岗技能调查表。人才的选育用留人才的选育用留SWOTSWOT分析法分析法，了解
28、员工需求，列表分析，了解员工需求，列表分析阅读：书，文章，专业月刊等，阅读：书，文章，专业月刊等，读书比赛读书比赛利用沟通或头脑风暴或演讲来交流经验利用沟通或头脑风暴或演讲来交流经验（企发总部高效工作习惯）（企发总部高效工作习惯）开展内部技能考试开展内部技能考试(发货、点钞、发货、点钞、PPTPPT比赛比赛)、制度流程、制度流程考试、知识竞赛考试、知识竞赛部门例会主持、外训转训、读书转训、公司级会议发言部门例会主持、外训转训、读书转训、公司级会议发言/演讲演讲工作轮换、代理职务工作轮换、代理职务培训完后推进培训完后推进“行动计划行动计划”人才的选育用留人才的选育用留n 建立辅导员机制建立辅导员
29、机制n 明确辅导的内容明确辅导的内容n 编制行为规范要求员工遵守并内化编制行为规范要求员工遵守并内化n 按日程表有计划进行辅导按日程表有计划进行辅导n 随时、随地、随人、随事进行辅导随时、随地、随人、随事进行辅导n 编制辅导教材编制辅导教材n 检讨分析员工技能差距检讨分析员工技能差距人才的选育用留人才的选育用留 人员选拔人员选拔 员工培训员工培训 如何使用人才如何使用人才 如何留住人才如何留住人才人才的选育用留人才的选育用留n 盖茨：把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会成为一家无足轻重的公司；n 人的工作，是管理者核心工作的核心；n 能用他人的智慧完成自己工作的人是伟大的。管理专家旦
30、恩-皮阿特Eg1.Eg1.激发部属发挥创造力，与员工共同分析分享，让平凡的激发部属发挥创造力，与员工共同分析分享，让平凡的人做出不平凡的业绩人做出不平凡的业绩Eg2.Eg2.授权，充分的发挥空间授权，充分的发挥空间人才的选育用留人才的选育用留对对“某部门副经理打架事件某部门副经理打架事件”的思考的思考 （1）员工不服从管理者；）员工不服从管理者；（2）管理者对员工的驾御只能靠考核权、分配权，专长和）管理者对员工的驾御只能靠考核权、分配权，专长和管理魅力发挥不够。管理魅力发挥不够。（3）管理者的职业素养：真相不明时不要对下属训话、如）管理者的职业素养：真相不明时不要对下属训话、如何避免与下属的正
31、面冲突？何避免与下属的正面冲突？人才的选育用留人才的选育用留对于那些喜欢吵待遇的员工怎样管理？对于那些喜欢吵待遇的员工怎样管理？如何管理没有积极性的老员工，如何避免老员工如何管理没有积极性的老员工，如何避免老员工“养老养老”现象；现象；新员工怎样实现长期激励，一个新员工在工作了新员工怎样实现长期激励，一个新员工在工作了六个月后离职，说六个月后离职，说“原来我怀着满腔热情来这里原来我怀着满腔热情来这里建功立业，结果现实变成这个样子建功立业，结果现实变成这个样子”。怎样和员工走的更近，让员工倒出自己的心声怎样和员工走的更近，让员工倒出自己的心声 人才的选育用留人才的选育用留n 如何激励员工如何激励
32、员工n 如何管理问题员工如何管理问题员工n 如何管理老员工如何管理老员工n 如何管理关系员工如何管理关系员工n 如何有效授权如何有效授权n 人才梯队计划人才梯队计划人才的选育用留人才的选育用留n 生活上：互相关怀、个别满足生活上：互相关怀、个别满足 了解员工需求、按需激励了解员工需求、按需激励 感情投资：带下属到外面用餐等感情投资：带下属到外面用餐等,eg,eg.上海戴总，程总分享上海戴总，程总分享 观察下属行为是否异常（是否处于困境）观察下属行为是否异常（是否处于困境）随时随地地关怀和赞赏：走动管理、短信肯定、小礼物随时随地地关怀和赞赏：走动管理、短信肯定、小礼物人才的选育用留人才的选育用留
33、n 了解员工需求，按需激励：了解员工需求，按需激励：性格性格 能力能力 特长特长 职业需求：不同员工有不同职业定位，技术性、领导性、创职业需求：不同员工有不同职业定位，技术性、领导性、创 造性、自主独立的职业、安全感的职业。造性、自主独立的职业、安全感的职业。兴趣爱好兴趣爱好 家庭与生活家庭与生活人才的选育用留人才的选育用留 如何了解你的员工如何了解你的员工对下属的兴趣爱好做到心中有数，按需激励：招聘：发现兴趣爱好、激励喜好发现兴趣爱好、激励喜好;档案：兴趣爱好、生日、家庭情况、入司时间等兴趣爱好、生日、家庭情况、入司时间等;调研：调查问卷，了解员工的兴趣爱好；调查问卷，了解员工的兴趣爱好；观
