1、1第一章 绪论2学习重点1.国际物流管理1.1.概述1.2.物流的定义 1.3.物流管理系统 1.4.国际物流形成因素 1.5.国内物流和国际物流的差异3学习重点2.国际供应链管理2.1.供应链管理定义 2.2.国际供应链的内涵与目的 2.3.国际供应链的重要性3.延伸性企业3.1.延伸性企业的定义 3.2.延伸性企业的内容 3.3.延伸性企业与供应链价值链的差异 3.4.延伸性企业与传统企业观点的不同41.1.概述 随着物流观念的扩展，企业由大量标准化的生产，改变为满足各国消费者不同需求的多样化弹性生产，再进而通过与上下游组织的跨国合作，达成降低成本和快速响应消费者需求的目标。这种运作模式与
2、经营理念的转变对企业有非常大的影响，对企业本身来说，本身组织设计除需考虑与其伙伴组织的互动，对于互相合作组织的态度，也从原本的自利与竞争转为互利与整合。跨国企业的物流由国际运作发展至网络化的延伸性企业，已经从单一部门的功能扩展至跨部门功能甚至跨组织的战略性作业。51.2.物流的定义 美国供应链管理专业协会（US Council of Supply Chain Management Professionals,CSCMP）对“物流管理”的定义为：物流管理是供应链管理的一部分，其通过信息科技，对物料由最初的原料，一直到配送成品，以至最终消费者整体过程中所牵涉的原料、半成品，以及成品的运输与储存，以
3、最有效益的计划、执行与控制，来满足并符合消费者的需求。61.3.物流管理系统 整体的物流管理系统自供货商供应原材料开始，经由生产过程将原材料变为成品再配送到顾客手中。71.4.国际物流形成因素 一、经济与产业的推力因素（一）发展中国家经济成长，发达国家生产过剩（二）战略联盟观念的普及（三）全球各区域内的经贸交流增加 （四）全球资源的不均匀分布 二、外部环境之助力因素（一）信息与通讯科技的进步（二）全球运输与金融解除管制 81.5.国内物流和国际物流的差异 项目项目国内物流国内物流国际物流国际物流运输工具运输工具公路、铁路为主公路、铁路为主海运、航空为主海运、航空为主信息传递信息传递语音、文件与
4、语音、文件与EDI信息信息语音与文件效率低语音与文件效率低EDI信息标准化高信息标准化高文件文件较少较少高度的文件需求高度的文件需求风险风险货物运输货物运输较低较低较长的运输时间与货物换手处理较长的运输时间与货物换手处理财务财务较小较小高风险，涉及不同的货币、交换率与通高风险，涉及不同的货币、交换率与通货膨胀货膨胀组织组织委外组织委外组织较少较少依赖承揽业、流通商与报关行依赖承揽业、流通商与报关行政府组织政府组织危险物品、重量、安全与危险物品、重量、安全与货物税等的管制货物税等的管制海关、商务、农产品与交通运输海关、商务、农产品与交通运输文化文化相同相同文化的差异产生产品与市场需求的不同文化的
5、差异产生产品与市场需求的不同92.1.供应链管理定义1/2 美国供应链管理委员会（supply chain council）定义“供应链”为：供应链包括每个有关生产及配送最终产品或服务，从供货商的供货商到客户的客户，这包括管理供给与需求、原材料与零组件、制造及装配、仓储与货物追踪、订购与订单管理以及跨区域直接的配送给客户。美国供应链管理专业协会（CSCMP）则定义“供应链管理”为：供应链管理包含了规划和管理复杂的原料、采购、加工及所有物流管理活动，重要的是，它也包括与供应链伙伴（供应者、中间商、第三方服务提供者，及客户）之间的协调及合作。基本上，供应链管理是跨公司地整合供给与需求。102.1.
