1、中国企业的战略转型中国企业的战略转型主讲：李主讲：李 军军 富士康的“十三跳”l 全球最大代工厂富士康的员工在不到半年内，已发生“十三跳”系列自杀。l 富士康的工人们用双手支配着世界上最尖端的电子产品组装生产，连续7年内地出口额排名第一。l 富士康的这些年轻生命所承受的沉重，实际上是经济社会所付出的一种代价，帮他们卸掉这些负担，企业的责任不容推卸，政府和社会也有一份应尽的义务。如果漠视这些无形的社会成本，任何经济发展都换不回真正的幸福指数。l 现在的员工主体是80后和90后，未来将是2000年后出生的员工。如果不真正下决心改善生产结构、企业文化、管理制度、员工关怀，各种问题还会层出不穷。苹果与
2、富士康的分工游戏l过去5年苹果手机6000多万部都由富士康生产，2009年苹果公司的利润是90亿美元，员工1.8万人，而富士康国际的利润为3900万美元，员工人数11万。l苹果委托富士康加工的产品，能获得55%的市场毛利，需要支付品牌和市场营销等费用，而富士康获得6%的加工费，用于支付场地、仓储、运输、水电、人工、管理等费用。l富士康模式是我们的痛，也是我们的现实！贴牌是机遇还是陷阱l中国生产着全球80%以上的笔记本电脑，一半以上的手机，70%以上的服装机械，50%以上的服装，70%以上的玩具、袜子、眼镜，80%以上的电子钟表，40%以上的化纤，50%以上的鞋和床上用品，三分之一的家具及大部分
3、的小五金。l全球30%的货轮运送中国生产的商品，包括中国需要的能源、粮食及工业原料，中国还生产了世界35%的煤炭、50%左右的水泥和钢铁。加工能够让我们活着，但活得没有尊严，像侏儒一样地活着，永远长不大！我们的未来选择经济学家罗默“内生经济增长学”：现代社会中国民财富增长的最大动力不再是资源和人口的增长，而是知识的增长。我们在国际领域失去产业主动性的同时，逐渐让对手变得强大，反过来挤压我们未来的生存空间，同时在世界范围内成为众矢之敌，中国已成为世界反倾销投诉的最大受害国。根据联合国工业计划署的统计，占全球品牌不足3%的名牌产品占有了全球市场的40%，全球销售额的50%。21世纪企业领导人的经营
4、目标l如果企业把目标定位于利润和股东价值，企业经营的假设就是金融和物质资本是世界上最为缺乏的资源。l但当今社会中，人力资源和自然资源才是最稀缺、最为重要的资源。真正关注这两个方面，致力于提高人的价值、保护自然环境，这才是企业最根本的生存之道。2010加快转变经济发展方式的关键一年l加快转变经济发展方式，调整优化经济结构，大力推动经济进入创新驱动、内生增长的发展轨道。l继续推进重点产业调整振兴。l大力培育战略性新兴产业。l进一步促进中小企业发展。l加快发展服务业。l打好节能减排攻坚战和持久战。l推进区域经济协调发展。课程提纲l一、当前企业发展面临的五大问题一、当前企业发展面临的五大问题l二、中国
5、企业转型的十二个理由二、中国企业转型的十二个理由l三、企业战略转型的三大方向三、企业战略转型的三大方向l四、企业战略转型的八大选择四、企业战略转型的八大选择l五、企业家转型的思考与路径五、企业家转型的思考与路径一、当前企业发展的五大问题一、当前企业发展的五大问题五大问题低劳力成本优势vs.创新品牌驱动2家族化治理vs.职业化治理4高速增长vs.科学发展3 1多元化战略vs.专一化战略3 3内在文化基因vs.外部环境制约成长3 5（一）高速增长（一）高速增长 vs.vs.科学发展科学发展1995年年-2006年年GDP在在“大大”和和“快快”方面方面我国经济交出了非常好的答卷我国经济交出了非常好
6、的答卷 30年来，我国年来，我国 GDP年平均增年平均增长率超过了长率超过了9%，2009年年GDP达到达到33.53万亿元，成为世界第三大经万亿元，成为世界第三大经济体。济体。据世界银行统计据世界银行统计加入加入 WTO以来，我以来，我国经济增长对世界经国经济增长对世界经济增长平均贡献率济增长平均贡献率已经达到已经达到13%中国GDP成色l 2009年很大一部分靠造房、修路、架桥、基建，房地产比重最大，2009年房产成交额突破6万亿。l 美国GDP中太空、航空、船舶、基建、计算机、生物技术占50%；日本的汽车、电子工业、精密仪器、钢铁、光学、核工业、航天工业占大头；l 中国的房地产占了20%
