1、人力资源规划专题讲座PPT人力资源规划概念人力资源规划概念 人力资源规划又称人力资源计划，是指为人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外部环境和条件的营目标，根据企业的内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。平衡的过程。简单地说，人力资源规划即指进行人力资简单地说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，
2、并使之平衡的过程。源供需预测，并使之平衡的过程。人力资源规划的目标人力资源规划的目标人力资源规划的目标是：确保企业在适当人力资源规划的目标是：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。充分满足。人力资源规划的内容人力资源规划的内容企业人力资源规划包括两个层次：企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划是指在有关计划期内人人力
3、资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。和总预算的安排。人力资源业务计划包括人员补充计划、分人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。都由目标、任务、政策、步骤休计划等。都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成。及预算等部分组成。1.人力资源信息的收集人力资源信息的收集本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的
4、工作做准备。所需的信息资料，为以后的工作做准备。信息收集的内容主要有信息收集的内容主要有3 3个：个：组织外部环境信息组织外部环境信息 组织人力资源状况信息组织人力资源状况信息 组织内部除人力资源状况以外的信息组织内部除人力资源状况以外的信息人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 2.人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。未来所需员工数量和种类的预测。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤3.人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测是确定组织是否能够保证人力资源供给预测是确定组织是否能够
5、保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程。员工具有必要的能力以及来自何处的过程。人力资源的供给有两个来源：一是组织内部人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外部来源。来源；二是组织外部来源。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤4.确定人力资源净需求确定人力资源净需求人力资源的净需求等于人力资源的需求人力资源的净需求等于人力资源的需求减去组织内部人力资源的供给。减去组织内部人力资源的供给。人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求既可按部门编制，也人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别编制可按类别编制。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤5.制定人力资
6、源规划制定人力资源规划制定人力资源总体规划。制定人力资源总体规划。包括与组织总体规划有关包括与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟采取的措施等。源净需求及其拟采取的措施等。依据人力资源的总体规划，依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具制定人力资源的各种具体业务计划，体业务计划，包括人力资源的招聘计划、晋升计划、包括人力资源的招聘计划、