6、供应链管理定义 2/2 完整的供应链管理所包含的活动如图所示 112.2.国际供应链的内涵与目的 国际供应链（international supply chain）是指一个国际化的企业通过全球掌握最经济的原料，在最经济的国家生产，以最经济的方式，满足全球的需求。国际供应链的流通依其流通的内容可分为四种：一、实体物流：物品的流通 二、商流：物品所有权的转移 三、资金流：资金的流通 四、信息流：信息的流通122.3.国际供应链的重要性 国际企业需利用国际供应链建立竞争优势的原因有以下几点：一、产品高品质成为进入国际市场的必要条件 二、消费者喜好变化加快，缩短产品生命周期 三、时效性的要求 四、降低
7、成本的必要性 五、物流业务外包 六、售后服务的必要性提高 七、资金周转的复杂性增加133.1.延伸性企业的定义 所谓延伸性企业（Extended Enterprise）是指从上游到下游，从原材料到终端消费的所有合作组织，通过共同的作业将价值带到市场上。延伸性企业提升其产品与运作流程的方法，是将公司与合作伙伴间互补的核心能力加以联结，利用从供货商（suppliers）、卖主（vendors）与买主（buyers）到消费者（customers）的整体网络创造优势，将产品以更快的速度、更低的成本送达市场。143.2.延伸性企业的内容 延伸性企业不同于一般国际物流运作或是普通的结盟关系，可由信息、组织
8、关系与伙伴的识别三个方向来说明。一、信息的使用 二、组织的关系 三、伙伴的识别153.3.延伸性企业与供应链价值链的差异 企业要素企业要素供应链价值链供应链价值链延伸性企业延伸性企业环境更稳定和静态动态及改变焦点倾向于以企业本身为中心寻找可带给公司解决方案的伙伴价值创造方式影响自我的能力，更自给自足调控全体成员的能力关系类型类似伙伴的关系借助坚固的伙伴关系强化合作行为基础建设推力成本驱动价值推动获利重点增加自己的利润是不被允许的增加范围内整体系统的利润知识分享但仅限于内部经由系统广泛的分享倾向倾向于强调工作流程强调知识与学习163.4.延伸性企业与传统企业观点的不同1/2 企业要素企业要素传统
9、上关注的焦点传统上关注的焦点一般公司观点一般公司观点延伸性企业观点延伸性企业观点信息技术信息技术交易基础内部集中交易资源物流，交叉训练内部集中，并寻找外部机会寻找组织间相互连结以获竞争优势使用企业软件及电子中心伙伴内含于企业内流程及重新设计流程及重新设计成本减少所有权成本风险之减少制造与购买以仓库为中心运作风险降低以减少所有权成本委外以减少成本部分相互功能/程序以企业为中心所有权总费用及收入的提升寻找系统间的获利如何包装产品及服务为核心战略鼓励系统内风险承担学习调控系统内其它学员的技能以顾客为中心组织架构组织架构官僚式组织及分级混合集权与分权内部集中鼓励命令与控制层级较少的官僚式组织一些授权仿
10、真应用多重相互作用内部分享服务交易效率一些效能的衡量我们的供应链非自然形成的联盟非官僚体系及分层制度虚拟所有权复杂的网络注意技能的充实把成本由固定成本往变动成本方向减少173.4.延伸性企业与传统企业观点的不同2/2 企业要素企业要素传统上关注的焦点传统上关注的焦点一般公司观点一般公司观点延伸性企业观点延伸性企业观点人员人员重点在拥有公司由价格变化到部分战略的思考较少命令及控制更广泛的技能，更着重于分析如何为本身构构更强的物流双赢关系管理商业/一般管理思考启发自利思想管理供应链内的商品信息内容信息内容交叉性组织但仅限于公司内部多套数据尝试寻找供应链机会双向信息的分享及交换以JIT与EDI的方式
11、连系主要用一些工作计划强调工作流程广泛而清楚的相互分享分享共同发展的计划信息及知识是关键重视关系及信息成果成果合理化供应链基础以调控成本增加效率因为工作所需技能改变导致人力周转率提高角色改变扩大供给以使资产能得有效利用增加人力资源机会与挑战部分链接内思想及信息的分享扩大市场通路调控金融资产卓越的操控速度依顾客需求建立网络使价值链产生差异化可扩大企业人力资源18案例：国际供应链DELL(戴尔)公司1/2 Dell公司是以国际供应链为企业竞争战略的成功案例。Dell的创办人Michael Dell自1983年起，向IBM购买过时的存货，进行升级后再加以出售，一直到1985年才自行组装个人计算机，通