34、察：平时多观察，多留心，多记录；平时多观察，多留心，多记录；活动：兴趣爱好班、组织参加公司各项文化活动（如足球舞蹈等）兴趣爱好班、组织参加公司各项文化活动（如足球舞蹈等）人才的选育用留人才的选育用留思考：你，了解你的员工吗？思考：你，了解你的员工吗？作为经理，你了解你的员工吗？作为经理，你了解你的员工吗？你是否知道，他属于什么性格？你是否明白，他一周打几次球？你是否清楚，他昨天为什么迟到30分钟？你是否知晓，他目前最想达成什么目标？你是否懂得，他最喜欢什么样的激励方式？（有的员工热爱体育，送他一副球拍，有的员工喜欢音乐，送他一本专辑，了解员工的兴趣爱好，便于针对性的给予激励）人才的选育用留人才
35、的选育用留员工激励档案（示例员工激励档案（示例)序号姓名第一次激励第二次激励时间原因奖励形式时间原因奖励形式1 1小李7.7.给总经理工给总经理工作汇报很精作汇报很精彩彩及时口头表及时口头表扬扬2 2小张9.20第一次上台演讲，表现很好一支笔3小王小王4 4冰冰10.10年会工作准备细致、高效及时口头表扬+一个本子5 5核桃核桃8.48.4周六加班，周六加班，努力辛苦努力辛苦零食零食11.611.6印象员工印象员工（创意、（创意、执行力）执行力）月会表月会表扬爱扬爱心税心税人才的选育用留人才的选育用留n 工作上：主动沟通、互相配合：工作上：主动沟通、互相配合：1、管理者要主动关心询问员工工作中
36、的问题，如果发现员工不愿意跟你讲话，你就要：1）给出时间,eg.英特尔中国区前总裁陈伟锭，每天都花40%的时间与手下沟通，了解他们的问题；2）选好地点；3）形式（走动管理、部门活动等）2、让下属参与工作决策：管理者在做决策时，要尽量和大家共同讨论，一起协商，这样能集思广益、取得支持、避免风凉话；（eg.企管部余部长）3、让下属知道你对他的工作期许：坚信自己的每一位员工都有能力做出积极的贡献。人才的选育用留人才的选育用留4、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件5、定期组织沟通会听取员工意见6、切实做好员工入职、转正、绩效、离职面谈，跟进面谈中的问题并做反馈7、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱
37、乐活动8、建设好部门的文化阵地9、加强与员工家属的联系（销售部家属联谊会）人才的选育用留人才的选育用留n 习惯上：赏罚公平、公开交流习惯上：赏罚公平、公开交流1、不要总是与固定的少数人交流，eg.对那些邀功的员工、搞关系的员工不能很好的辨别 2、不要当“滥好人”3、开会不要搞“一言堂”：会前把相关资料发给员工看；指定发言人；越是高级管理者越要在最后发言。4、公平公正公开的绩效考核与薪酬激励人才的选育用留人才的选育用留人才的选育用留人才的选育用留n 管理者自身也能产生一种激励效果，比如你的态度、你的行为、你的个性，所以要严于律己1）态度上：沉稳、从容、冷静2）工作上：果断、关怀、守信：凡事不要能
38、拖就拖，否则很打击员工士气；不要空许诺、也不要朝令夕改3）行为上：整洁、积极、文明人才的选育用留人才的选育用留1.部门基金利用起来：组织月度部门活动、组织部门生日会、评比部门风采员工、活动奖励2.小礼物适时送起来：一张电影票、一本书、一幅球拍、一盆小植物、一块巧克力、一个靠垫、一张健身卡、一张感谢卡、特别派送、抽奖箱3.部门活动定期化：每天 TEATIME活动，欢迎会、送别会，特别节日策划，组织员工看电影，吃西餐，组织旅游，提供培训学习的机会，足球联谊赛4.精神需求满足：做领导（主持会议/代理部长/负责项目/部门管理/发展机会）、展示才华（培训/活动）接受挑战（有难度，感兴趣、能提升）高层认可
39、（单独汇报/会议展示/表场.）参与（工作决策/新员工面试/重要客户面谈）建议采纳（奖励、命名等）、分享成功、做辅导老师员工激励员工激励 小贴士小贴士人才的选育用留人才的选育用留1.刘建勇：一般采取口头表扬，加分奖励，当众拿出个别员工实际工作中较为出色的事迹进行讲述。2.程为义、刘九发：物资激励（设立奖项）、绩效面谈（危机意识、鼓励关心）3.李建红：学习激励（以高新技术来激励员工）4.姜如志：积极给予肯定、面谈、部门集体活动5.谭金才：征求厂家奖励、旅游计划优先、培训学习机会优先、优秀员工评选6.余沛：1）向下属授权，参与管理决策或决策建议；2）及时表扬，顺手送一件小礼品或为员工冲咖啡；3）绩效