7、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计划等。裁员计划、培训计划、储备计划等。制定相应的制定相应的人力资源管理政策人力资源管理政策，即当组织出现人力，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用不同的政策。资源供不应求或供过于求时，应采用不同的政策。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤6.人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检查、反馈和修正。检查、反馈和修正。在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与规划目标的合理性
8、。在评估时，应将行动结果与计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人力资源规划。后的人力资源规划。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要战略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 人力资源规划的政策措施人力资源规划的政策措施 1 1、人员短缺时，应采取的措施主要有：、人员短缺时，应采取的措施主要有：（1 1）培训企业内部职工，根据情况择优提升补缺并）
9、培训企业内部职工，根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇；相应提高其工资待遇；（2 2）进行平行性岗位调动，需进行岗位培训；）进行平行性岗位调动，需进行岗位培训；（3 3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷奖励；时超工作负荷奖励；（4 4）重新设计工作、技术创新以提高工作效率；）重新设计工作、技术创新以提高工作效率；（5 5）雇佣临时工或工作外包；）雇佣临时工或工作外包；（6 6）制定招聘政策，向社会招聘。）制定招聘政策，向社会招聘。（7 7）制定措施调动现有员工积极性。）制定措施调动现有员工积极性。人力资源规划的政策措施人力资源规
10、划的政策措施 2 2、人员、人员过剩过剩时，应采取的措施主要有：时，应采取的措施主要有：（1 1）永久性地裁减或辞退职工；）永久性地裁减或辞退职工；（2 2）关闭一些不盈利的车间或临时性关闭；）关闭一些不盈利的车间或临时性关闭；（3 3）实行提前退休；）实行提前退休；（4 4）重新培训员工，调往新的岗位，或适当储备）重新培训员工，调往新的岗位，或适当储备人才；人才；（5 5）减少工作时间，可以相应减少工资；）减少工作时间，可以相应减少工资；（6 6）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。并相应地减少工资。谢谢大家！谢谢大家！工工 作作
11、分分 析析 一、工作分析的定义一、工作分析的定义 又称职务分析，是指对某特定的职务及与其相关的要素进行系统研究和分析，并确定完成这一职务所需条件、资格和行为的过程。工作内容（What）：员工要完成什么样的体力和脑力劳动。责任者（Who）：工作将由谁来完成。工作岗位（Where）：工作将在哪里完成。工作时间（When）：工作将在何时完成。怎样操作（How）：员工应如何做才能完成这项工作。原因（Why）：为什么要完成此项工作。条件（What about）：完成此项工作需要哪些条件。工作分析的内容工作分析的内容 成立新的企业、部门或职位；企业战略调整、业务发展使工作内容、性质发生变化；由于技术更新，
12、劳动生产率提高，需要重新定编定岗；建立绩效考核、培训等新制度的需要；企业、部门或职位发生调整或变更时。工作分析的时机工作分析的时机工作分析相关术语工作分析相关术语(1)(1)工作要素工作要素 工作要素是指工作中不能再分解的最小工作单位。如打开电脑 电源、往电脑中输入一个字符等都是工作要素。(2)(2)工作任务工作任务 工作任务是指工作中为达到一定目的所从事的一系列活动。它 可以是一个工作要素，也可以是多个工作要素的集合，如教师上课、打字员打字、记录员记录等都是任务。(3)(3)职责职责 职责是指个体在工作岗位上担负的主要任务或大部分任务。它 可以由一个或多个任务组成。如教师的职责包括教学、科研
13、等任务，打字员的职责包括打字、校对、编排、简单的机器维修等任务。(4)(4)职位职位 职位也叫工作岗位，是指根据组织目标，为某一体规定的在某一时间内所要担负的一项或多项相互联系的任务及相应的责任。一般来讲，在组织中，每个职位对应一个员工，有多少岗位就有多少人。职位是以“事”为中心确定的，强调的是岗位，而不是担任这个岗位的人。(5)(5)职务职务 职务是指主要职责在重要性和质量上相当的一组职位的集合或统称。根据组织规模的大小及各种工作的性质，一种职务可以有多个职位，如企业的副经理是一种职务，可以包括行政副经理、财务副经理、生产副经理等多个职位个体。工作分析相关术语工作分析相关术语(6)(6)职权