12、过直接销售的方式将产品销售给顾客（Christopher,1998）。PC产业每年都有新产品上市，生命周期相较起其它产业来说短很多，而且PC零组件的生命周期同样也不长，若按一般产业预测需求的方式生产，产品已成品的型态储放不但会增加存货成本，若生产出的产品不能符合市场的需求，更增加产品过期的风险。另外，PC产品的零组件成本约占成品售价的80%，再加上管销等各项相关成本，产品的获利空间已经不高，若还要因为预测失准，而承担零组件与产品跌价与过时的风险，企业势必难以经营；为了解决这个问题，Dell转变作业模式，将作业转而等顾客需求产生之后才进行组装，并将组装完成的产品直接销售给顾客，这种直接销售的模式
13、因为不事先照预测生产，而是等到顾客下订单之后才制造，而且制造完成后不必储存可直接送出，同时减少了存货成本与产品过期的风险。19案例：国际供应链DELL(戴尔)公司2/2 1997年，Dell采用JIT零组件供应系统，大幅降低了Dell的供货商数量与存货量。同时Dell更进一步简化配送流程，把屏幕与主机分开配送，各自由厂商直接配送给消费者；因为Dell发现原本的作业流程是先将屏幕与主机从生产工厂运输到发货仓库，会合之后再起配送给消费者，但消费者需要的只是同时收到屏幕与主机，对于这两者是否是由同一处仓库配送根本不在意；发现这个作业上原有的盲点之后，Dell通过良好的配送网络与信息的联系，将主机与屏
14、幕直接由厂商在同一时段配送给消费者，简化了原来厂商送货到发货仓库的运输成本与时间，将运输与处理成本缩减，减少的流程也缩短了运送时间，让Dell能更快满足消费者的需求。同年Dell也推出网络订货系统，可让顾客在订购之后利用网络追踪自己的订单处理状况，顾客满意度增加，且利用网络订货系统在订货的第二天便可收款，大幅缩短收款时间，减少Dell的资金压力。良好的国际供应链运作让Dell在按顾客需求提供产品的同时，又能降低成本，获得了很大的成功。20第二章 原物料管理与生产管理21学习重点1.产品设计 1.1.产品设计对国际物流的影响 1.2.产品包装设计对国际物流的影响2.原物料管理2.1.企业原物料管
15、理2.2.供应链原物料采购管理2.3.供货商关系管理3.生产管理3.1.生产管理基本概念3.2.MRP与JIT3.3.全球生产区位选择221.1.产品设计对国际物流的影响1/3 一个国际性的产品设计，可分成三种策略：（一）全球性产品（global product）：指单一产品被全球所接受，全球性产品在产品设计时便要考虑到全球大部分使用者的需求，使用的材质与包装在设计的过程中也要考虑全球性物流作业的需求与各国法令的相关规定。（二）洲际性产品（regional product）：当洲际间的差异过大时，必须依照不同洲际的产品使用状况、法令规范、作业环境需求等，为其设计与生产独特的产品。（三）国域型产
16、品（national product）：国域型产品则是各国自行设立生产线，生产合于该国特殊需求的差异化产品，又称为地区自给自足的设计（local-for-local）。231.1.产品设计对国际物流的影响2/3 国际物流导向的产品设计与开发就是国际性产品在新产品设计开发阶段，采用同步工程的方式，将各国市场销售人员、产品设计者、生产制造者、零件供货商与国际物流服务商一起纳入，共同集思广益，针对顾客的需求、包装的方式以及国际运输可能的工具来设计产品。从产品开发的角度而言，国际物流导向的产品设计能缩短国际性新产品开发的时间，将产品更快地推到需求市场、降低开发成本，并减少产品制造、国际配送、仓储的复杂
17、性，确保产品的品质，并增加产品销售竞争力。从供应链角度而言，通过信息的分享与交换，应变的速度更快，可以缩短产品的上市时间，提高运送的速度、增加运送的可靠度、减少库存、使存货的投资最佳化及提高供应链的效率。从国际物流服务商的角度而言，国际物流导向的产品设计可以提供更有价值的产品组装服务，使各国顾客能得到个人化的产品与服务，借以提高企业的利润率。241.1.产品设计对国际物流的影响3/3 国际物流导向的产品设计的主要原则：1、简化产品设计。2、将共同零件标准化。3、产品特定需求化设计。4、经济包装与运输。5、容易堆码与储存。采纳国际物流导向的产品设计与开发的概念，可带来下列效益：1、减少跨国企业行
18、政与日常费用。2、降低全球制造与国际物流管理成本。3、顾客订单之履行。4、库存。251.2.产品包装设计对国际物流的影响 当企业扩及国际运作，商品也会有跨国运输的需求。国际物流包装的特性不同于国内运作的包装，在设计时自然不能以国内的状况与标准来衡量。国际物流包装的特性如下：（一）国内包装不适合出口使用（二）须符合各国包装规定（三）符合国际趋势（四）重视包装对作业的安全性262.1.企业原物料管理1/2 一、原物料管理基本概念一、原物料管理基本概念（一）原物料管理的定义：一般在讨论采购时，常常容易混淆的两个名词，一为Purchasing，另一则为Procurement，两者代表的意思类似，都是取
