1、第1章 供应链管理概述供应链概述供应链概述第一节第一节供应链管理的产生和发展供应链管理的产生和发展第二节第二节供应链管理的概念和内涵供应链管理的概念和内涵第三节第三节供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理第四节第四节第一节 供应链概述一、供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链结构模型如图1-1所示。二、供应链的特征三、供应链的类型第二节 供应链管理的产生和发展一、供应链管理思想产生的背景1全球经济一体
2、化 纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国或者巴西，零部件的生产可能在印尼等地，然后在中国组装，最后销往世界各地。2横向产业模式的发展 革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。3企业外部环境的变化 面对全球经济一体化的大趋势，企业需要重新思考如何在全球范围内面对竞争、获取市场和寻找资源。在消费者主导的
3、买方市场上，企业生存和发展不再完全取决于内部的管理，而取决于消费者。科学技术的飞跃发展使得产品不断推陈出新，产品生命周期不断缩短，从而要求整个供应链的交货周期越短越好，应变能力越强越好。同时信息技术和网络技术的飞速发展也促进了供应链管理的产生，给供应链管理提供了可靠的技术支撑。4企业自身发展的需要 20世纪90年代以来，企业向专业化和建立核心能力方向发展。企业通过寻找低成本、高质量的供应商来获取外部资源，而不是发展自身的资源供给部门，因而管理整个供应网络和提高整体效益变得十分关键。人们开始认识到，与供应链上其他企业相处时，若其他企业成功，自身也能获益。二、供应链管理思想的产生和发展1阶段1：2
4、0世纪80年代之前 在20世纪60年代，制造商强调大规模生产的运营战略，即大规模生产以降低单位生产成本。2阶段2：20世纪80年代至90年代 20世纪80年代后，全球竞争加剧，一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。3阶段3：20世纪90年代以后 在20世纪90年代前期，供应链扩展为由供应商、制造商、分销商和客户组成的整体价值链，采购和供应的效率要求更多地考虑成本与质量间的协调。在20世纪90年代后期，供应链管理思想强调建立合作伙伴关系，强调与尽可能少的供应商合作，并且对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的
5、有效性。4阶段4：21世纪 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。通过一体化管理，可以在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作，把企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。第三节 供应链管理的概念和内涵一、供应链管理的概念 中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T 18354-2001）对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划
6、、组织、协调与控制等。这一定义的具体含义如下。供应链管理的范围包括从供应商的供应商到客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴；供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统收益最大、总成本最低；供应链管理是围绕网链的各主体、设施资源、功能服务的一体化与集成管理，资源的有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业活动中。二、供应链管理的目标 施行供应链管理的宏观总目标是，通过有效的供应链管理来提高客户服务水平和降低总的交易成本。总目标也可以细分为如下具体目标：三、供应链管理的运行机制 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的运作过程实质包含
7、两方面的含义：一是通过产品（技术或服务）的扩散机制来满足社会的需求；二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。供应链运作过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的决策机制、合作机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标社会目标、经济目标和环境目标的统一，如图1-4所示。四、供应链管理的原则五、实施供应链管理的决策分析第四节 供应链管理与物流管理一、物流与物流管理1物流的概念 物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。2
8、物流管理的概念 物流管理（Logistics Management）是指在社会生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。二、物流管理与供应链管理的关系1从管理目标分析 从管理目标上来看，现代物流管理是指为了满足顾客需要所发生的从生产地到销售地的产品、服务和信息的流动过程，以及为使生产低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。而供应链管理则是在提供产品、服务和信息的过程中，对终点用户到原始供应商之间的关键商业流程进行集成，从而为客户和其他所有流程
9、参与者增值。2从管理内容分析 从管理内容上来看，物流管理的内容包括物流活动及与物流活动直接相关的其他活动，它包括从原材料的供应到产品销售的全部物流活动。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的模式。3从管理手段分析 从管理手段上来看，供应链管理是基于互联网的供应链交互的信息管理，这是以电子商务为基础的运作方式。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等活动是不可能直接通过网上传输的方式来完成的。三、供应链环境下物流管理的特点第2章 供应链的设计与构建常见的供应链结构模型常见的供应链结构模型第一节第一节供应链的