14、职权 职权是指依法赋予的某一特定职位的权力，以保障履行职责，完成工作任务。职权与职责往往密切相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。(7)(7)职业职业 职业是指在不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工作的总称，如教师、工程师等。(8)(8)职系职系 职系是指工作性质充分相似，但职责繁简难易、轻重 大小及所需资格条件不同的所有职位集合。职系又称职种，每个职系都是一个职位升迁的系统。例如，高校教师系列，实验系列，图书资料系列等。工作分析相关术语工作分析相关术语(9)(9)职组职组 职组是指工作性质相近的若干职系的集合。职组又叫职群，是工作分类中的一个辅助划分。如
15、，高等教育职组包括教师系列、科研人员系列、实验系列、图书资料系列等职系。(10)(10)职级职级 职级是指同一职系中职责繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合，它是分类结构中最重要的概念。例如，教师系列包括助教、讲师、副教授、教授4个级别。工作分析相关术语工作分析相关术语(11)(11)职等职等 职等是指不同职系之间繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。例如，讲师、工程师、实验师、会计师、经济师分别属于不同的职系，但都是中级职称，属于同一职等。工作分析相关术语工作分析相关术语 1、基本程序基本程序 工作分析是对企业内部各项工作系统分析的过程，一般分为4
16、个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。这4个阶段之间相关联系，相互影响，关系十分密切。工作分析基本程序工作分析基本程序（1）准备阶段准备阶段 这一阶段的主要任务是对工作分析进行全面设计，包这一阶段的主要任务是对工作分析进行全面设计，包括收集和分析相关背景信息，确定工作分析目标。确定工括收集和分析相关背景信息，确定工作分析目标。确定工作分析的组织、样本和规范，以及建立关系等。具体工作作分析的组织、样本和规范，以及建立关系等。具体工作包括：包括：成立由工作分析专家、各部门负责人、岗位在职成立由工作分析专家、各部门负责人、岗位在职人员组成的工作分析小组或委员会；人员组成的工作分析小组或委员
17、会；确定工作分析小组开展工作的原则与要求；确定工作分析小组开展工作的原则与要求；确定调查和分析对象的样本，并使样本具有代表确定调查和分析对象的样本，并使样本具有代表性；性；确定工作分析的目的、方法与步骤；确定工作分析的目的、方法与步骤；进行工作分析宣传，取得员工的认同与合作；进行工作分析宣传，取得员工的认同与合作；确定收集信息的类型和范围，提出拟解决的主要确定收集信息的类型和范围，提出拟解决的主要问题；问题；制定工作分析的实施计划，并将计划细分，确定制定工作分析的实施计划，并将计划细分，确定基本难度。基本难度。（2）调查阶段调查阶段 这一阶段的主要任务是对整个工作过程、工作这一阶段的主要任务是
18、对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面进行全面环境、工作内容和工作人员等主要方面进行全面的调查，具体工作包括：的调查，具体工作包括：设计各种调查问卷，编写调查提纲；设计各种调查问卷，编写调查提纲；通过运用多种分析方法，调查工作条件和通过运用多种分析方法，调查工作条件和工作环境，并做真实记录；工作环境，并做真实记录；与员工进行沟通，收集有关的工作特征和与员工进行沟通，收集有关的工作特征和工作人员任职条件的信息；工作人员任职条件的信息；对收集来的信息、数据进行分类、筛选和对收集来的信息、数据进行分类、筛选和定性，并做出等级评价。定性，并做出等级评价。（3）分析阶段分析阶段 这一阶段
19、的主要任务是对调查收集到的有关这一阶段的主要任务是对调查收集到的有关工作特征和工作人员特征的结果进行深入分析，工作特征和工作人员特征的结果进行深入分析，具体工作包括：具体工作包括：仔细审核和确认已经收集到的信息；仔细审核和确认已经收集到的信息；分析信息结果指向的原有工作说明和工分析信息结果指向的原有工作说明和工作规范的内容；作规范的内容；创造性地分析有关工作和工作人员的关创造性地分析有关工作和工作人员的关键因素；键因素；归纳总结出职务分析的必需材料和要素。归纳总结出职务分析的必需材料和要素。（4）完成阶段完成阶段 这一阶段的主要任务是根据信息分析结果，形成职这一阶段的主要任务是根据信息分析结果