19、得与购买的意思，但两者在管理层面的意义上稍有不同，Purchasing是指原物料实际购买的行为，而Procurement则是广义的包含购买、运输、仓储以及原物料进料时的相关活动。（二）原物料管理的范围：原物料管理范围包括四大部分：1、预期原物料的需求。2、搜寻原物料的来源并取得原物料。3、决定原物料投入企业内部的时机。4、以资产的观念随时监控原物料的最新状况。原物料管理的目的，是期望从企业整体的角度，建立各项原料处理功能间完善的流程控制和沟通网络，以期达到公司整体的最佳化。272.1.企业原物料管理2/2 二、原物料管理项目（一）生产控制(production control)（二）进料运输管
20、理(inbound logistics)（三）仓储与储存(warehousing and storage)（四）资料与信息系统(data and information system)（五）存货管理与控制(inventory planning and control)（六）原物料弃置(materials disposal)282.2.供应链原物料采购管理1/3 原物料采购管理在整体供应链中的角色可表示如下：292.2.供应链原物料采购管理2/3 国际采购建立的制度如下：302.2.供应链原物料采购管理3/3 （一）定义国际采购的需求 当组织要进行国际原物料的采购时，要先根据企业的整体策略与目标
21、，定义出需要进行国际采购的物料项目，并拟定采购所需的各项支持与协调事宜。（二）国际采购规划 国际采购规划可以分为下列三项工作：1、跨部门支持 2、国际采购人才的培养 3、整合采购与制造规划（三）成立国际采购组织（四）评估采购策略与执行成果312.3.供货商关系管理1/4 供货商关系管理主要功能的流程供货商关系管理主要功能的流程 322.3.供货商关系管理2/4 供货商关系管理能够支持企业四个主要的企业流程：（一）产品设计 （二）供货商的搜寻与选择（三）原物料采购 （四）生产协同运作 企业进行供货商关系管理的好处：1、依据各个供货商的不同关系特性及对企业的策略价值，以不同的方式来对待他们，可将企
22、业的管理资源投注在对组织重要性最大的供货商上，为组织谋求最大的利益。2、建立竞争优势，并借由与供货商的合作，共同提供更新、更好且更以顾客为中心的产品或服务，来提升营业额与利润。3、延长并强化与主要供货商的关系，将供货商整合进入企业的制造流程里。4、对品质的要求可能会导致供应链整体与营运成本的增加，而良好的供货商关系管理可以将增加的成本压低，以提升组织获利。332.3.供货商关系管理3/4 单一供货商单一供货商系统与平行系统与平行供货商系统供货商系统 342.3.供货商关系管理4/4（一）制造商与与供货商合作关系(partnership)合作关系是指制造商与供货商的关系，建立在互信和风险分摊之上
23、，并进一步创造出共同的竞争优势。与供货商关系有下列六种，而第一至第三类型则是合作的型态。（1）一般关系(arms length)（2）第一种类型（3）第二种类型 （4）第三种类型（5）共同投资(joint venture)和策略联盟(strategic alliance)（6）垂直整合(vertical integration)（二）合作关系的演进阶段原物料供应厂商与制造厂商关系的演进，基本上分成五个阶段：1、传统模式（traditional）2、压力模式（stress）3、和谐模式（resolved）4、合作伙伴模式（partnership）5、精密合作研发模式（lean supply）（三
24、）选择长期合作供货商的条件1、供货商的合作态度2、供货商的能力3、相关国际因素的考虑353.1.生产管理基本概念 生产操作系统生产操作系统 363.2.MRP与JIT 1/6 MRP的系统运作图的系统运作图 373.2.MRP与JIT 2/6 采用MRP的优点包括：1、增加投资报酬率。2、改善制造上的绩效表现。3、提供较好的制造管理。4、减少库存。5、减少生产成本。6、更准确的时间和信息控制。7、实时性的订料。8、弃置存货的减少。采用MRP的优点包括：1、减少1/3至1/4的存货。2、提高存货周转。3、运送及时率和稳定性的提高。4、减少必须快速运送带来的成本。5、降低超时工作的可能。383.2