10、规划与设计供应链的规划与设计第二节第二节供应链的设计与构建供应链的设计与构建第三节第三节第一节 常见的供应链结构模型 一、链状模型 在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。在图2-1所示链状模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商同样地可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并可递归地定义三级分销商，四级分销商
11、一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。二、网状模型1入点和出点 在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。物流进入的节点称为入点，物流流出的节点称为出点。入点相当于原始材料提供商，出点相当于用户。图2-3中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。如图2-4所示，A1为入点，A2为出点。同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商，也可将这个厂家
12、一分为二（甚至一分为三或更多），变成两个节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实线将其框起来。如图2-5所示，B1是C的供应商，B2是C的分销商。2子网 有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网（见图2-6）。3虚拟企业 借助以上对子网模型过程的描述，可以把供应链上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业（见图2-7）。第二节 供应链的规划与
13、设计 一、供应链规划的原则1做好内部整合2供应链上的信息共享3操作流程数据必须精确4供应链的供求软件系统必须一体化5供应链规划必须一元化、同步化、科学化和数字化6供应链规划的事项管理必须到位7供应链规划必须落实在物流上二、供应链设计的原则1从宏观管理的角度考虑，供应链的设计应遵循以下原则2从微观管理的角度考虑，供应链的设计应遵循以下原则第三节 供应链的设计与构建 一、设计供应链应注意的问题1供应链设计的整体系统性 设计供应链必须从系统性角度考虑问题，以构建供应链的目的为核心，明确自己在供应链中的位置和角色，制定相应的供应链战略，从结构上合理安排核心企业和非核心企业，主体企业和非主体企业，制造商
14、、供应商和销售商，明确相互之间的层级关系、整体协调性，培养核心业务，确保发挥企业的专业优势。2供应链设计与物流系统设计 物流系统设计是指原材料和外购件所经历的“采购存储投料加工制造装配包装运输分销零售”等一系列物流过程的设计，也称通道设计。供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间企业整体角度去构建企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，也包括信息和组织以及相应的服务体系建设。3供应链设计的环境因素 从理论上看，有些供应链可能设计得十分完美，但在实际运行中往往达不到预想的效果，从而形成主观设想与实际效果的巨大差距，这往往是因为在供应链设计中忽视了环境因素的影响。供应链的设计必须充分
15、考虑其即将运行其中的环境因素。4供应链设计与企业再造 从企业运作的角度看，供应链的构建工作同时也是一个企业流程的改造问题，这是分工和技术发展的结果，也是现代激烈的市场竞争的内在要求。供应链的设计或构建并不是彻底推翻现有的企业模型，而是从管理思想革新的角度出发，以创新的管理理念武装企业（如动态联盟与虚拟企业，精细生产），它是基于系统进化思想的企业再造。5供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是将先进制造模式有效地运用到企业和供应链的过程。供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。二、供应链设计的基本内容1供应链合
16、作伙伴的选择 供应链成员囊括了为满足客户需求，从原产地到消费地，直接或间接地相互作用的所有公司和组织。因此，供应链成员的选择是供应链设计的基础。供应链成员的选择是双向的。但供应链的主体企业，尤其是核心企业，主导整个供应链的存在和管理，因而在对供应链其他成员的选择上具有一定的主动性；其他非主体企业，规模和经济实力相对较小，在供应链上处于从属的地位，往往无法主宰自己能否成为供应链成员。从这个意义上说，供应链成员及其合作伙伴关系的选择又是单向的。2网络结构设计 整个网络结构由供应链成员、成员间的联系及供应链工序连接方式3方面组成，网络本身体现供应链成员及其分布和成员间的相互关系。供应链网络结构设计的
17、中心是保证网络能合理利用和分配资源，提升物流效率，从而达到提高供应链整体价值的目的。3组织机制和管理程序 供应链的组织机制和管理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和管理程序的集合。各成员企业必须从供应链整体出发，设计相关的组织机制和管理程序，尤其是核心企业，其组织机制和管理程序是整个供应链效率的关键。4供应链运行基本规则 供应链运行的基本规则，主要包括协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。计算机系统、相应的软件和信息系统是供应链运行规则实施的必要的物质基础。三、基于产品类型的供应链设计的步骤1产品类型 不同的产品类型对供应链设
