1、 人力资源管理是将组织内之所有人的资源作最适当之人力资源管理是将组织内之所有人的资源作最适当之 确保，开发，维持与活用为此所计划，执行与统制之确保，开发，维持与活用为此所计划，执行与统制之 过程过程。换言之，换言之，即以科学方法即以科学方法，使企业之人与事作最适切的配，使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展。合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展。人与事配合，事得其人，人尽其才人与事配合，事得其人，人尽其才人力资源管理有三大特点：人力资源管理有三大特点：第一：在求人与事的适切配合第一：在求人与事的适切配合 使事得其人，人尽其用使事得其人，人尽其用请问我们常见的现象
2、因人设事是对的吗请问我们常见的现象因人设事是对的吗？人力资源管理有三大特点：人力资源管理有三大特点：第二：在求人与人的协调合作第二：在求人与人的协调合作 发挥团队力量，共赴事功发挥团队力量，共赴事功 人力如何发挥加成效果？人力如何发挥加成效果？人力资源管理有三大特点：人力资源管理有三大特点：第三：在求各人都能忠于所任工作第三：在求各人都能忠于所任工作 发挥其潜力，作最有效的奉献发挥其潜力，作最有效的奉献 如何让员工对自己的工作有如何让员工对自己的工作有认同感认同感？以人为本以人为本v尊重知识，尊重人才尊重知识，尊重人才v通过科学系统的培训，提高员工素质水平通过科学系统的培训，提高员工素质水平v
3、竭力为员工营造良好的工作环境竭力为员工营造良好的工作环境v增强员工凝聚力增强员工凝聚力v实现公司与员工共同成长实现公司与员工共同成长 真正无止境生产力来源真正无止境生产力来源 来自富有来自富有高度挑战性、充分授权、高度挑战性、充分授权、热忱及高报酬团队热忱及高报酬团队的一群员工的一群员工 2.2.企业成长发展靠人带动企业成长发展靠人带动 请问您的部门的核心人才是谁？请问您的部门的核心人才是谁？您最需要何种人才帮助您？您最需要何种人才帮助您？3.3.企业绩效因人而提升企业绩效因人而提升 企业整体绩效是由企业整体绩效是由 部门绩效部门绩效 员工个人绩效员工个人绩效 共同完成共同完成 4.4.确定所
4、有直线经理均是人力资源经理的观念确定所有直线经理均是人力资源经理的观念实实 际上各部门的直线经理的管理职责中本身就有一部际上各部门的直线经理的管理职责中本身就有一部 分是人事管理职责分是人事管理职责 企业组织具有固定的生命周期透过企业组织具有固定的生命周期透过程序的制定以及有程序的制定以及有效的决策效的决策克服难关，致力于追求转型的成功克服难关，致力于追求转型的成功我们知道企业有：我们知道企业有：草创期、草创期、成长期成长期、成熟期、成熟期、衰退期衰退期 您觉得公司在哪一期？您觉得公司在哪一期？成长期的人力资源问题：成长期的人力资源问题：一、快速的发展，人力组织、制度、人力素质跟不上一、快速的
5、发展，人力组织、制度、人力素质跟不上二、员工流动、技术资产移转风险二、员工流动、技术资产移转风险三、没有中心思想及企业文化三、没有中心思想及企业文化如何解决？如何解决？第一、建立团队，建立合作的默契第一、建立团队，建立合作的默契 团队成员知道公司的发展方向团队成员知道公司的发展方向 按部就班的达成目标按部就班的达成目标第二、设立专责单位，企业运作制度化第二、设立专责单位，企业运作制度化 组织有团队合作组织有团队合作形形态态 明确使用与制度架构明确使用与制度架构一组织变革架构重整一组织变革架构重整 1.1.企业成长必经组织变革企业成长必经组织变革 2.2.弹性变动弹性变动式人力资源组织式人力资源
6、组织二人力资源规划二人力资源规划1.1.企业所有活动皆需由人完成企业所有活动皆需由人完成 主管要知道人力的需求、分配与调动主管要知道人力的需求、分配与调动二人力资源规划二人力资源规划2.2.正确人力资源策略指引正确人力资源策略指引 人力素质提高对公司成长的重要人力素质提高对公司成长的重要 二内外环境变化之因应二内外环境变化之因应 由过去重视技术和产品转向重视由过去重视技术和产品转向重视 应用和服务应用和服务 谁最先拥有了全面服务的能力谁最先拥有了全面服务的能力 谁就将在竞争中占据主动谁就将在竞争中占据主动三人才培育发展计划三人才培育发展计划1.1.挖角竞争与人才留用挖角竞争与人才留用 人才流动