25、.MRP与JIT 3/6 JIT系统看板运作流程系统看板运作流程 393.2.MRP与JIT 4/6 实行实行JIT的的利益利益 403.2.MRP与JIT 5/6 JIT成功的重要关键因素成功的重要关键因素 1、必须与运输业者建立长久关系、必须与运输业者建立长久关系 2、供货商少量多次生产、供货商少量多次生产 3、供货商厂址必须靠近生产厂商、供货商厂址必须靠近生产厂商 影响影响JIT效益的因素效益的因素 1、各个工厂平均生产流程以减少缺货、上游厂商、各个工厂平均生产流程以减少缺货、上游厂商生产流程是否能配合少量较高成本的生产方式。生产流程是否能配合少量较高成本的生产方式。2、上游厂商厂址位置
26、距离和分布情况造成的影响、上游厂商厂址位置距离和分布情况造成的影响进料时间的确定性。进料时间的确定性。413.2.MRP与JIT 6/6 MRP与JIT的比较 比较项目JITMRP相同降低存货将不当的存货视为企业最大的浪费消除不当的存货积压提高生产力经由存货的降低及自动搬运设施提高生产力着重产能计划及材料的平稳供应，使生产顺畅提高服务水准以拉式的看板生产，及时生产顾客所须知产品藉由MPS、BOM使生产顺畅，准时交货相异物料流程相异采看板式的拉式管理，由最终装配产品处提示需求量依MPS、BOM求出最后所需的生产量，属推式生产计算机依赖程度由系统本身产生连锁需求，无须刻意依赖计算机需完全依赖计算机
27、计算SETUP时间强调更短的SETUP时间不要求更短的SETUP时间制程异常处理利用防呆装置或是按钮装置由附近人员共同排除问题个别工作站产生异状时，其它工作站不受影响，继续生产423.3.全球生产区位选择1/2 生产设施在国际物流企业的角色与功能生产设施在国际物流企业的角色与功能 制造功能科技功能市场功能执行能力高发起者原物料或生产流程具自主权领导者主动进行流程、技术与新产品的研发贡献者对原物料或生产流程具自主权执行能力低外包者海外生产开拓者信息搜集服务者使用地区原料以减少关税433.3.全球生产区位选择2/2 企业区位选择的主要考虑因素：（一）原物料的供应便利性 1、该原料是必须的 2、运输
28、成本的考虑 3、原料容易腐败（二）市场位置（三）劳工供给因素（四）其它的因素 国外设厂须考虑的因素：（一）法律规定（二）投资标的国的经济环境（三）投资标的国的政治与社会文化环境44案例：Eli Lilly以全球物流与供应链管理支持产品生命周期1/4 礼来公司（Eli Lilly）是全球知名的制药企业，产品行销全球159国，年营业收入高达110亿美元，生产治疗忧郁症、精神分裂症、癌症与骨质疏松症等疾病的药物。Eli Lilly生产的抗忧郁药物百忧解（Prozac）是一项占公司营收20%以上的旗舰产品，但在2000年时，法官却忽然裁定此项产品将提早三年，也就是2001年到期，专利到期后半年内，竞争
29、厂商推出的同质药物让百忧解的销售额下滑了50%以上。此项判决，Eli Lilly除积极研发新产品，亦改变Eli Lilly对整体制造设施与生产规划，以因应相类似的不确定性。45案例：Eli Lilly以全球物流与供应链管理支持产品生命周期2/4 生产管理的目标与限制（一）与厂商签约，扩增生产点 Eli Lilly将产品的制造地点数目增加到接近两倍，并利用与厂商签约的方式，将第三方制造作业整合到生产的组合当中，利用多点制造的策略来供应各个市场的需求，以增加机动性与可靠性，并妥善管理其资本的投资。（二）不容许缺货的产业 Eli Lilly在全球物流作业的管理上，以绝不错失任一次的交易为主要考虑，在
30、这个条件能够被满足的前提下，尽量维持较低的存货水准。46案例：Eli Lilly以全球物流与供应链管理支持产品生命周期3/4 采用的生产策略采用的生产策略（一）标准化的全球流程 在1980与1990年代，Eli Lilly的各个制造据点只专注在当地的成效最佳化上，由各生产点自行规划及运作，但这种作法无法获得全球运作产生的综合效益与生产力提升，当企业日渐成长且愈见复杂时，Eli Lilly自1997年开始，利用从“Operational Standards Supply Chain Excellence,OSSCE”方案所获得的知识与经验，在全球各地生产据点采用标准化的流程、评量尺度与专业术语；
31、这项标准化的作法，便是把原物料转变为成品期间，所需的各项活动是以全球一致的相同方法加以规划和排定的。此外，Eli Lilly也让所有的生产工厂采用标准的设备与流程，以便加速生产特定的产品，并使各项新产品上市前的开发流程均具有一致性。这样的一致性让Eli Lilly在开发新药的程序上每年省下数百万美元，同时也让生产力和效率大增。由于产能过剩的工厂可以支持产能不足的工厂，也让整体营运更有保障。47案例：Eli Lilly以全球物流与供应链管理支持产品生命周期4/4 （二）以供应链管理支持新产品上市 供应链最佳化也是另一个重要的考虑因素，Eli Lilly寻找生产能力佳的厂商并与其签约，善用其产能形