18、计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。这两种不同类型产品的比较见表2-1。需求特征需求特征功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品产品寿命周期产品寿命周期/年年221 13 3边际贡献边际贡献/%/%5 5202020206060产品多样性产品多样性低（每一目录低（每一目录10102020个）个）高（每一目录上千）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率/%/%10104040100100平均缺货率平均缺货率/%/%1 12 210104040季末降价率季末降价率/%/%0 010102525按订单生产的提前
19、期按订单生产的提前期6 6个月个月1 1年年1 1天天2 2周周2基于产品类型的供应链设计步骤 供应链的成员组成；原材料的来源问题；生产设计；分销任务与能力设计；信息管理系统设计；物流管理系统设计。第3章 供应链管理的策略快速反应策略快速反应策略第一节第一节有效客户响应策略有效客户响应策略第二节第二节准时生产方式准时生产方式第三节第三节企业资源计划企业资源计划第四节第四节第一节 快速反应策略一、快速反应策略的产生 1984年，美国纺织服装及化纤行业成立了一个委员会，1985年该委员会与Kurt Salmon公司合作，对服装行业进行了调查分析。结果发现，尽管行业系统的每个部分都有高效率，但是系统
20、作为一个整体其效率十分低。整个服装供应链，从原材料到消费者的购买，总时间为66周：其中11周在车间制造，40周在仓库或运转，15周在商店，因此各种费用非常大。此外，不精确的需求预测导致生产数量过多或过少而造成更大的损失。整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中三分之二的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及零售时的暂时缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。二、快速反应策略的含义 快速反应策略是指供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）系统，
21、进行销售时点的信息交换及订货补货等经营信息交换，用多频度、小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。三、快速反应策略实施的条件四、快速反应策略的作用1快速反应策略对制造商的帮助 更好的客户服务 降低了流通费用 降低了管理费用 精准的生产计划2快速反应策略对零售商的帮助 减少库存 降低采购成本 降低流通费用 加快库存周转五、快速反应策略的实施 第一阶段：对所有的商品单元条形码 化，即 对 所 有 商 品 消 费 单 元 用EAN/UPC条形码标志，对商品储运单元用ITF-4条形码标志，而对贸易单元则用UCC/EAN-128条形码标志
22、。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，如自动补货与商品及时出售等策略，并采用电子数据交换系统传输更多的报文，如发货通知报文和收货通知报文。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，以对客户的需求做出快速反应。第三阶段的工作由以下几部分组成：零售商通过电子数据交换系统把销售资料传送给商品的供应商，供应商根据零售商的销售资料，及时了解商品的销售情况，掌握商品的需求情况，及时制订商品的订货或生产计划；供应商利用电子数据交换系统在发货之前向零售商传送预先发货清单，零售商在接到预先发货清单后，马上做好进货准备工作；零售商在接收商品时，用扫描仪读取包装上的物流条形码，并把读取的信息与预先存储在计
23、算机中的进货清单进行核对，以判断商品与发货清单上所列的项目是否一致，从而简化了检验作业，提高了商品检验作业的效率。第四阶段：零售商利用电子支付手段向供应商支付货款，同时零售商只把发货清单资料与商品销售资料进行比较，就可迅速了解商品库存信息。第二节 有效客户响应策略一、有效客户响应策略的产生 20世纪60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开，竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中，生产厂家占据支配地位。进入20世纪80年代，特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位。在上述背景下，美国食品市场
24、营销协会联合包括Cocacola、PG、SafewaV Store等6家企业与流通咨询企业KutIsalmon Associates一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查、总结、分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告，在该报告中系统地提出有效客户响应的概念体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，有效客户响应的概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。二、有效客户响应策略的含义 有效客户响应（Efficient Consumer Response，ECR）策略是在食品杂货业分销系统中发展起来的一种供应链管理策略，是分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用而进行
25、密切合作的一种供应链管理方法。三、有效客户响应策略的实施方法四、有效客户响应策略与快速反应策略的比较 有效客户响应策略（ECR）主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率；而快速反应策略（QR）主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下3个方面：第三节 准时生产方式一、JIT（准时）生产方式的产生 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是如何有效地组织多品种小批量生产，否则，生产