7、，美国的金融产业占本土GDP的20%。当前“大而不强、快而不优”的高速增长要向“又好又快”的科学发展转变质量安全可靠质量安全可靠劳动关系融洽劳动关系融洽回报社会热心回报社会热心技术升级技术升级产业升级产业升级不协调不协调难循环难循环低效率低效率大而不强、快而不优大而不强、快而不优高物耗高物耗高投入高投入高排放高排放资源利用高效资源利用高效创新能力强盛创新能力强盛生态环境友好生态环境友好又好又快发展又好又快发展经济增长面临经济增长面临“资源瓶颈资源瓶颈”和和“环境瓶颈环境瓶颈”能源危机能源危机l 我国常规能源探明技术可开发资源总量约占世界10%l 石油人均可采储量为世界平均水平的10%l 我国煤
8、炭剩余可采量可供开采不足百年，l 能源供应安全将面临 极大的挑战383116锰2000年004833316953锌5245铅8272铜5234铁5841石油2020年2010年对外依存度（）矿产名称中国主要矿产对外依存度预测中国主要矿产对外依存度预测亿吨标煤 经济增长难堪高能耗的重负经济增长难堪高能耗的重负中国能源消费量变化情况中国能源消费量变化情况 我国国内生产总我国国内生产总 只占世界只占世界4-6%但消耗石油是世界但消耗石油是世界20 钢铁是世界钢铁是世界20%水泥将近世界水泥将近世界402220万吨万吨18581114万吨万吨11591054万吨万吨117550010001500200
9、0250019992000200120022003排放量(万吨)二氧化硫二氧化硫工业粉尘工业粉尘烟尘烟尘全国主要污染物排放量变化全国主要污染物排放量变化全国环境污染程度全国环境污染程度中国目前的中国目前的二氧化碳排放量仅次于美国二氧化碳排放量仅次于美国居世界第二位居世界第二位 随着中国加入随着中国加入京都议定书京都议定书二氧化碳减排的压力二氧化碳减排的压力将越来越大将越来越大l 废水排放总量428.4亿吨l 工业固体废物产生量88745.7万吨l 单位GDP氮氧化物排放是日本的27.7倍，美国的6.1倍，德国的16.6倍l 单位GDP二氧化硫排放是日本的68.7倍，德国的26.4倍，美国的6倍
10、l 对国内500个城市的调查显示，有290个城市空气质量达不到国家标准环境污染的高昂代价环境污染的高昂代价l 污染治理项目投资总额污染治理项目投资总额1106.6亿元亿元l 研究表明：过去的研究表明：过去的20年中，由于环境污染和生态破年中，由于环境污染和生态破坏，每年造成的经济损失相当于坏，每年造成的经济损失相当于GDP的的7%20%温家宝：哥本哈根承诺l中国政府承诺：到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降4045l中国企业承诺：随着人类经济规模总量的扩大,人类到了必须重新审视人与自然关系的历史转型关系;人类必须实现人与自然的和谐,人类的经济发展模式必须转型,人类必须创造出
11、与环境友好的经济增长方式、绿色经济的增长方式。人类经济增长模式的转变,决定着人类未来的繁荣、自由与安全。如何化解内部制约？如何化解内部制约？化解化解内部制约内部制约途径途径推进循环经济推进循环经济“3R”：ReduceReuseRecycle转变发展路径转变发展路径过去：高物耗、过去：高物耗、低技术、高排放、低技术、高排放、低品牌、低效益低品牌、低效益将来：低物耗、将来：低物耗、高技术、低排放、高技术、低排放、高品牌、高效益高品牌、高效益 （二）低劳力成本优势（二）低劳力成本优势 vs.vs.创新品牌驱动创新品牌驱动低价工业化模式低价工业化模式l低成本时代，城市流动人口和农民工量大、低成本时代
12、，城市流动人口和农民工量大、质弱、价廉的特点有力地支撑了我国的低价质弱、价廉的特点有力地支撑了我国的低价工业化（工业化（low cost industrialization）模式，）模式，成为我国制造业竞争力的源泉。成为我国制造业竞争力的源泉。低价工业化模式特征低价工业化模式特征l“五低五低“：l 低成本低成本l 低技术低技术l 低价格低价格l 低利润低利润l 低端市场低端市场 低价工业化模式的代价低价工业化模式的代价l“四高四高”：l 高能耗高能耗l 高物耗高物耗l 高排放高排放l 高污染高污染 存在问题l核心技术受控于人核心技术受控于人l全球价值链受制于人全球价值链受制于人 我国高技术产业
13、增加值占制造业比重为我国高技术产业增加值占制造业比重为8%，远低于发达，远低于发达 国家的国家的40%我国高技术产品出口中有我国高技术产品出口中有90%是是“三资三资”企业实现的企业实现的我国几乎全部的光纤制造装备、集成电路制造装备的我国几乎全部的光纤制造装备、集成电路制造装备的85%，石油化工制造装备的石油化工制造装备的80%、数控机床的、数控机床的70%、医疗装备的、医疗装备的 95%依赖进口。依赖进口。迈克尔迈克尔波特：波特：国家竞争优势的发展分为四个阶段国家竞争优势的发展分为四个阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段生产要素驱动发展阶段生产要素驱动发展阶段