32、成生产的作业网络，并透过选取最佳产品组合的方式把制造价值最大化。（三）产能最佳化 Eli Lilly有一个工作团队，专门提供整体企业全球的供应链管理对策，这个团队与各地分公司合作，在全球产能和存货分配最佳化的前提之下，决定产品最佳的制造地点与最佳的销售市场。48第三章 配送与仓储管理49学习重点1.配送管理 1.1.物流实体流程配送管理 1.2.逆向物流管理 1.3.顾客关系管理 1.4.全球配送网络 2.存货与仓储管理 2.1.企业存货基本概念2.2.存货管理2.3.国际客户需求快速响应系统2.4.国际制造供货商管理库存系统（VMI）501.1.物流实体流程配送管理1/6 快速反应系统（Qu
33、ick Response,Effective Customer Response）是透过信息流通与物流成员相互连结，对消费者的需求做立即式的反应，以少量且高频率的配送，缩短每次订货的前置时间，减少顾客端的存货。通路是指将产品从生产者送交抵顾客的过程中，所流经的各个组织与活动所形成的信道。成品通路可由代理商和零售商等机构所组成，其可分别向上与向下连结生产者与顾客，提供所需的各项功能，达成行销任务。511.1.物流实体流程配送管理2/6 通路按照参与其中组织数目与层级的多寡，可分成各种阶层的通路形式，如下图所示。1.零阶通路商零阶通路商 制造商直接安排运输服务，将商品交给消费者。2.一阶通路一阶通
34、路 零售商在一阶通路中扮演着加速物流流程的角色。3.二阶通路二阶通路 有批发商存在的通路便可称为二阶通路。521.1.物流实体流程配送管理3/6 配送通路的重要性：1.通路的选择影响市场组合 2.良好的通路伙伴对公司有长期正面的效果 从实际的营运面来看，配送管理发展的趋势：1.提供一次购足的服务；2.零售业藉由经济规模来降低价格，减少批发商通路，建立自营物流中心，实时补货减少存货；3.使用POS、条形码与连续性补货信息系统；4.零售业国际化；5.主导权由供应链的制造端逐渐移转至零售端。531.1.物流实体流程配送管理4/6 配送网络的构建 1.制造商重视因素：(1)合作记录良好(2)未经手竞争
35、者产品(3)与零售商关系良好(4)服务地区较广(5)配销功能与成本 2.零售商重视因素(1)经手品牌的知名度(2)长期合作关系(3)配销功能与成本541.1.物流实体流程配送管理5/6 配销需求计划 DRP I（Distribution Requirements Planning）配销需求计划 DRP II（Distribution Resource Planning）配销资源计划 DRP效益市场效益市场效益 a.改善服务水准，如增加准点运送和减少顾客抱怨。b.改善促销方案和新产品导入计划。c.改善处理预期短缺的能力，减少存货量。d.由DRP设置共同的规划数据，改善部门间的存货调度作业。e.强
36、化企业的服务能力。551.1.物流实体流程配送管理6/6DRP效益物流效益a.协调出货的时间，减少配送中心的运费成本。b.减少存货成本。c.减少仓储空间的需求。d.快速补货。e.减少因顾客产生的运输成本。f.存货水准透明化，协调物流及制造流程的关系。g.强化预算能力。DRP的限制的限制存货计划系统对每一配送中心的预测必须要正确，否则DRP便无法顺利完成。预测的误差可能来自于下列三项：(1)预测方法不适当(2)判定需求的位置错误(3)判定需求的时间错误561.2.逆向物流管理1/7 美国物流管理协会(1998)在研究报告中定义逆向物流为：透过产源减量(Source reduction)、再生(R
37、ecycling)、替代(Substitution)、再利用(Reuse)、及清理(Disposal)等方法所进行的物流活动，即在实体物流的流程中扮演产品退回、维修与再制、物品再处理、物品再生、废弃物清理(Waste disposal)及有害物质(Hazardous materials)管理的功能。美国逆向物流协会(RLEC)则定义逆向物流为：逆向物流是一种财货移动的程序，也即从最终目的地移至其它地点，主要是为了获得在其它方法无法得到的价值，或是为了对产品做适当的处置。571.2.逆向物流管理2/7 产品逆向物流流程 581.2.逆向物流管理3/7 逆向物流与正向物流的不同逆向物流与正向物流的