40、面谈7.刘锴：制定工作计划、协助达成；帮员工分析并问题解决员工激励员工激励 实例展实例展人才的选育用留人才的选育用留n 生活上：？n 工作上：？n 习惯上：？n 管理者自身？综合以上，激励员工的核心是？综合以上，激励员工的核心是？管理，重在管理，重在“理理”，次在管。，次在管。沟通沟通人才的选育用留人才的选育用留n 如何激励员工如何激励员工n 如何管理问题员工如何管理问题员工n 如何管理老员工如何管理老员工n 如何管理关系员工如何管理关系员工n 如何有效授权如何有效授权n 人才梯队计划人才梯队计划人才的选育用留人才的选育用留用人之长用人之长 功高盖主 完美主义 老 黄 牛 标新立异容人之短容人
41、之短 推委责任 业绩平平 爱找茬儿 夸夸其谈 脾气暴躁 消极悲观人才的选育用留人才的选育用留不服从不服从 研究其本人的特征研究其本人的特征 经常沟通经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省领导自我反省 变更业务范围变更业务范围服从服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励鞭打快牛，用更高的目标去激励人才的选育用留人才的选育用留要知道他们是敏感而且容易受伤
42、要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法提出周到有条不紊的办法具体实践诺言具体实践诺言更细致、更精确、更理智更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论从问题的正反两个方面讨论务实务实不越轨，遵循规章制度办事不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁注意个人及工作环境的整洁人才的选育用留人才的选育用留尊重对方的性格特点尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好找共同点：象我，投其所好谈谈话时先多问封闭式问题话时先多问封闭式问题不不用经常追问事情进行得怎么样用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确把目标定明确引引导其尝试新鲜事物，组织丰
43、富多彩的活动导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞称赞培培训，让其掌握说出其自身感受的技巧训，让其掌握说出其自身感受的技巧人才的选育用留人才的选育用留如何辨别那些邀功的员工、搞关系的员工，如何公平对如何辨别那些邀功的员工、搞关系的员工，如何公平对待那些搞实事的员工，避免打消他们工作积极性？待那些搞实事的员工，避免打消他们工作积极性？人才的选育用留人才的选育用留管理方式管理方式 尊重特点，不要放弃对他们的希望尊重特点，不要放弃对他们的希望 试着争取他们的信任，而不是给他们下马威试着争取他们的信任，而不是给他们下马威 为其创造良好的交往氛围为其创造良好的交往氛围 适才适岗适才适岗 经常分配一些有
44、挑战性的工作经常分配一些有挑战性的工作/项目项目人才的选育用留人才的选育用留解决方案解决方案 上司先树立勇于承担责任的榜样上司先树立勇于承担责任的榜样 SMARTSMART目标目标 成功授权成功授权你来做你负责你来做你负责 更多培训更多培训人才的选育用留人才的选育用留管理方式管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流加强一些感情上的交流(小礼品小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司需要他为他们制定个人发展计划，让其感到公司需要他 定期总结，让他们看到自己的进步定期总结，让他们看到自己的进步人才的选育用留人才的选育用留解决方案解决方