7、的因素为何？人才流动的因素为何？创造员工愿意留下来的氛围创造员工愿意留下来的氛围 部门经理有何责任？部门经理有何责任？2.2.新进人才培育新进人才培育 工作所需之专业技术、实务做法、工作所需之专业技术、实务做法、经验经验、人事管理规章、福利制度、人事管理规章、福利制度、工作权责等工作权责等 完整了吗？完整了吗？3.3.专业人才培育专业人才培育 配合不断进步的技术、知识，进行专业人才的培训配合不断进步的技术、知识，进行专业人才的培训 完整了吗？完整了吗？企业人力资源管理政策的形成企业人力资源管理政策的形成1 1经营者理念经营者理念 对人力资源管理的认知对人力资源管理的认知 对人力资源管理的支持程
8、度对人力资源管理的支持程度2 2 组织文化组织文化 对公司愿景及员工发展的看法对公司愿景及员工发展的看法 整体人力资源的观点整体人力资源的观点 企业人力资源管理的终极目标是在于提升企业人力资源管理的终极目标是在于提升企业绩效企业绩效 通过人力资源管理提升企业绩效的基础在于通过人力资源管理提升企业绩效的基础在于任职管理任职管理 人力资源管理绩效需人力资源管理绩效需通过与业务部门的合作通过与业务部门的合作得以实现得以实现 以以任职管理任职管理为基础，全方位参与人力资源管理为基础，全方位参与人力资源管理 现代人力资源管理与部门主管相关的任务：现代人力资源管理与部门主管相关的任务：1.人力资源的成本核
9、算与管理人力资源的成本核算与管理2.人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的招聘、选拔与录用3.人力资源的教育培训人力资源的教育培训4.人力资源的工作绩效考评人力资源的工作绩效考评5.人力资源的薪酬福利管理与激励人力资源的薪酬福利管理与激励6.人力资源的职业发展设计人力资源的职业发展设计 请问您认为作为一位非人力资源管理的请问您认为作为一位非人力资源管理的 应该负有的任务？为什么？应该负有的任务？为什么？（按照重要顺序排列）（按照重要顺序排列）由属下变主管由属下变主管心态调整的必然性心态调整的必然性 统计表明，大概有统计表明，大概有30%30%的企业没有系统的培训过主管的企业没有系统的培训过主管许
10、多员工转变成主管的时候心态没有调整过来许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来1 1部队的班长连长之职部队的班长连长之职2 2拥有整体的权力及责任拥有整体的权力及责任3 3部门表现等于主管表现部门表现等于主管表现 某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立作战，喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢喜欢独立作战，喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，认为他应该了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，认为他应该提升，就把
11、他提升为营销部主任此后他就走向行政工作提升，就把他提升为营销部主任此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户属拜访客户 您的看法？您的看法？了解公司人事规章了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明 确公司现行的相关办法确公司现行的相关办法1 1新员工报到要先让人力资源部门知道新员工报到要先让人力资源部门知道 例如：招聘员工例如：招聘员工新员工是由人力资源部门来通知录取新员工是由人力资源部门来通知录取还是由部门经理来通知录取？还是由部门经理来通
12、知录取？2 2公司是否各职位员工薪资的公司是否各职位员工薪资的公开性公开性 作为一个部门的经理，是作为一个部门的经理，是否有权力知道部门员工的薪资否有权力知道部门员工的薪资 状况状况 还是由人力资源部门确认，部门主管不知道？还是由人力资源部门确认，部门主管不知道？遵守现行人事作业流程遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在 作业流程中的顺序作业流程中的顺序 在这个流程中在这个流程中哪一段要出现哪一段要出现，哪一段是由，哪一段是由你做决定你做决定，都，都 要非常明白要非常明白 【举例】【举例】技术工程师人员招聘技术工程