20、，形成职务说明书。具体工作包括：务说明书。具体工作包括：根据信息分析结果，草拟出根据信息分析结果，草拟出“职务说明书职务说明书”；将草拟的将草拟的“职务说明书职务说明书”与实际工作进行对比；与实际工作进行对比；修正修正“职务说明书职务说明书”，并确定是否需要进行再次，并确定是否需要进行再次调调查研究；查研究；使用使用“职务说明书职务说明书”，在实际工作中根据反馈意，在实际工作中根据反馈意见，完善见，完善“职务说明书职务说明书”；对工作分析进行评估，并将对工作分析进行评估，并将“职务说明书职务说明书”进行进行存存档保存，为以后的工作分析积累材料。档保存，为以后的工作分析积累材料。将工作分析的结果
21、用书面形式表示出来就是职务说明书。职务说明书的编写并没有固定的模式，需要根据工作分析的特点、目的和要求具体确定编写的条目。职务说明书包含两部分：职务说明书包含两部分：工作描述（工作描述（Job Desciption）工作规范（工作规范（Job Specification）职位说明书的编写职位说明书的编写 工作描述是对某特定职务工作的特征和环境特点的描述，其主体是岗位工作本身，包括以下内容：（1）职务名称）职务名称 职务名称是指组织对从事一定工作活动所规定的职务代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类及确定组织内外的各种工作关系。（2）工作任务）工作任务 每个工作岗位都有它特定的任务，包括任务的
22、性质、任务的内容、任务实现的形式及任务执行的步骤和程序等。1、工作描述、工作描述（3）工作职责与权限分析）工作职责与权限分析 职责是职务与责任的统一。工作职责分析，包括职责范围、责任大小、重要程度等。工作权限分析是对工作者权力的一种界定，包括权限范围、权限大小、权限级别等。（4）工作环境）工作环境 工作环境包括工作的物理环境，安全环境和社会环境。1、工作描述、工作描述（5）聘用条件）聘用条件 聘用条件包括薪酬结构、支付方法、福利待遇、晋升和进修的机会、工作周期等。（6）工作内容）工作内容 工作内容包括劳动强度、工作时数、使用的原材料和机器设备工作流程等。（7）工作关系）工作关系 工作关系包括与
23、他人的正式工作关系，接受监督及监督的性质和内容、人际交往的机会和程度、各部门之间的关系等。1、工作描述、工作描述 工作规范指从事某特定职务工作的人员所必须具备的生理要求、心理要求和任职资格，其主体是从事该工作的人，包括以下内容。（1）基本要求）基本要求 主要包括年龄、性别、学历、工作经验、管理知识、专业知识、专长等。（2）生理要求）生理要求 主要包括观察能力、理解记忆能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、应变能力、领导决策能力、创新能力、性格气质、兴趣爱好、上进心、合作精神等。2、工作规范、工作规范 3、编写工作说明书时应注意的问题编写工作说明书时应注意的问题 编写工作说
24、明书时应注意的问题主要有：编写工作说明书时应注意的问题主要有：语言要浅显易懂、简明扼要，要求清楚具体，语言要浅显易懂、简明扼要，要求清楚具体，不模棱两可；不模棱两可；内容可繁可简，主要依据工作分析的目的而定；内容可繁可简，主要依据工作分析的目的而定；形式可以是叙述型，也可以是表格；形式可以是叙述型，也可以是表格；程序上要保证工作说明书的全面性、完整性；程序上要保证工作说明书的全面性、完整性；要便于使用和执行。要便于使用和执行。谢谢大家！谢谢大家！人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 一、一、招聘概述招聘概述1、招聘的定义、招聘的定义 招聘，是指为实现企业既定目标和持续发展，招聘，是指为实现
25、企业既定目标和持续发展，企业有关部门运用科学的方法，采取各种手段，通企业有关部门运用科学的方法，采取各种手段，通过内部和外部多种途径，把企业所需人力资源吸引过内部和外部多种途径，把企业所需人力资源吸引进来的一个过程。进来的一个过程。2、员工招聘的原则员工招聘的原则 (1)合法原则合法原则 (2)公平、公正、竞争上岗原则公平、公正、竞争上岗原则 (3)因事设岗，因岗择人原则因事设岗，因岗择人原则 人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 3、员工招聘的程序员工招聘的程序 根据企业人力资源规划，开展人力资源供给和根据企业人力资源规划，开展人力资源供给和需求预测；需求预测；制定招聘政策，明确空缺岗位