26、过剩所引起的不仅仅是设备、人员、非必需费用等一系列的浪费，还会影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时生产。二、准时生产方式的基本思想 准时生产方式的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。四、准时生产方式在采购管理上的应用 供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。采购是供应链管理中的一个基本环节，也是供
27、应链起始的地方。在供应链管理条件下，存货采购方式将逐渐由“预测驱动”转向“订单驱动”。这种JIT的订单采购方式，使得供应链系统能够及时回应用户的需求，从而最大限度地降低存货成本。JIT采购方式和传统采购方式的区别主要表现在以下几方面：供应商的数目不同 对交货准时性的要求不同 对于信息共享的需求不同 制定采购批量的策略不同第四节 企业资源计划一、企业资源计划的产生 企业资源计划由美国著名管理咨询公司Gartner Group于1990年提出，最初被定义为应用软件，迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。二、企业资源计划的基本思想 体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想；
28、体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现了事先计划与事中控制的思想；体现业务流程管理的思想。三、企业资源计划的实施 要使企业资源计划有效实施，必须做好以下几个方面的工作：选择管理咨询公司；制定具体的量化目标；做好业务流程重组；有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈；通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。第4章 供应链生产管理生产计划概述生产计划概述第一节第一节供应链环境下的生产管理供应链环境下的生产管理第二节第二节供应链的跟踪机制与协调控制机制供应链的跟踪机制与协调控制机制第三节第三节第一节 生产计划概述 一、生产计划概述1生产计划的概念 生产计划是关于企业生产运作系统总
29、体方面的计划，是企业在计划期为达到产品品种、质量、产量和产值等生产任务指标的计划和对产品生产进度的安排。2生产计划的主要指标 生产计划的主要指标有产品品种、产量、质量、产值和出产期。3生产计划的内容 生产计划的主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产进度、库存计划、工作程序及计划的实施与控制。生产计划承担着如下任务：保证交货时间与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及开工率；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；对长期的增产计划，作出人员与机械设备的补充安排。二、传统的生产计划三、传统生
30、产计划与供应链管理生产计划的区别第二节 供应链环境下的生产管理 一、供应链环境下的生产计划1供应链环境下生产计划的制定 生产计划统一指导企业的各项经营生产任务，使各种资源按计划所规定的流程、时间和地点进行合理配置，对于以产品制造为核心的供应链来说起主导作用。供应链企业的生产具有分散性、模块化、可集成性等特点，企业资源的意义已经不仅仅局限在企业内部，而是扩展到整个供应链范围中。供应链环境下制定生产计划的过程中，主要面临以下三个方面的问题：柔性是指企业接受改变订货规格、交货时间或订货数量的能力，对于那些置身于迅速变化的或不确定性很高的市场的运作系统尤为重要。通过增加生产能力的柔性策略，对于客户订单
31、的变化，制造企业能够以更快速的响应来满足客户需求，占据市场主动。当然，生产能力是有限能力计划，生产能力的柔性也是有限度的，任何以无限能力为假设的计划系统，必然会造成整个供应链运行混乱，成本增加，反而降低了供应链的反应能力。供应链上游企业通过了解下游企业的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制订的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利
32、益。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。2供应链环境下生产计划的特点3供应链管理对生产计划的要求二、供应链环境下的生产控制1供应链环境下生产控制的内容 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。基于
33、时间的竞争是20世纪90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期、提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。2供应链环境下生产控制的特点3供应链环境下生产控制的信息组织与决策的特点第三节 供应链的跟踪机制与协调控制机制一、跟踪机制 供应链的服务跟踪机制为供应链提供两方面的协调辅助：非信息协调和信息协
34、调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用准时生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的服务信息的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。建立档案分解订单规划子订单投入产出计划跟踪车间作业计划的跟踪采购计划的跟踪 建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息。在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控制系统无法识别生产过程与子订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生产实施控制，保证生产按时按质进行。二、协调控制