38、不同 1.逆向物流难以预测逆向物流难以预测 2.逆向物流发生没有规则性逆向物流发生没有规则性 3.发生原因不同发生原因不同 4.系统与作业方式不同系统与作业方式不同591.2.逆向物流管理4/7逆向物流类别与特点逆向物流类别与特点 类别期间驱动因素处理方式例证投诉退货投诉退货运输短少、偷窃、品质问题、数量问题、重复运送等短期市场销售顾客满意服务确实检查、退换货、补货消费性电子产品，如手机、DVD播放机、录音笔、MP3随身听等终端退回终端退回经完全使用后需处理的产品长期经济市场销售再生产、再循环电子设备再生产、地毯循环、轮胎修复法规条例再循环电冰箱、电视、洗衣机等资产恢复再生产、再循环、处理计算
39、机组件及打印机商业退回商业退回未使用商品退回还款短中期市场销售再使用、再生产、再循环、处理零售商所积压的库存、时装、化妆品等维修退回维修退回瑕疵或损坏产品中期市场销售法规条例维修处理有瑕疵的家用电器、零件、手机等生产报废和副品生产报废和副品生产过程中的废品或副品较短期经济法规条例再循环、再生产药品行业、钢铁业包装包装包装材料短期经济再使用拖盘、器品与容器等法规条例再循环包装等601.2.逆向物流管理5/7 零售通路逆向物流信息流程611.2.逆向物流管理6/7 管理逆向物流商品的方法：管理逆向物流商品的方法：对于销售活动所产生的逆向物流，企业的物流部门必须负起妥善管理的义务，物流管理人员以三种
40、方式管理物流活动：主持产品回收工作小组、追踪产品、设计产品回收通路，建立工作小组是首要的任务，在逆向物流系统中，回收某些商品会使得营运成本大幅增加，就倾向不回收该商品，直接由经销商进行商品的检验，代为报废获回收的工作，并给予消费者适当的补偿。追踪商品时，可运用产地编码对商品进行持续追踪，或者是利用消费者缴交的维修卡来追踪商品，随着计算机技术的发达，条形码、卫星通信、无线电等都是能运用在追踪逆向物流商品的工具。通路的设计随着商品的不同与商品的瑕疵度而有相当大的差异，有些必须使用全部的物流通路退回至原制造商，有些只需在当地的经销商便可完成。621.2.逆向物流管理7/7 逆向物流对企业的影响 1.
41、成本与利益考量 2.政府法令的要求 3.企业承担的社会责任631.3.顾客关系管理1/4 顾客关系管理顾客关系管理(Customer Relationship Management,CRM)是一套结合客户服务与是一套结合客户服务与销售、行销及支持的应用系统，它强调利销售、行销及支持的应用系统，它强调利用信息科技来提高企业对客户的了解与服用信息科技来提高企业对客户的了解与服务能力，传统行销系以商品为核心，而顾务能力，传统行销系以商品为核心，而顾客关系管理则以客户为核心，并透过所有客关系管理则以客户为核心，并透过所有管道与客户互动，进而达成提升客户终身管道与客户互动，进而达成提升客户终身价值的目的
42、。价值的目的。641.3.顾客关系管理2/4 影响顾客关系管理的关键因素：1.顾客类型谁是我们的顾客？我们的顾客需要什么？期待什么？我们顾客潜在的价值是什么？2.物流业与顾客的关系我们想要和我们的顾客建立何种关系？我们该如何促进互动？我们该如何一起合作？分享权力？3.管理阶层的策略我们是谁？我们应如何将价值送到我们的顾客手中？我们该如何评断和管理自己的表现？我们该如何提升改变的能力？651.3.顾客关系管理3/4 顾客关系管理的关系管理架构 1.以价格为中心的关系 2.产品为中心的关系 3.需求为中心的关系 4.价值为中心的关系 661.3.顾客关系管理4/4 关系形式与客群关系形式与客群 6
43、71.4.全球配送网络1/3 全球发货中心区位的配置有下列四种模式：全球发货中心区位的配置有下列四种模式：(1)传统系统传统系统(classical system)：以国家为单位，各：以国家为单位，各自构建发货中心，满足该国的配送需求。自构建发货中心，满足该国的配送需求。(2)转运系统转运系统(transit system)：由全球或洲际发货中：由全球或洲际发货中心负责存货功能，而各国只构建进口后的转运中心负责存货功能，而各国只构建进口后的转运中心，以满足该国的需求。心，以满足该国的需求。(3)直接配送系统直接配送系统(direct system)：直接由制造出口：直接由制造出口国对各国的零售
44、商，执行补货功能。国对各国的零售商，执行补货功能。(4)多国发货中心系统多国发货中心系统(multicountry system)：全球：全球或洲际发货中心负责存货，并对洲内多国的零售或洲际发货中心负责存货，并对洲内多国的零售商执行补货功能。商执行补货功能。681.4.全球配送网络2/3 直接配送系统与多国发货中心系统直接配送系统与多国发货中心系统 691.4.全球配送网络3/3 全球配送策略：全球配送策略：1.直接配送策略直接配送策略 2.越库作业策略（越库作业策略（Cross-Docking operations）3.典型仓储策略典型仓储策略702.1.企业存货基本概念1/2 存货发生的原