13、师人员招聘1 1一般流程一般流程2 2各项作业所需的时间期限各项作业所需的时间期限 3 3督促配合督促配合 明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能 招聘配置招聘配置 培训发展培训发展 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 员工关系员工关系 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合非这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合非 人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。企业里的一些相关问题就越容易解决。公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求1 1 管理好公司的资产管理好公司的资
14、产人人 公司的资产管理者公司的资产管理者部门经理。部门经理如果能让这部门经理。部门经理如果能让这个资产实现个资产实现增值效应增值效应，也就达到了公司对这个部门人力，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求资源管理的要求 2 2尊重人力资源专业性的规章尊重人力资源专业性的规章 公司希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的公司希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的 规章制度，两者之间不要产生冲突规章制度，两者之间不要产生冲突 确定人力资源部门能给予的资源确定人力资源部门能给予的资源1 1人力资源管理专业的情形人力资源管理专业的情形 人力资源管理主管及其团队的能力人力资源管理主管及其团队的能力
15、服务态度及精神服务态度及精神2 2部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合定期的会议交流定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资 源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做 一个报告一个报告定期的会议交流定期的会议交流 同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管 理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给 予专业的支持予专业的支持正确处理人事问题正确处理人
16、事问题 有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题门提出一些人事问题 要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理处理参与制定规章制度参与制定规章制度 在制定一项工作流程的规章时在制定一项工作流程的规章时 分工协作，参与讨论，积极提出意见分工协作，参与讨论，积极提出意见 对公司人事规章的制定会有很大帮助对公司人事规章的制定会有很大帮助 例如：企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时长例如：企业要
17、设计出差的办法，涉及到出差的流程，时长 短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人 力资源部门经理来参与制定力资源部门经理来参与制定 部门主管部门主管 有规律、至少每年一次地会见公司的人力资源专业人员有规律、至少每年一次地会见公司的人力资源专业人员 明确一些问题并配合人力资源管理部门开展工作明确一些问题并配合人力资源管理部门开展工作 例如：例如：1.1.具体说明所需填补未来岗位的人员及他们的品行、专具体说明所需填补未来岗位的人员及他们的品行、专 业能力、工作经验等要求业能力、工作经验等要求2.2.为本部门争取合理的薪酬待遇，并确定奖惩细
18、则为本部门争取合理的薪酬待遇，并确定奖惩细则3.3.考察外部的行业趋势，争取培训机会为员工充电考察外部的行业趋势，争取培训机会为员工充电4.4.协助人力资源管理部门做好和完善工作分析、岗位章协助人力资源管理部门做好和完善工作分析、岗位章 制度等规制度等规 企业的人力资源管理，需要各级管理者的有效参与企业的人力资源管理，需要各级管理者的有效参与当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量中坚力量作用作用企业人力资源管理水平企业人力资源管理水平在部门在部门一、一、估算人才时应该考虑以下因素：估算人才时应该考虑以下因素：v因企业业务发展和紧缩而所需增减的人