14、投资驱动发展阶段投资驱动发展阶段创新驱动发展阶段创新驱动发展阶段财富驱动发展阶段财富驱动发展阶段创新驱动经济发展时代已来临创新驱动经济发展时代已来临 据国家统计局统计，2001年中国制造业工人的周工资平均为22.35美元，仅相当于欧美等发达国家制造业工人周工资的4%左右。国内的平均工资目前是马来西亚和台湾的1/5，香港和新加坡的1/10劳动力价格低廉形成的低成本是我国企业的主要竞争源泉差异化战略差异化战略集中增长型战略集中增长型战略成本领先型战略成本领先型战略 在经验的基础上全力以赴地降低成本，包括严格对在经验的基础上全力以赴地降低成本，包括严格对生产成本和管理费用进行控制，最大限度地降低研发
15、、生产成本和管理费用进行控制，最大限度地降低研发、服务、广告等方面的费用开支服务、广告等方面的费用开支当前我国企业的普遍战略当前我国企业的普遍战略微笑曲线与苦笑曲线微笑曲线与苦笑曲线 先进地区的先进地区的“微笑曲线微笑曲线”：强大的研发和强势的品：强大的研发和强势的品牌牌 落后地区的落后地区的“苦笑曲线苦笑曲线”：赚着最少的钱，制造着：赚着最少的钱，制造着越来越严重的污染越来越严重的污染 品牌战略观念不强，竞争方式传统单一：品牌战略观念不强，竞争方式传统单一：“杀鸡取杀鸡取卵卵”式价格竞争，自相残杀的式价格竞争，自相残杀的“窝里斗窝里斗”价值链的形象图示：微笑曲线微笑曲线(Smiling cu
16、rve)研发研发落后国家落后国家先进国家先进国家品牌品牌制造制造附附加加值值(三三)企业战略多元化企业战略多元化 vs.vs.归核化归核化我国企业战略环境的变迁因素因素 年代年代2020世纪世纪8080年代年代2020世纪世纪9090年代年代2121世纪初世纪初占主导的经济体制占主导的经济体制计划经济计划经济计划经济转向市场经济计划经济转向市场经济市场经济市场经济占主导的发展方式占主导的发展方式改革改革改革改革开放开放开放开放宏观经济特征宏观经济特征短缺经济短缺经济短缺短缺过剩经济过剩经济过剩经济过剩经济市场供求关系市场供求关系供小于求供小于求供求基本平衡供求基本平衡供大于求供大于求市场空白量
17、市场空白量大大中中小小竞争范围竞争范围基本无竞争基本无竞争单要素竞争单要素竞争全面竞争全面竞争竞争程度竞争程度低低中中高高消费者特征消费者特征盲目盲目办盲目、半理性办盲目、半理性理性理性我国企业的战略演变 20世纪世纪80年代年代 20世纪世纪90年代年代 21世纪初世纪初总体战略总体战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略“大而全大而全”“小而全小而全”无无生产生产多元化多元化归核化归核化一招鲜一招鲜低成本低成本差别化差别化营销营销研发研发多元化战略l 彭罗斯（Edith T.Penrose）企业成长理论l 多元化过程 企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产
18、品）的生产l 多元化包括 各种最终产品的增加 垂直一体化程度的增加 企业运营的生产领域数目的增加当前中国民营企业的多元化战略据全国工商联据全国工商联20032003年抽样调查：年抽样调查：500500家企业中单一主营家企业中单一主营业务只有业务只有112112家，其他家，其他388388家企业有两种或两种以上业务家企业有两种或两种以上业务基于多元化的高速增长l1990年创立的新华联集团，由1000美元起家，通过多元化 的经营，每年都保持在30%以上的速度增长，企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷城市管道、燃气、经营投资金融保险、餐饮服务等多个领域的集团。在民营企业在民营企业5005
19、00强排名在前强排名在前5050位位 新华联新华联傅军认为，傅军认为，l 专业化和多元化作为企业发展的战略l 选择并没有优劣之分、高下之别。经过l 多元化的发展，体会到至少有四条好处：l 第一，多元化发展能有效规避经营风险，使企业能够始终保持良性发展的势头l 第二，多元化发展能实行优化整合l 第三，多元化发展能抢得更多的发展商机。l 第四，多元化发展能够凝聚更多的优秀人才。分散经营风险，追求新兴行业利润l格兰仕公司格兰仕公司l1.1.主业成绩斐然主业成绩斐然 1979年-1991年一直生产羽绒服装，并进入“中国乡镇企业十大百强”l2.2.果断转换，突出新主业果断转换，突出新主业 1992年3月