35、机制 供应链的协调控制机制分为集中协调、分散协调和混合式协调3种。集中协调把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而往往忽视代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调过分强调代理模块的独立性，缺乏通信与交流，对资源的共享程度低，很难做到供应链的同步化。第5章 供应链采购管理采购概述采购概述第一节第一节供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购管理第二节第二节供应商的选择与管理供应商的选择与管理第三节第三节第一节 采购概述 一、采购的要求和地位1采购所占的资金量最大2生产对采购的要求越来越高3采购有重要的战略地位4我国企业采购环节的改进空间巨大二、采购的
36、一般流程 采购管理科学化，首先需要规范采购作业的行为模式。如果按照采购员个人的工作习惯随意操作，那么采购的质量就很难保证。所以，任何企业都需要规范采购的一般流程，消除采购中的“三不”现象（不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格高低、质量好坏），以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。第二节 供应链环境下的采购管理 一、传统采购模式 传统采购的重点在于与供应商进行的商业交易活动，特别重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面：二、供应链环境下采购的特点 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，它是供应链内部
37、的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业的过程。供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，采购是在一种非常友好的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大变化，如表5-1所示。项目项目供应链采购供应链采购传统采购传统采购基本性质基本性质基于需求的采购基于需求的采购基于库存的采购基于库存的采购供应方主动型、需求方无采购操作的采供应方主动型、需求方无采购操作的采购方式购方式需求方主动型、需求方全采购操作需求方主动型、需求方全采购操作的采购方式的采购方式合作型采购合作型采购对抗型采购对抗型采购采购环境采
38、购环境友好合作环境友好合作环境对抗竞争环境对抗竞争环境信息信息信息传输、信息共享信息传输、信息共享信息不通、信息保密信息不通、信息保密库存库存供应商掌握库存供应商掌握库存需求方掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库、零库存需求方可以不设仓库、零库存需求方设立仓库、高库存需求方设立仓库、高库存送货方式送货方式供应商小批量，多频次，连续补充货物供应商小批量，多频次，连续补充货物大批量，少频次进货大批量，少频次进货双方关系双方关系供需双方关系友好供需双方关系友好供需双方关系敌对供需双方关系敌对责任共担、利益共享、协调配合责任共担、利益共享、协调配合责任自负、利益独享、互斥性竞争责任自负、利益独享、
39、互斥性竞争货检工作货检工作免检免检严格检查严格检查 从表5-1中可以看出，与传统采购相比，供应链采购具有以下特点：在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，如图5-1所示。这种采购原理为企业带来如下便利：制造商与供应商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方进行询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低；在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同时进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作；采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作
40、压力，实现供应链精细化运作；信息传递方式发生了变化；实现了面向过程的作业管理模式的转变。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进：和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系；通过提供信息反馈和教育培训支持，促进了供应商的质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制过程；协调供应商的计划；建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴的关系。基于战略伙伴关系的采购方式解决了如下问题：库存问题 风险问题 协商问题 降低采购成本 组织障碍问题三、供应链环境下采购的策略1供应商的选择策略 货物的质量和技术水平；货物的
41、供应能力，供货提前期和价格；供应商的信誉表现；供应商的地理位置；供应商的售后服务。建立专家评估组；明确供应商选择范围；建立指标评估体系；逐项进行评估；综合评分并确定供应商。2货物的品质策略 货物的品质是指在一定生产标准范围内，货物能够满足买方的使用需求目的。货物的品质构成要素；约定货物品质的过程；供应商的质量控制；对样件物料的质量审查。3采购的价格策略 制定采购价格策略的时候，要审时度势，择机而行，善于分析市场动态，学会科学论证和可行性研究，按照决策程序，采取科学的决策方法。低价格采购策略适用的条件如下：参加采购的买卖双方可以充分自由地参与交易活动；参与市场交易的物资价格可以由买卖双方自由协商