19、才因企业业务发展和紧缩而所需增减的人才v因现有人才的离职和退休而所需补充的人才因现有人才的离职和退休而所需补充的人才 v因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大 而所需的人才而所需的人才 部门人力分析部门人力分析1.1.现有部门人力的专业能力及未来潜力了解现有部门人力的专业能力及未来潜力了解2.2.直接定义现有员工的内部状况直接定义现有员工的内部状况3.3.分别做出正确的人力分析分别做出正确的人力分析4.4.寻求最佳的人力组合寻求最佳的人力组合 未来部门发展之人力需求未来部门发展之人力需求1.1.确定明年确定明年下一季度下一季度部门的目标
20、规划部门的目标规划 尤其注意新目标而过去无此类人才尤其注意新目标而过去无此类人才 未来部门发展之人力需求未来部门发展之人力需求2.2.现有员工人力状况现有员工人力状况 以专业技术来界定，目前在以专业技术来界定，目前在一般人力、一般人力、低技术能力、低技术能力、高技术人力高技术人力的比重是多少？的比重是多少？如何建立人力计划如何建立人力计划1.1.企业对人力的需求与增减企业对人力的需求与增减 现有的部门对技术人力的实际需求比例？现有的部门对技术人力的实际需求比例？现有人力配置可由一些自动化、流程改善的工作将总现有人力配置可由一些自动化、流程改善的工作将总 需求人数降低？需求人数降低？如何建立人力
21、计划如何建立人力计划2.2.基层人力如何应变及接受基层人力如何应变及接受 现有基层人力对于调整及变动的接受与应变能力如何现有基层人力对于调整及变动的接受与应变能力如何?二、二、高效率人力资源运用管理高效率人力资源运用管理（一）人力调度作业（一）人力调度作业 技术工程师技术工程师 项目成员项目成员 项目主持人项目主持人 如何安排？如何安排？二、二、高效率人力资源运用管理高效率人力资源运用管理实例：实例：一、一、人员招聘计划人员招聘计划 招聘需求招聘需求 2004 2004年职务设置可从内部招聘的有：年职务设置可从内部招聘的有：客户服务经理、客户服务工程师客户服务经理、客户服务工程师 其余岗位都需
22、从外部招聘其余岗位都需从外部招聘（二）（二）人力分配弹性化人力分配弹性化 核心人力与非核心人力的分类核心人力与非核心人力的分类 请先确定？请先确定？核心人力外包作业方式核心人力外包作业方式 劳务合同工劳务合同工三、三、招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表（一）如何提出人力需求（一）如何提出人力需求 各用人部门提出招聘需求计划各用人部门提出招聘需求计划 岗位名称岗位名称 岗位需求条件岗位需求条件 需求数量需求数量 计划上岗时间计划上岗时间 （二）（二）如何确认招聘流程的配合如何确认招聘流程的配合制定公司年度人力资源配备计划，报总经理审批。制定公司年度人力资源配备计划，报总经理审批。时间：上年
23、月日前时间：上年月日前责任人：人力资源部经理责任人：人力资源部经理 四种方式：四种方式：公司调岗公司调岗、内部招聘调岗内部招聘调岗、个人申请调岗个人申请调岗、外部招聘外部招聘 面谈甄选技巧面谈甄选技巧甄选面谈甄选面谈 1.1.企业内人事政策确定企业内人事政策确定 2.2.面谈准备工作面谈准备工作 熟悉应征者履历熟悉应征者履历 选择面谈问题选择面谈问题 确定本次面谈目的确定本次面谈目的 面谈时间预估面谈时间预估 新进人员面谈新进人员面谈-准备篇准备篇面谈前准备：面谈前准备：1.1.面谈各项工作查检。面谈各项工作查检。安排足够适当面谈时间：安排足够适当面谈时间：面谈时间需视应征职位之性质及重要性，
24、一般约为面谈时间需视应征职位之性质及重要性，一般约为2020-40-40分钟分钟准备适当之场所：准备适当之场所：应选择安静、凉爽、不受干扰的场所，尤其注意隔音和保密。应选择安静、凉爽、不受干扰的场所，尤其注意隔音和保密。资料准备：资料准备：（1 1）对应征职位之工作内容、环境及情况，事先充分了解对应征职位之工作内容、环境及情况，事先充分了解（2 2）履历自传及测验结果、辅助工具的了解公司简介、面履历自传及测验结果、辅助工具的了解公司简介、面 谈表、笔记本等谈表、笔记本等2.2.拟定面谈内容拟定面谈内容面谈方式的决定：个别询问式、集体询问式面谈方式的决定：个别询问式、集体询问式面谈主题内容：面谈