20、，基于微波炉的市场空白以及市场的巨大潜力，公司决定投产。经过一年的调整和准备，1993年，格兰仕微波炉试产一万台并投放市场。到1995年，格基仕微波炉在中国市场占有率第一，并保持至今梁昭贤的理解梁昭贤的理解 “专注优势”解释为六个方面的“专”：专思稳定专业制造专心服务专诚合作专注执行专心专意谋发展追求范围效益 lTCL等家电企业等家电企业l 广东TCL集团公司是我国较早开展多元化经营并取得成功的企业之一，2008年从多媒体、家电、通信、部品四大产业集团扩展到房地产与金融投资、物流与服务业务群六大业务单元。l 关键：技术、渠道等资源的相关性关键：技术、渠道等资源的相关性 电器工业一大特点是同一类
21、技术可以设计制造出多种产品，而电器产品用途又十分广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业的组成部分。l 李东生：选择与企业发展战略相匹配并适合多元化大型产业集团的治理结构，促进TCL集团向投资控股型过渡。多元化战略是一把双刃剑 它既是一条企业快速成长之路 也是一条充满风险的高危发展之路l风险：l财务风险l行业进入风险l行业退出风险l决策失误的风险l内部经营整合风险l管理质量下降的风险l条件：l培植企业的核心竞争力l建立有效的决策支持系统l确保足够的财力和建立完 善的财务制度l构建共同的文化 春都与双汇的比较之一l 春都的惨败春都的惨败l 1986年“春都”的火腿肠诞生，市场占有率一度高达70%，
22、资产达到29亿元，并于1993在上市。l 1998年开始先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技、房地产、木材加工等行业。l 2001年，亏损6.7亿，欠债13亿。l 双汇的崛起双汇的崛起l 春都出现的6年后才有双汇，之后双汇一路高歌，于1998年以注册资本34237万元在深圳上市l 双汇采取了相关多元化战略。发展中双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条春都与双汇的比较之二与春都相比，双汇多元化战略的成功：与春都相比，双汇多元化
23、战略的成功：l 双汇是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一双汇是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确业，主业非常明确l 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。l 双汇的多元化经营能够不断地加强企业在肉类产双汇的多元化经营能够不断地加强企业在肉类产品加工和经营方面的核心能力品加工和经营方面的核心能力 国内企业多元化失败的总结l 企业成长论企业成长论认为：认为：l 企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的
24、、以设备和生产方式为中心的以设备和生产方式为中心的“技术制约技术制约”；l 企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的域的、以产品竞争力为中心的“市场制约市场制约”；l 但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约管理制约”。一、核心能力不足，受利润吸引，实行非相关多元化一、核心能力不足，受利润吸引，实行非相关多元化二、资源不足，忽视现实，存在经营误区二、资源不足，忽视现实，存在经营
25、误区 多元化战略的误区l 1.有一定规模就可以搞多元化 初具规模的巨人集团最后还是被有限资金牢牢套死l 2.多元化一定能分散经营风险 构想“东方不亮西方亮”的太阳神在同时进军石油、房地产、电脑、酒店等20个项目的过程中血本无归l 3.多元化就是向不相关行业进军 曾经耳熟能详的活力28以洗衣粉起家，并打响了品牌，但是多元化的过程中却把“活力28”延伸到矿泉水，使得品牌内涵陷入了自相矛盾的境地，闹出了经营上的笑话 企业寿命与多元化l 美国财富杂志报道，美国大约62的企业寿命不超过5年，只有2的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为1012年