45、因存货发生的原因:1.使企业达到规模经济使企业达到规模经济 2.调节供需均衡调节供需均衡 3.专业化专业化(specialization)制造制造 4.预防不确定性预防不确定性 5.缓冲缓冲(buffer)作用作用712.1.企业存货基本概念2/2 存货种类存货种类:1.周期存货周期存货(cycle stock)2.安全存货安全存货(safety or buffer stock)3.在途存货在途存货(in-transit inventory)4.投机性存货投机性存货(speculative stock)5.季节性存货季节性存货(seasonal stock)6.无效存货(dead stock)
46、722.2.存货管理1/4 一、存货管理方法一、存货管理方法 1.衡量存货效率的指针：衡量存货效率的指针：（1）存货周转率(inventory turnover)（2）订单完成率(fill rate)2.影响存货管理方法的因素影响存货管理方法的因素（1）需求形态（2）需求的确定性（3）订货方式（4）顾客服务水准（5）生产排程 732.2.存货管理2/4 存货存置成本的计算：1.资金成本(capital costs)（1）先进先出法(first-in,first-out,FIFO)（2）后进先出法(last-in,first-out,LIFO)（3）平均成本法(average cost)。2.存
47、货服务成本(inventory service costs)存货水准高增加了服务水准，但随货物量变动的的货物税与保险金额却又是额外的成本支出。742.2.存货管理3/4 3.储存空间成本(storage space costs)（1）厂房仓库成本(plant warehouse costs)（2）公共仓库成本(public warehouse costs)（3）租赁仓库成本(rented or leased warehouse)（4）私有仓库成本(private warehouse costs)4.存货风险成本(inventory risk costs)（1）弃置成本(obsolescence
48、 costs)（2）损坏成本(damage costs)（3）内部损失成本(shrinkage costs)（4）运送成本(relocation cost)752.2.存货管理4/4 存货管理不良的征兆 1.回溯订单(back order)的增加 2.取消的订单数增多 3.储存空间周期性不足 4.主要存货周转变异太大 5.与中间商的关系恶化 6.弃置存货(obsolescence stock)的增加 存货管理不良的改善方法 1.ABC分析法 2.预测(forecasting)（1）分析购买者意向(surveying buyer intentions)（2）抽样判断(judgment sampl
49、ing)3.订货系统(order processing/inventory systems)762.3.国际客户需求快速响应系统1/3 传统销售体系的问题 1.零售商未及时发现库存不足，导致缺货并损害消费者满意度。2.零售商订货延误，补货不及导致延误销售甚而失去销售。3.市场变动大时，零售商与供货商（制造商）蒙受重大损失 4.递延效果使供货商难以预测需求 5.业务员非以实际需求订货导致库存成本与退货成本提高772.3.国际客户需求快速响应系统2/3 商业快速响应系统QR/ECR(Quick Response/Efficient Consumer Response)通常被定义为以消费者为核心的一
50、些商业活动与作业流程，希望能配合消费者的需求快速反应，将消费者想要的商品能刚好且及时的送到消费者面前。系统主要目标系统主要目标：（1）有效的商品组合(Efficient assortment)（2）有效的新产品介绍(Efficient new product introduction)（3）有效的补货(Efficient replenishment)系统的重点策略系统的重点策略:（1）供给面物流配销方式的改进（2）需求面品类管理（3）工具面使用的技术782.3.国际客户需求快速响应系统3/3 快速反应系统成员作业关系792.4.国际制造供货商管理库存系统（VMI）1/6 为了解决市场需求预测和