42、；物资市场供应关系呈现供大于求的现状和趋势；有许多供应商参加同种同质物资交易；大批量采购可以享受折扣、让利等优惠待遇；出现采购机遇。高价格采购策略是采购企业极不情愿的。但采取该价格策略在有些情况下还是有利的。采取这种策略的条件如下：物资市场已出现或将出现供方垄断行为或态势；物资市场已出现或将出现某些政策、法律措施；物资市场供求关系呈现供小于求的现状或趋势；物资采购竞争对手增加；专用性很强的物资出现短缺，暂时又没有可代用物资；虽出高价采购，但是运输等其他方面可以得到补偿；突发事件或不可抗力事件已发生又无其他补救措施；物资价格趋涨的态势出现。优惠采购价格策略往往在以下条件下适用：物资市场出现疲软；
43、出现长线滞销产品；出现社会库存超储积压、急需处理；出现回扣、让利、优惠等条件；企业间的长期协作，但切记不要贪图优惠而发生采购失误。四、供应链环境下采购的模式1集中采购2全球采购模式 以大型制造企业为核心的全球的采购活动；以贸易企业为核心的全球采购体系；以大型零售集团为核心的采购活动；以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系。全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在以下4个方面：集中采购趋势非常明显；整合供应商以获得成本优势；为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程；在中国设立国际采购中心。3JIT采购（准时采购）JIT采购也叫准时采购，是一种先进的采购模
44、式，也是一种管理思维。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。为了有效地实施准时采购，下面的几个策略可以作为参考。创建准时采购团队；制订计划，确保准时采购策略有计划、有步骤地实施；精选供应商，建立伙伴关系；进行试点工作；搞好供应商的培训，确定共同目标；实现配合准时生产的交货方式；继续改进，扩大成果。第三节 供应商的选择与管理 一、供应商的评估与选择1供应商选择的一般步骤 成立供应商评估和选择团队；确定供应商名单；列出评估指标并确定权重；逐项评估每个供应商的能力；综合评分并确定供应商。
45、2供应商的评估 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性 售后服务 二、供应商关系管理1传统供应商关系管理与现代供应商关系管理 从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表5-2的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目供应商数目多多少少供应商关系供应商关系短期的买卖关系短期的买卖关系长期合作，伙伴关系长期合作，伙伴关系企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部仅限于采购部与供应商销售部双方多个部门沟通双方多个部门沟通信息交流信息
46、交流仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢供应商选择供应商选择凭采购员经验凭采购员经验完善的程序完善的程序供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无提出建议提出建议企业对供应商的支持企业对供应商的支持无无技术支持技术支持2供应商关系的分类3供应商管理策略 对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对于这类供应商，日常管理就显得十分重要；对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产；办公用品采购量占企业采购总量的比重不大，资金需要也不多，但它是公司运营成本的重要组成部分，
47、影响着公司的利润。第6章 供应链库存管理库存与库存管理概述库存与库存管理概述第一节第一节供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理第二节第二节供应链环境下库存管理的方法供应链环境下库存管理的方法第三节第三节第一节 库存与库存管理概述 一、库存的概念 库存是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存。二、库存管理的概念 库存管理是指根据外界对库存的要求与企业订购的特点，预测、计划和执行补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。三、库存管理的模式 库存
48、管理有许多不同的模式，这些模式可以被分为“推式”或“拉式”两大类。“推式”指在客户下达订单之前生产出产品，制造商将产品通过销售渠道推给各个销售中介乃至最终消费者。“拉式”是指接到客户订单后再进行生产，因此产品是由实际订单通过销售渠道拉下来的。四、库存的类型 周期库存 在途库存 安全库存（或缓冲库存）投资库存 季节性的库存 闲置库存五、库存管理的作用第二节 供应链环境下的库存管理 一、供应链环境下库存管理存在的问题1供应链的信息管理问题2供应链的运作问题3缺乏供应链的战略与规划二、供应链中的需求变异加速放大原理与库存波动 “需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对
49、需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。三、供应链中的不确定性及其对库存的影响1供应链中的不确定性 供应链的不确定性的来源主要有以下3个方面：供应商的不确定性 生产者的不确定性 顾客的不确定性 从本质上说，供应链上存在不确定从本质上说，供应链上存在不确定性是必然的，主要原因如下性是必然的，主要原因如下：需求预
50、测水平必然造成不确定性；需求预测水平必然造成不确定性；决策信息的可获得性、可靠性是决策信息的可获得性、可靠性是不确定的；不确定的；决策过程，特别是决策人心理对决策过程，特别是决策人心理对供应链的方方面面产生着影响。供应链的方方面面产生着影响。2供应链的不确定性对库存的影响第三节 供应链环境下库存管理的方法 一、供应商管理库存 近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。1VMI的基本