26、；世界500强企业平均寿命为4042年。l 日本日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年。l 在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。l 根据一项最新的调查数据，中国的私营企业发展迅速，每年新开张的私企有 15万家，但同时每年被淘汰 出局的也有10万家，私企的 平均寿命只有2.9岁。多元化战略 Vs 主业归核战略l 与多元化相异，与专业化相联系的是与多元化相异，与专业化相联系的是“归核化归核化”l 2020世纪
27、世纪9090年代以来全球大企业都经历了一个归核化的年代以来全球大企业都经历了一个归核化的过程过程 在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。松下幸之助在总结长达松下幸之助在总结长达71年的企业经营实践时说：年的企业经营实践时说：归核化战略l 1982年，美国理论研究者彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）出版追求卓越一书l 作者对美国75家优秀
28、的公司研究，发现这些出类拔萃的公司都具有：“贵在行动；紧靠用户；自主创新；以人促产；价值驱动；坚持本业坚持本业；精兵简政；紧松结合”的品质，并在书中提倡“回归根本”（Back to basics）美国连续几年最畅销图书美国连续几年最畅销图书 归核化战略l 归核化指 多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势。l 特征：第一前提是多元化企业;第二结果仍是多元化企业,但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关;第三过程是多种策略的综合运用;第四目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞
29、争力。1990年年马凯兹马凯兹(Markides)在在哈佛商学院完成的博士论文哈佛商学院完成的博士论文中明确提出中明确提出“归核化归核化”并在随后并在随后的论文和专注中沿用的论文和专注中沿用了这一概念了这一概念企业多元化战略的两个问题企业多元化战略的两个问题l 要注意产业内竞争的成熟度或者说产业的发展阶段 在产业不成熟的情况下，多元化可能是有意义的；在产业成熟以后，企业走多元化道路可能是危险的。l 要分清楚多元化的内涵 特别注意与多元化有关的两个问题：一是适度多元化一是适度多元化，是指企业多元化的范围，麦肯锡将“至少67%的营业收入来自于两个事业单位”的经营战略称为“适度多元化”；一是相关多元
30、化一是相关多元化，指企业在同一或相关经营领域内拓展品种经营，进入与现有业务相近的行业。多元化：多元化：澳柯玛澳柯玛的困境的困境l“澳柯玛的盲目多元化澳柯玛的盲目多元化”：澳柯玛走上了一条不相关多元化的道路。在青岛街头矗立的澳柯玛大型户外广告上，到现在依然保留着“海洋生物、家电、金融投资、房地产”等数个毫无关联的项目。“什么赚钱上什么”的指导思想，最终却让澳柯玛骑虎难下。v“澳柯玛危机澳柯玛危机”：2006年4月，澳柯玛资金占用危机集中爆发，公司陷入流动资金极度匮乏、不能有效启动冰柜生产、空调器厂的生产基本停滞等困境。法则一：人无我有法则一：人无我有特色特色法则二：人强我优法则二：人强我优优势优
31、势法则三：人优我变法则三：人优我变超前超前差异需求差异需求优质需求优质需求引导需求引导需求应对多元化竞争的战略应对多元化竞争的战略（四）家族化治理（四）家族化治理 vs vs 职业化治理职业化治理我国非公经济中家族经营普遍l全球有全球有65到到80的私人企业为家族式企业。标准普尔的私人企业为家族式企业。标准普尔500家公司的家公司的13是家族企业，其股东年平均回报率是是家族企业，其股东年平均回报率是15.6，而非家族企业的股东年平均回报率是而非家族企业的股东年平均回报率是11.2；家族企业的平；家族企业的平均资产回报率是均资产回报率是5.4，非家族企业的是，非家族企业的是4.1。l有关资料表明
32、，目前我国非公有制经济中家族经营企业至少占到90%以上。既有单一业主企业，也有合伙、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。中国家族企业三大使命之二中国家族企业三大使命之二转制转制l职业化 l 制度环境不允许l 家族企业家不愿意l家族化 l 中国家族企业要做大做强,必须摆脱家族治理的局限性两难选择？两难选择？两种企业治理模式两种企业治理模式马车式的企业马车式的企业依靠人治依靠人治马认主人马认主人新主人无法驾驭新主人无法驾驭汽车式的企业汽车式的企业依靠制度依靠制度适应适应不同的不同的驾驶员驾驶员谁来接班呢？谁来接班呢？總經理總經理职业经理人职业经理人子女子女誰來接誰來接班呢班呢