26、的任职资格和招制定招聘政策，明确空缺岗位的任职资格和招聘标准；聘标准；拟订具体的人员招聘计划；拟订具体的人员招聘计划；确定招聘渠道，发布招聘信息；确定招聘渠道，发布招聘信息；审查求职申请表和个人简历，进行初步筛选；审查求职申请表和个人简历，进行初步筛选；安排笔试或面试，组织培训；安排笔试或面试，组织培训；核实应聘人员信息，调查取证；核实应聘人员信息，调查取证；体检和试用；体检和试用；评估与决策，拟正式录用人员，签订劳动合同。评估与决策，拟正式录用人员，签订劳动合同。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 4、招聘渠道及其选择招聘渠道及其选择 要进行有效的人员招聘，首先必经明确应聘的要进行有效
27、的人员招聘，首先必经明确应聘的人员来源。根据应聘者的来源，可将招聘分为内部人员来源。根据应聘者的来源，可将招聘分为内部招聘和外部招聘。招聘和外部招聘。内部招聘的重点是管理人才，外部招聘的重点内部招聘的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。是技术人才。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 1）内部招聘）内部招聘 内部招聘又称为内部选拔，是指从企业内部选拔合内部招聘又称为内部选拔，是指从企业内部选拔合适的人员补充空缺或新增岗位。适的人员补充空缺或新增岗位。优势优势：有效性、可靠性、忠诚度比较高；有效性、可靠性、忠诚度比较高；有利于激励企业员工，鼓舞士气；有利于激励企业员工，鼓舞士气；有助于
28、员工角色转变，尽快适应工作要求；有助于员工角色转变，尽快适应工作要求；招聘成本低，相对比较容易。招聘成本低，相对比较容易。局限性局限性：选择面窄，选择余地小，难以保证招聘质量；选择面窄，选择余地小，难以保证招聘质量；容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”，形成，形成“裙带关系裙带关系”；不利于新任人员声望的建立，影响人际关系；不利于新任人员声望的建立，影响人际关系；不利于企业增长竞争力和火力，缺乏创新；不利于企业增长竞争力和火力，缺乏创新；一定程度上会影响竞争失败者的工作积极性。一定程度上会影响竞争失败者的工作积极性。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 2）外部招聘）外部招聘 当内部招聘不
29、能满足企业对人力资源的需求时，企业就要考虑当内部招聘不能满足企业对人力资源的需求时，企业就要考虑从外部挑选符合要求的员工。从外部挑选符合要求的员工。优势：优势：选择面广，有利于招到高质量员工；选择面广，有利于招到高质量员工；避免避免“近亲结婚近亲结婚”；带来新思想、新方法，使企业充满活力，形成带来新思想、新方法，使企业充满活力，形成“鲶鱼效鲶鱼效应应”；一定程度上能够缓和内部竞争者之间的紧张关系；一定程度上能够缓和内部竞争者之间的紧张关系；有利于树立和宣传企业形象。有利于树立和宣传企业形象。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 局限性：局限性：人员获取的成本较高，时间长，难度大；人员获取的
30、成本较高，时间长，难度大；进入角色慢，有可能出现进入角色慢，有可能出现“水土不服水土不服”的的现象；现象；具有一定的风险性，可靠性低；具有一定的风险性，可靠性低；对内部员工的积极性造成打击；对内部员工的积极性造成打击；可能使企业轮为外聘员工的可能使企业轮为外聘员工的“中转站中转站”，增加重置成本。增加重置成本。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 二、员工培训概述二、员工培训概述 1、员工培训的定义员工培训的定义 员工培训是指企业为实现自身目标和员工个人发展目员工培训是指企业为实现自身目标和员工个人发展目标，采取一定的方式，有计划、有目的、系统地对员工标，采取一定的方式，有计划、有目的、系
31、统地对员工进行培训和训练，使员工在知识技术能力和工作态度等进行培训和训练，使员工在知识技术能力和工作态度等方面有所改进，达到企业工作要求，进而使其融入企业方面有所改进，达到企业工作要求，进而使其融入企业文化，促进企业发展的一种过程。文化，促进企业发展的一种过程。员工培训是人力资源开发的重要手段。员工培训是人力资源开发的重要手段。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 2、员工培训的原则员工培训的原则 （1）学以致用原则学以致用原则目的性目的性（2 2）全员培训与重点提高相结合的原则全员培训与重点提高相结合的原则层层次性、针对性次性、针对性（3 3）激励原则激励原则（4 4）因材施教原则因材施