25、主题内容：面谈主题和问题设定、发问技巧、面谈问题。面谈主题和问题设定、发问技巧、面谈问题。新进人员面谈新进人员面谈-进行篇进行篇面谈进行时，一般程序如下：面谈进行时，一般程序如下：1.1.寒喧。寒喧。2.2.简介组织与工作。简介组织与工作。3.3.询问。询问。(1+2+3(1+2+3共十分钟共十分钟)4.4.澄清并评估。澄清并评估。5.5.确认疑问并鼓励发问。确认疑问并鼓励发问。(4+5(4+5共十分钟共十分钟)6.6.表达谢意。表达谢意。7.7.填写面谈评估表。填写面谈评估表。(6+7(6+7共十分钟共十分钟)8.8.决定是否录用建议。决定是否录用建议。问题的连结与衍生问题的连结与衍生 可适
26、当运用可适当运用6 6W1HW1H的原则，即的原则，即WHOWHO、WHOMWHOM、WHATWHAT、WHENWHEN、WHEREWHERE、WHYWHY、HOWHOW 对于应征者所提供的信息作进一步地探究与澄清，以获得对于应征者所提供的信息作进一步地探究与澄清，以获得 更具体的资料。提问的方式是由浅入深，由广泛的话题缩更具体的资料。提问的方式是由浅入深，由广泛的话题缩 小到确切重要的主题（如漏斗般）小到确切重要的主题（如漏斗般）开放性的问题开放性的问题 闭锁性的问题闭锁性的问题1.1.可否谈谈未来三、五年的计划？可否谈谈未来三、五年的计划？你在三年内是否要念研究所？你在三年内是否要念研究所
27、？2.2.你以前的工作经验，对这个工作有什么直接或间接的帮助？你以前的工作经验，对这个工作有什么直接或间接的帮助？你觉得你适合这个工作吗？你觉得你适合这个工作吗？4.4.以最适当感谢形式作结束以最适当感谢形式作结束 5.5.面谈后评估面谈后评估 挑选适合的人挑选适合的人 去除刻板印象去除刻板印象 工作能力为主工作能力为主 用人单位的情况用人单位的情况例如：例如：选才要诀选才要诀 (1)(1)要选最适合的人，不要选最优秀的人要选最适合的人，不要选最优秀的人(2)(2)不要选薪资要求最高或最低的人。不要选薪资要求最高或最低的人。(3)(3)要选有团队精神的人。要选有团队精神的人。(4)(4)不要选
28、经常更换工作的人。不要选经常更换工作的人。(5)(5)要选个人价值观与企业组织文化相契合的人。要选个人价值观与企业组织文化相契合的人。做好在职训练做好在职训练 1.1.涵义涵义 为部门主管在工作中直接对员为部门主管在工作中直接对员 工进行之培训活动工进行之培训活动 2.2.优点优点 较实用较实用 不耽误工作时间不耽误工作时间 机会教育机会教育 持续性持续性 新进人员培训新进人员培训-培训内容设计培训内容设计A.涉及面涉及面 一、使新员工对公司有一个全方位的了解，认识并认同一、使新员工对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言公司的事业及企业文化，理解并接
29、受公司的共同语言和行为规范和行为规范新进人员培训新进人员培训-培训内容设计培训内容设计A.涉及面涉及面 二、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，二、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色角色培训的内容往往涉及到：培训的内容往往涉及到：1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及 在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利组织机构及各
30、部门的功能设置、人员结构、薪资福利 政策、培训制度等政策、培训制度等;2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等新进人员培训新进人员培训-培训内容设计培训内容设计 3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办 公设备的申领使用；公设备的申领使用；4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；5.上岗培训：岗位职责、业务知识与上岗培训：岗位职责、业务知识与技技 能能、业务流程、业务流程、部门业务周边关系等部门业务周边关系等新人培训的使命实现新
31、人培训的使命实现 不仅在常规说教之间，而是要内延和外伸到新员工入职不仅在常规说教之间，而是要内延和外伸到新员工入职 后与新环境发展的接触的各个环节后与新环境发展的接触的各个环节 注意好每个小细节，体现更人性的关怀，能够帮助建立注意好每个小细节，体现更人性的关怀，能够帮助建立 员工对新工作的归属感和积极性，为成就卓越表现做好员工对新工作的归属感和积极性，为成就卓越表现做好 前期工作前期工作新进人员培训新进人员培训-培训内容设计培训内容设计例如：例如：企业文化培训企业文化培训如何让员工认同企业文化如何让员工认同企业文化让员工参与企业文化建设让员工参与企业文化建设 以身作则，最为关键以身作则，最为关