33、?我是賢才我是賢才我是我是总经理的儿子总经理的儿子“子承父业子承父业”的潜在危机的潜在危机l 中国有句俗话：“富不过三代”、“创业难、守业更难”。l 葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法。l 西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。l 德国用“创造，继承，毁灭”来代表三代人的命运。能传给第四代的只剩能传给第四代的只剩3%-5%第五代第五代1.2%和第六代及以上和第六代及以上0.7%能成功传给第三代的只有能成功传给第三代的只有10%-15%美国家族在第二代能够存在的只有美国家族在第二代能够存在的只有30%30%家族治理的利弊之有利于企业快生l家族产权降低代理成本 l家族信任节约
34、交易成本l血缘关系形成较强凝聚l家庭成员对企业高度的关心家庭成员对企业高度的关心l决策的快速性与目标的统一性决策的快速性与目标的统一性l组织的扁平化和管理成本的最低化组织的扁平化和管理成本的最低化l在家庭企业里，所有者能够直接有效地监在家庭企业里，所有者能够直接有效地监控企业经营，防范两权分离风险控企业经营，防范两权分离风险“家族化治理”模式的合理性l 外部环境因素：外部环境因素：l 法律制度不甚完善减少委托人代理人的道德风险l 信任制度的不完备弥补我国社会信用度较低的现实l 企业融资体系不健全依靠内源融资l 社会特定的家文化注重血缘亲缘和姻缘关系的儒家文化l 缺少完善的职业经理人市场l 企业
35、的内部环境因素：企业的内部环境因素：l 企业的成长阶段与企业规模不支持l 企业对技术创新和组织创新要求不强烈l 企业家能力还能够暂时适应企业发展l 家族创业家的控制欲望使其不愿意引进职业经理人家族治理的利弊 之不利于企业做大做强l治理结构的封闭性l 管理决策的随意性l 代际传承的排他性l在企业壮大的过程中，资金规模的扩大、技术要求的提高、管理难度的加大对家族式经营提出了挑战家族治理的瓶颈人才瓶颈 l迷信经验，忽视人才l任人唯亲，排斥人才l缺乏信任，拒绝人才l缺失激励，留不住人才社会公开招聘从本企业基层提拔董事长或总经理亲自担任董事长或总经理的亲戚朋友政府部门委派其他来源合计总经理16.0025
36、.0042.003.001.0012.00100.00副总经理29.3323.5524.2311.051.5010.34100.00三总师50.1028.199.8611.050.695.52100.00私营企业管理人员来源私营企业管理人员来源“家族企业对外部不信任”与“外部对家族企业不信任”的双重危机家族治理的瓶颈融资瓶颈l 由于民营企业的资金来源局限于创业者本人及其家族成员，因此，融资数量不足，融资渠道有限，必然难以满足企业日益发展的需要。l 由于家族内部的封闭性，外界投资者很难了解企业真实的经营情况和财务情况。在这种情况下，外界投资者不敢贸然进入，也不愿 进入，由此造成了融资困 难，筹资
37、渠道单一，很难 满足企业扩张的需要。家族治理的演变 李光耀李光耀在墨尔本第五届世界华商大会上在墨尔本第五届世界华商大会上讲到讲到 “要从家族管理过渡到专业管理并非易事。要从家族管理过渡到专业管理并非易事。这与根深蒂固的文化本能相抵触。那些无法在这这与根深蒂固的文化本能相抵触。那些无法在这方面向前跨越的华资企业，将无法在环球市场上方面向前跨越的华资企业，将无法在环球市场上竞争。竞争。”家族治理的瓶颈制度瓶颈l 管理大师德鲁克在大变革时代的管理一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他
38、们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。n“不惟人治，重在建制”正是其根本l家族企业作为“壳”，其组织形式没错，问题的关键在于它是否具有符合现代企业发展规律的“核”如果没有，那就是异形，企业殒灭当在早晚。北京大学光华管理学院院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的彼岸。缺乏制度的利益协调l 借助于亲情的“人治”虽然在某方面节省交易成本，但同时也增加其他方面的成本：l 当家族成员之间利益与亲