45、案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们咱们”先寻得别的同事的支持，先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力运用同事间的压力 看优点，看优点，强调整体的利益强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军不要妥协，而是反将一军 不做人生攻击以免两败俱伤不做人生攻击以免两败俱伤人才的选育用留人才的选育用留管理办法管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会挥潜能的机会 将高难度的工作给他将高难度的工作给他 当内训师当内训师 目标管理目标
46、管理 检查公司的激励政策是否有效检查公司的激励政策是否有效 激发行动力激发行动力 egeg人才的选育用留人才的选育用留解决方案解决方案 暂时回避暂时回避 故意低一些声音，运用音乐故意低一些声音，运用音乐 同理心同理心 表扬他们工作中做得好的部分表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好建议他们将你不满意的部分做得更好 egeg人才的选育用留人才的选育用留如何快乐起来如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动认识到成功需要时间和过程
47、，并开始行动 去做自己害怕的事情去做自己害怕的事情 认识到一切会过去认识到一切会过去 融入部门团队，团队积极力量影响融入部门团队，团队积极力量影响 egeg人才的选育用留人才的选育用留请把不同类型的员工与其对应的管理方法连线请把不同类型的员工与其对应的管理方法连线推委责任的员工推委责任的员工不断地鼓励不断地鼓励爱找茬的员工爱找茬的员工协商和联盟协商和联盟光说不干的员工光说不干的员工明确责任明确责任脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工与其建立良好关系与其建立良好关系消极悲观的员工消极悲观的员工发挥其潜能发挥其潜能人才的选育用留人才的选育用留请把不同类型的员工与其对应的管理方法连线请把不同类型的员工与其对
48、应的管理方法连线推委责任的员工推委责任的员工不断地鼓励不断地鼓励爱找茬的员工爱找茬的员工协商和联盟协商和联盟光说不干的员工光说不干的员工明确责任明确责任脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工与其建立良好关系与其建立良好关系消极悲观的员工消极悲观的员工发挥其潜能发挥其潜能人才的选育用留人才的选育用留n 如何激励员工如何激励员工n 如何管理问题员工如何管理问题员工n 如何管理老员工如何管理老员工n 如何管理关系员工如何管理关系员工n 如何有效授权如何有效授权n 人才梯队计划人才梯队计划人才的选育用留人才的选育用留n 老员工是个宝：老员工是个宝：熟悉公司，忠诚，经验丰富，吃苦耐劳，企业文化的捍卫者熟悉公司，忠
49、诚，经验丰富，吃苦耐劳，企业文化的捍卫者n 老员工是根草：老员工是根草：缺乏激情，抵触变革，素质提升较慢，创新不够缺乏激情，抵触变革，素质提升较慢，创新不够人才的选育用留人才的选育用留n 管理者对老员工要管理者对老员工要心态谦虚、加强沟通心态谦虚、加强沟通n 以原则对老员工进行领导和管理以原则对老员工进行领导和管理n 为老员工作为老员工作职业发展规划职业发展规划是关键是关键,职业倦怠职业倦怠n 让老员工成为新员工的让老员工成为新员工的辅助老师辅助老师，能激发其热情，能激发其热情 n 重视老员工，激发老员工重视老员工，激发老员工参与参与系列企业系列企业文化活动文化活动人才的选育用留人才的选育用留
50、n 如何激励员工如何激励员工n 如何管理问题员工如何管理问题员工n 如何管理老员工如何管理老员工n 如何管理关系员工如何管理关系员工n 如何有效授权如何有效授权n 人才梯队计划人才梯队计划人才的选育用留人才的选育用留n 现象现象:推荐的政府关系，希望能特殊录用推荐的政府关系，希望能特殊录用n 解决措施：解决措施：（1 1）问清关系，热情对待，高度重视，专门申请；）问清关系，热情对待，高度重视，专门申请；（2 2）告知公司专业性很强，工作要求高；）告知公司专业性很强，工作要求高；（3 3）告知公司工作很辛苦；可能分配至外地；薪酬待遇也不是很高；）告知公司工作很辛苦；可能分配至外地；薪酬待遇也不是