32、键 理念故事化，故事理念化，并进行宣传理念故事化，故事理念化，并进行宣传基础在岗培训的设计基础在岗培训的设计 针对不同对象设计需求针对不同对象设计需求新鲜人或有经验者或主管职新鲜人或有经验者或主管职共同必修科目即必须历练事项共同必修科目即必须历练事项受训者受训者学习工作学习工作的准备的准备确认工作确认工作划分划分在职训练的指导方法在职训练的指导方法l使受训者放轻松使受训者放轻松l了解受训者对工作了解受训者对工作 己知的部份己知的部份l使受训者对工作产使受训者对工作产 生兴趣并渴望学习生兴趣并渴望学习l确定组成整个工确定组成整个工 作的各个部分作的各个部分l确定要点或诀窍确定要点或诀窍步步骤骤内
33、内容容作业及知作业及知识的演示识的演示在职训练的指导方法在职训练的指导方法l以告知、展示、举以告知、展示、举 例说明及询问的方例说明及询问的方 式来解释新知识与式来解释新知识与 作业作业l清楚、完整及耐心清楚、完整及耐心l核对、询问及重做核对、询问及重做l确定受训者了解确定受训者了解步步骤骤内内容容执行测试执行测试追踪追踪在职训练的指导方法l以实际执行工作以实际执行工作 来测试来测试l以以why why、how how、when when、wherewhere 等问题来询问等问题来询问l直到受训者能胜任直到受训者能胜任 工作为止工作为止l让受训者独自让受训者独自 工作工作l经常检查以确经常检查
34、以确 定受训者遵循定受训者遵循 教导教导步步骤骤内内容容六、如何做好绩效评估六、如何做好绩效评估 对员工工作成果之评价，藉以作为调薪、任免或晋升对员工工作成果之评价，藉以作为调薪、任免或晋升 等人事决策之参考等人事决策之参考 或进一步作为工作辅导、决定训练需求及员工生涯规或进一步作为工作辅导、决定训练需求及员工生涯规 划之依据划之依据 架构架构:企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略组织架构组织架构岗位工作说明书岗位工作说明书 关键绩效指针关键绩效指针 衡量指衡量指标标准标标准绩效考核表制作绩效考核表制作 实施绩效考核作业实施绩效考核作业绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效辅导与培
35、训绩效辅导与培训 （1 1）各管理者各管理者必须把绩效管理作为管理过程中重要组成部分必须把绩效管理作为管理过程中重要组成部分 有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果 （2 2）在）在绩效管理过程中绩效管理过程中 各级管理者有责任指导，帮助，激励和约束下层，使各级管理者有责任指导，帮助，激励和约束下层，使 下属尽快成长起来，下属的工作表现与下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩业绩是各级管是各级管 理者绩效的重要体理者绩效的重要体现现 设设定绩效定绩效计划计划与与关键绩关键绩效指效指标步骤：标步骤：（1 1）根据目）根据目标分解和被评估者
36、的工作标分解和被评估者的工作职责确职责确定其主要工作定其主要工作 目目标标（2 2）确定各项工作目标的主要工作产出和确定各项工作目标的主要工作产出和预计预计完成的期完成的期限限 （3 3）确定各工作产出的标准及获取评估信息的来源确定各工作产出的标准及获取评估信息的来源（4 4）确定各项工作目确定各项工作目标的权标的权重重 部门主管对绩效计划实施与管理：部门主管对绩效计划实施与管理：1 1、保持持续的绩效沟通，以便、保持持续的绩效沟通，以便对绩对绩效效计划进计划进行指导，行指导，使双方得到需要的信息使双方得到需要的信息 2 2、做好对工作表现的、做好对工作表现的记录记录，以便，以便为绩为绩效评估
37、提供依据效评估提供依据 如何做好绩如何做好绩效反馈面效反馈面谈谈 方案一方案一：首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达达 成共识后再成共识后再讨论员讨论员工或部门的具体分数和评估结果工或部门的具体分数和评估结果 方案二方案二：先先让员让员工自己工自己谈谈对谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的本次绩效评估的目的和评估标准的认识认识 主管人主管人员进员进行补充和纠正行补充和纠正 可以可以发现员发现员工或部工或部门对绩门对绩效评估的效评估的认识认识是否存在偏差是否存在偏差 可以可以调动员调动员工的互动性工的互动性 沟通与激励沟通与激励 当主管与部属