39、情纠缠在一起 时，有时将比陌生人共事所花费的交易 成本更大，形成的“非理性”，有时候会 扭曲业务决策和正常的管理决策。l 由于夹杂着复杂的血缘、亲缘关系，使 得企业领导者在处理利益关系时会处于 很复杂，甚至是两难的境地。谁来执掌公司l亚当的难题：1776年，亚当 斯密国富论中质疑：让经理管理股东的财产，会产生疏忽、偷懒，为自己的利益而不是为股东的利益考虑的弊端，很难期望人们带着同样焦虑的警惕性来关心他人的资金。l2001年，美国安然公司破产l2002年，美国世界通信公司财务作假破产l2003年，欧洲帕玛拉特公司50亿美元黑洞l2004年，日本西武铁道公司被取消上市资格l2006年，美国戴尔公司
40、虚报财务数据l2008年，美国雷曼兄弟公司倒闭谁对公司负责l没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此失去了明确的责任人。l当所有权日渐分散在大小股东手里，习惯了搭便车的股东们关心的是股票价格而不是公司经营，重视的是眼前利益而不是长远目标。l但是，在寻找责任人的时候，可以挑选、可以评判、可以撤换管理者的现代公司制度，依然是迄今为止最可依赖的纠错、校正系统的提供者。现代企业制度的核心内容l钱德勒：当一个企业的高层和中层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可恰当地称之为现代企业。l现代企业制度的核心：所有权、法人产权、经营权三权分立的制度安排。l要想基业长青，制度比人靠得住
41、。但世界上从来没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破、信任被渐渐折损，唯一的办法是求取新的平衡，建立新的信任。当前的紧迫问题继承l 改革开放30年，中国涌现了几百万家家族企业。这些企业的创业者，如今都已人过中年，相当一部分更已年届六旬，到了交班的时候。在未来十年至十五年，中国家族企业将会出现交接班的高潮。l 最新研究结果表明：在台湾，157个家族企业在继承前后财富“蒸发”高达40%，而在香港，这一数字为80%。l 美国华尔街日报的报道，家族企业在其第二代继承过程中，90%的企业最终失败，而剩下的10%，也仅有30%的家族企业把事业直接交
42、给了第二代，其余的都交给了职业经理人打理。王安电脑公司的继承失败王安电脑公司的继承失败 在1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤，企业最终也以被其他企业并购而告终。案例：杜邦公司l杜邦企业，作为美国的一个典型的家族企业，却有着200多年的悠久历史。l杜邦家族的组织改革过程是从单人决策集团式经营多分部体制到“三马车式”体制的演变过程。一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段分授权是管
43、理企业的最佳手段 正泰集团的人才策略l 1998年，几经思考的南存辉毅然决定把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才，以更多更好地吸纳和利用优秀外来人才l 就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份从开始的40%下降至20%多。数十位百万富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大。南存辉坦陈：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”方太集团的现代家族企业管理模式方太集团的现代家族企业管理模式 家族制与现代企业制度的平衡l家族必须绝对控股l 家族企业的股权安全系数在70%到90%之间l“要把握家族企业产权多元
44、化的度，除了要家族企业绝对控股外，股份参与者的人数不宜过多。人多了反而无效率。”l家族企业交接班l 三三制建设，即三个三年的传承：第一个三年下放企业产品的开发权 第二个三年下放企业经销权；第三个三年下放企业管理权l 拒绝其他家族成员介入企业成为重要成员重庆力帆的贤亲并举l贤亲并举 任人唯亲为了稳定，任人唯贤是为了发展l 重庆力帆集团老板尹明善办法很中国式：责己严、责人宽，对自家人更严。同样的工种，自己家人拿钱少，外人拿得多。l 他认为：自己家人的饭碗可靠，少拿一点 没问题，其他人的饭碗不一定可靠，虽然 他拿得很高。如果他不行可以炒他鱿鱼，家里人没法炒，只能调离岗位。l希望集团 原则：家族成员尽