32、教原则多样化、灵活性、针对多样化、灵活性、针对性性 人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 3、员工培训的基本程序员工培训的基本程序 员工培训需要花费大量的时间、精力和费用。员工培训需要花费大量的时间、精力和费用。因此，必须精心设计与组织。因此，必须精心设计与组织。通常，员工的培训包括以下几个阶段：通常，员工的培训包括以下几个阶段：培训需求分析；培训需求分析；培训（计划的制定）设计；培训（计划的制定）设计；培训计划的实施；培训计划的实施；培训效果的评估；培训效果的评估；培训反馈。培训反馈。人员招聘、开发与培训人员招聘、开发与培训 谢谢大家！谢谢大家！员员 工工 激激 励励 一、一、员工激励的
33、含义员工激励的含义 激励（激励（MotionationMotionation），是激发人的行为动机的心理），是激发人的行为动机的心理过程，即通过高水平的努力实现组织目标的意愿。过程，即通过高水平的努力实现组织目标的意愿。员工激励员工激励定义：通过各种有效的激励手段激发员工定义：通过各种有效的激励手段激发员工发挥最大潜力，实现企业预期目标的过程。它包含以下三发挥最大潜力，实现企业预期目标的过程。它包含以下三个方面的意义：个方面的意义：第一，第一，统一的目标统一的目标。第二，第二，有效的激励手段有效的激励手段。第三，第三，激发员工发挥最大潜力激发员工发挥最大潜力。二、二、员工激励的类型员工激励的类
34、型 按按激励的内容激励的内容划分，有物质激励和精神划分，有物质激励和精神激励；激励；按按激励的性质激励的性质划分，有正激励和负激励；划分，有正激励和负激励；按按激励的形式激励的形式划分，有内部激励和外部划分，有内部激励和外部激励；激励；按按激励的效用激励的效用划分，有短期激励和长期划分，有短期激励和长期激励。激励。员员 工工 激激 励励 谢谢大家！谢谢大家！薪酬薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。工的钱或实物。直接薪酬包括工资、奖金、津贴、补直接薪酬包括工资、奖金、津贴、补贴和股权。贴和股权。间接薪酬即福利。间接薪酬即福利。薪酬管理薪酬管理1、工资、工
35、资工资工资是根据劳动者提供的劳动数量和质量，是根据劳动者提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动价格。工资的分类如下：酬，也就是劳动价格。工资的分类如下：（1）基本工资。员工仍在企业中就业，就）基本工资。员工仍在企业中就业，就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现。基本工资又分为基础工资、工龄式出现。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职务工资等。工资、职务工资等。薪酬管理薪酬管理（2）激励工资。工资中随着员工工作努）
36、激励工资。工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。力程度和劳动成果的变化而变化的部分。投入激励工资，即随着员工工作努力程投入激励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资。度变化而变化的工资。产出激励工资，即随着员工劳动产出变产出激励工资，即随着员工劳动产出变化而变化的工资。如计件工资、销售提成化而变化的工资。如计件工资、销售提成工资等。工资等。薪酬管理薪酬管理（3）成就工资。当员工工作卓有成效，为）成就工资。当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。的形式付给员工的报酬。成就工资是对员工在过去较长
37、一段时间内所成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的取得成就的“追认追认”，而激励工资是与员工，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。的永久性增加，而激励工资是一次性的。薪酬管理薪酬管理2、奖金、奖金 奖金奖金是指对员工超额劳动的报酬。企业中常是指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、年终奖金、效益奖金等。见的有全勤奖金、年终奖金、效益奖金等。3、津贴与补贴、津贴与补贴 津贴与补贴津贴与补贴是指员工在特殊劳动条件、工作是指员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支环境