38、对考核结果当主管与部属对考核结果意见不同意见不同时时听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性让部属明白绩效评估的客观性适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏给予适当的奖赏 问题解决问题解决方方式式 主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，以及员工未来目标及发展以及员工未来目标及发展 三、如何建立监督管理三、如何建立监督管理-员工之管理问题员工之管理问题 1.1.纪律制度纪律制度 2.2.目标管理目标管理 3.3.成
39、本管理成本管理 4.4.职业生涯职业生涯 严格的纪律是公司走向成功的重要保证严格的纪律是公司走向成功的重要保证 每个员工应自觉遵守国家的法律、法规，自觉每个员工应自觉遵守国家的法律、法规，自觉遵守公司的各项规章制度遵守公司的各项规章制度在工作期间不得从事公司在处罚条例中明文规在工作期间不得从事公司在处罚条例中明文规定禁止的活动定禁止的活动 目标管理目标管理确定知道自己的部门目标确定知道自己的部门目标如何让目标达成如何让目标达成 成本管理成本管理部门预算成本的了解部门预算成本的了解如何省小钱、变大钱如何省小钱、变大钱 职业生涯规划职业生涯规划组织设计架构与发展策略均须与员工生涯规划互相组织设计架
40、构与发展策略均须与员工生涯规划互相 契合契合经营者应激励员工共创事业，关心员工的成长，建经营者应激励员工共创事业，关心员工的成长，建 构生涯发展制度，使全员踏实地共创美好的未来构生涯发展制度，使全员踏实地共创美好的未来职业生涯规划职业生涯规划管理者必须协助员工发展生涯，以结合个人目标与管理者必须协助员工发展生涯，以结合个人目标与 组织目标组织目标 职业生涯规划职业生涯规划主管可就和员工生涯发展相关部份提供信息主管可就和员工生涯发展相关部份提供信息例如公司例如公司未来发展方向、项目计划未来发展方向、项目计划等等这类讯息对基层员工来说，可能不易取得，经这类讯息对基层员工来说，可能不易取得，经 理人
41、可藉晤谈机会提供理人可藉晤谈机会提供 如何培养团队合作沟通如何培养团队合作沟通沟通的内容沟通的内容 *沟通是讯息的传送沟通是讯息的传送 *沟通要有回馈才算完成沟通要有回馈才算完成 *有效沟通在对方的心理过程有效沟通在对方的心理过程 -注意、了解、接受、行动注意、了解、接受、行动 3.3.沟通的障碍沟通的障碍 主要原因：主要原因：1.某些部门负责人本位主义太浓某些部门负责人本位主义太浓 2.部门负责人与下属沟通太少，沟通方式也有问题部门负责人与下属沟通太少，沟通方式也有问题 3.部门负责人不懂授权，凡事亲历亲为部门负责人不懂授权，凡事亲历亲为 4.4.如何做好团队合作沟通如何做好团队合作沟通 *
42、沟通管理强化沟通管理强化 愿意与员工部属沟通愿意与员工部属沟通 确定与员工沟通是绩效考核项目确定与员工沟通是绩效考核项目 定期性沟通机制的建构定期性沟通机制的建构 4.4.如何做好团队合作沟通如何做好团队合作沟通 *建立良好申诉系统建立良好申诉系统 能及时解决员工问题能及时解决员工问题 内部相关制度参与内部相关制度参与 申诉能给予的答案申诉能给予的答案 *问题员工处理问题员工处理 和平理性的处理过程和平理性的处理过程 例如：例如：对于光说不干对于光说不干 认为认为 应劝其少说多干，并给予一定机会让其以实际行动应劝其少说多干，并给予一定机会让其以实际行动 证明，证明是光说而无能者应劝退证明，证明
43、是光说而无能者应劝退 v标新立异标新立异v传播小道消息传播小道消息v蓄意破坏蓄意破坏v脾气暴躁的脾气暴躁的v讨价还价的讨价还价的 怎么做？怎么做？七、如何传达公司政策七、如何传达公司政策 1.1.明白、明确的传达讯息明白、明确的传达讯息 -以书面为佳以书面为佳 2.2.宣传效果宣传效果 -传达至公司内的每一个角落传达至公司内的每一个角落 让公司内的每个员工都能够了解让公司内的每个员工都能够了解 部门主管之任务：部门主管之任务：1.1.公司政策说明者公司政策说明者 2.2.公司政策拥护者公司政策拥护者 3.3.公司政策沟通者公司政策沟通者 战略的理解和执行战略的理解和执行 全公司的整体战略及各职能部门的战略如何？全公司的整体战略及各职能部门的战略如何？谁是执行者？谁是执行者？执行是靠执行是靠 确认接受确认接受 真正行动真正行动 完美协调完美协调