45、可能不在本企业工作 实际：在创业之初，四兄弟四位夫人做过一些辅助性的工作，并有一份薪水。随着集团发展，夫人们纷纷离职。效果：精简决策层，避免决策干扰海外家族企业培育接班人海外家族企业培育接班人经验经验1.家庭教育。家族企业创始人一方面把企业经营状况向他们的子女们公开，另一方面会要求子女参与企业的经营管理。2.精英教育。现代家族企业通常将孩子送到国外接受高层次的专业化经营教育。3.基层锻炼。家族企业创始人的子女获得了比较丰富的商业知识后经常到家族企业以外的公司工作几年，特别是同行业具有较强竞争力的企业。李嘉诚的未雨绸缪李嘉诚的未雨绸缪l 李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就让他们列席公司的董事会。同
46、时培养他们吃苦耐劳的精神，他们的零用钱，都是在课余兼职挣来的。l 为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。毕业后都是先在企业外工作，小有成绩后才回公司授以职权。l 长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理，次子李泽楷后从和记黄埔出来独立创业，现为电讯盈科主席。企业家族治理模式需要转变l由由“家长式管理家长式管理”向向“团队管理团队管理”转变转变l实现实现 “家人家人”与与“外人外人”的融合的融合l所有权、管理权和剩余索取权的共享所有权、管理权和剩余索取权的共享l企业内部资源同外部社会资源有效结合企业内部资源同外部社会资源有效结合家庭企业治理模式的主要阶段家庭企业治
47、理模式的主要阶段家族企业一般要经历以下三个阶段：企业家族化，即企业的组织、人事安排、利益分配都服从于家族利益。家族企业化，即家族成员服从企业发展需要，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；企业职业化，即企业变成公众公司，引入外部投资者和职业经理，很多家族退出经营领域，演变成纯粹的股东。公司与制度同时诞生l 公元16世纪人类发明“公司”经济制度，成为代替公社、工场、庄园、商帮和军事组织的新的经济组织，成为当今世界最基本和最重要的物质资料生产和交换的组织。l 公司的本质特征是“有限责任”和“法人”。股东以出资额为限对公司承担责任，法人以其全部财产对公司债务承担责任。l 公司制度的核心是产权，股权设
48、计是第一层次是技术、第二层次是魔术、第三层次是艺术。l 公司法的法理：公司制度是所有企业都要做的，因为它是社会化大生产的产物、是人类的精神文明，是资产阶段可以用的，也是无产阶级可以用的，l 公司制度可能不是最好的制度，是目前所能想到的最好的制度，伟大的制度公司是最伟大的制度l2009年，公司为全球81%的人口提供了工作机会，构成了全球经济力量的90%，创造了全球生产总值的94%。全球100大经济体中，51个是公司，49个是国家。l世界上161个国家的财政收入比不上沃尔玛，全球最大的十个公司的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。l西蒙：历史上几乎所有重大的革新都是在公司，
49、而不是在国家层面产生。公司制度有什么好处l三权分立（立法、行政、司法），财产不交给一个人。-股东大会、董事会、监事会-董事会、总经理、总会计师-总会计师、会计、审计l决策执行和监督的前提是分立l公司治理机构的前提是要清楚法理，公司制度是管理财产的制度公司制度有什么好处l把个人说了算，别人说了算结合一体变成公司说了算，个人决策和集体决策相融合；l单数投票和双数投票，（最后一票很重要）l学会控制：不能接受被控制，让人感觉不到，能够自觉执行的制度是好制度l有形之制度，无形之机制，但是每个人都能感觉到，制度的前提是机制是否建立l岗位靠竞争，收入靠机制结论：结论：中国的大部分家族企业处在第一阶段，有部分
50、家族企业在向第二阶段过渡。因此，民营企业摒弃家族式管理为时尚早。（五）内在文化基因（五）内在文化基因 vsvs 外在发展环境外在发展环境 制约企业成长制约企业成长问题的提出：民营企业民营企业 “生不快生不快”“长不大长不大”“活不长活不长”“死得急死得急”主要制约因素：内在文化？外部环境？主要制约因素：内在文化？外部环境？l生不快 美国高技术产业的摇篮美国高技术产业的摇篮“硅谷硅谷”每天诞生企业每天诞生企业7575家，我国高技术开发区日新生企业仅家，我国高技术开发区日新生企业仅3 34 4家；家；20012001年中国新生企业数目约年中国新生企业数目约3535万家，日本万家，日本l8l8万万家