38、中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。薪酬管理薪酬管理4、股权、股权 股权股权是以企业的股权作为对员工的薪酬，作是以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为实现为一种长期激励的手段，能够让员工为实现企业长期利润最大化而努力。企业长期利润最大化而努力。5、福利、福利 福利福利是对员工生活的照顾，是劳动的间接回是对员工生活的照顾，是劳动的间接回报，包括带薪的节假
39、日、医疗、安全保护、报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、保险、各种文化娱乐设施等。保险、各种文化娱乐设施等。薪酬管理薪酬管理（三）工资制度（三）工资制度1、计件工资制、计件工资制 计件工资是按照员工生产的合格产品的数计件工资是按照员工生产的合格产品的数量（或作业量）以及事先规定的计件单价量（或作业量）以及事先规定的计件单价计算和支付工资的一种形式。计算和支付工资的一种形式。2、提成工资制、提成工资制 企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。之间按不同比例分成。薪酬管理薪
40、酬管理3、技能工资制、技能工资制是一种不是根据员工的职称确定他们的工资是一种不是根据员工的职称确定他们的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定工资级别的工资制度。做多少工作来确定工资级别的工资制度。薪酬管理薪酬管理4、岗位工资制、岗位工资制岗位工资制是在员工中实行的以岗定薪的制岗位工资制是在员工中实行的以岗定薪的制度。按岗位间的劳动差别规定工资等级，员度。按岗位间的劳动差别规定工资等级，员工在哪个岗位工作就领取哪个岗位的工资标工在哪个岗位工作就领取哪个岗位的工资标准。它没有技术等级标准，但对各岗位都规准。它没有技术等级标准，但对各岗位都
41、规定明确的职责范围、技术要求和操作规程。定明确的职责范围、技术要求和操作规程。薪酬管理薪酬管理5、岗位技能工资制、岗位技能工资制岗位技能工资可分解为技能工资和岗位工资，岗位技能工资可分解为技能工资和岗位工资，分别依据劳动技能水平和岗位要求确定工资分别依据劳动技能水平和岗位要求确定工资标准。它把对各类劳动者的要求和影响归纳标准。它把对各类劳动者的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个要素，并采取科学测定（包括劳动写件四个要素，并采取科学测定（包括劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定分析等）实、能量代谢测定、毒害物质测定分析等）和民意评价相
42、结合的方法对各项要素的具体和民意评价相结合的方法对各项要素的具体指标进行评价，从而确定工资差别。指标进行评价，从而确定工资差别。薪酬管理薪酬管理6、职务工资制、职务工资制职务工资制主要在企业的管理人员、行政职务工资制主要在企业的管理人员、行政领导人员、工程技术人员中实行，这些人领导人员、工程技术人员中实行，这些人员的一般劳动难以像普通工人那样用某种员的一般劳动难以像普通工人那样用某种具体指标进行考核，他们的差别主要体现具体指标进行考核，他们的差别主要体现在所担任的职务上，因此适合采用职务工在所担任的职务上，因此适合采用职务工资制。同一职务又可划分若干等级。资制。同一职务又可划分若干等级。薪酬管
43、理薪酬管理7、谈判工资制、谈判工资制谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收入和劳务市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。实行保密的一种工资制度。职工的工资额由企业根据操作的技术熟练职工的工资额由企业根据操作的技术熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营情况。经营情况。薪酬管理薪酬管理影响薪酬的因素影响薪酬的因素职务的高低职务的高低技术和训练水平技术和训练水平工作的时间性工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄年龄与工龄内在因素：内在因素：生活费用与物价水平生活费用与物价水平企业负担能力企业负担能力地区和行业间的工资水平地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物劳动力的潜在替代物风俗习惯风俗习惯影响薪酬的因素影响薪酬的因素外在因素：外在因素：工资定级性调整工资定级性调整物价性调整物价性调整工龄性调整工龄性调整奖励性调整奖励性调整效益性调整效益性调整考核性调整考核性调整薪酬调整薪酬调整
