1、推荐书原理与方法周三多陈传明等编著复旦大学出版社n报纸： n图书馆电子数据库：Business sources premier (Ebscon)中国期刊全文数据库第一章、管理1一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程n管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学n管理与组织组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集合体组织的构成要素：组织成员组织目标组织活动组织资源组织环境（成员的整合；组织目标的整合；组织活动的整合；组织资源的整合、要素之间的整合活动与环境的整合；
2、目标与活动的整合；活动与人的整合；（质：企业与市场；Coace(1937)提出交易成本的概念Williamson(1975 1985)n企业是那种根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品或服务的生产和交换的社会经济单位n企业的任务：满足社会的需要；获取利润；（的转换；产品的销售目标所必需的行动.2组织:合作与协调的需要,确定活动,设计岗位,划分部门,根据人的特点安排任务,制度化职责与关系.3领导:指导员工行为,沟通,激励.4控制:使实践活动符合计划.发现执行中的问题,分析原因,纠正偏差.5创新:管理者的角色人际角色：来自管理者的正式权力基础代表人角色；领导者的角色；联络者角色信息角色：监督者
3、角色；传播者角色；发言人角色决策角色：企业家的角色；干扰应对者；资源分配者谈判者角色（对于基层管理者最重要,中层次之,高层对技术技能要求不是很高.2人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力.它对于所有层次管理的重要性大致相同.3概念技能:设想观点并加以处理以及将关系抽象化的能力.管理学的调查研究方法;4案例研究法;5跨学科研究法.第二章、管理理劳动分工理论：巴贝奇：劳动分工可以减少工资支付；提出利润分配制度；主张实行有益的建议制度欧文：人事管理的创始人二、古典背景：生产技术日益复杂，生产规模变大，资金需求变多，企业管理职能与所有权分化泰罗所创立的管理理论有以下三个基本观点：科学管理的根本
4、目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替经验管理；实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革（从注意盈利分配到盈利中间；从经验到科学；增加利润和工资）的操作方法，以便合理利用工时，提高工效果；在工资制度上实行差别计件制度；对工人进行科学的选择培训和提高；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来推广；使管理和劳动分离，称管理为计划职能，劳动为执行职能同时代的其他人：甘特，设计了编制进度计划的甘特图；提出“计件奖励制”Gilbreth和Lillian：动作研究福特，创造了第一条流水生产线（产品系列化，零件规格化，机器及工具的专用化
5、）25年出版代表作一般管理与工业管理，提出企业经营的大职能和管理工作的条原则企业经营六大职能：技术，经营，财务，安全，会计，管理（计划、组织、指挥、协调、控制）。管理工作的条原则：例如：分工；权力与责任；统一命令；秩序等等r）著作：社会和经济组织的理论主要观点：一提出理想的科层组织体系：二权力的类型：权力是一种引起服从的命令结构传统型权力；个人魅力；法理型三、西方现代为规律的科学泰罗科学管理把人看成“活的机器”，“经济人”的假设梅奥：霍桑试验提出的观点：企业的职工是“社会人”，人不是孤立存在的，而是属于一个工作集体并受这一集体影响；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中
6、存在着“非正式组织”；企业应该采取新型的领导方法，组织好集体活动，采取措施提高士气层次理论：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：人的需要取决于他已经得到了什么，还缺什么，只有还没有满足的需要才能够影响行为；人的需要是有层次的，某一层次需要满足后，才有更高层次需要的出现需要的五个层次：生理需要，安全需要，感情和归属的需要，受人尊重的需要，自我实现的需要环境或工作关系方面的不起激励作用激励因素：工作的性质和内容方面的三、麦格雷格的X、Y理论人性的假设四、威廉大内Z理论认为企业管理当局和职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体的企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的；上下结合制定决策，鼓励员工参
7、与企业的管理工作；实现个人负责制；相对较缓慢的提拔；对职工进行全面培训，使员工有多方面工作的经验；上下级关系要融洽的职能（）组织是：两个或两个以上的人有意识协调的活动的合作系统贡献与诱因权威接受理论管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策；决策的满意原则有限理性与完全理性第三章、管理遍性的运动规律的科学表述。n它的特征：客观性、概括性、稳定性和系统性n管理的基本原理：系统原理，人本原理，效益原理.一系中具有特定功能的有机整体。系统的特征：集合性；层次性；相关性系统原理的要点：整体性原理（局部服从整体，实现整体最优；加大于）动态性原理；开放性原理；环境适应性原理；综合性原理；（综合创新）二
8、人阶段;行为研究阶段;主体研究阶段.2有效管理的关键是职工参与;3现代管理的核心是使人性得到最完美的发展;4管理是为人服务的.三效.区别:效果,效率,效益效益的评价:公正和客观评价的主体不同,标准也不同.一计划的排n计划与决策之间的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织安排；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的的，是对决策工作在时间和空间维度上的展开与细化；计划工作是管理活动的基础；计划工作具有普遍性与秩序性；计划工作要追求效率；二计划能上可以分：业务计划，财务计划，人事计划n根据涉及时间长短及其
9、范围广狭的综合性程度标准：战略性计划与战术性计划n根据计划内容的明确性标准：具体性计划与指导性计划n程序化程度：程序性计划与非程序化计划纽曼认为：管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划与专用计划使命使命目标目标战略战略政策政策程序：时序排列行动方法程序：时序排列行动方法规则：最简单形式的计划，行动的规定规则：最简单形式的计划，行动的规定规划（方案）：一项综合性的计划规划（方案）：一项综合性的计划预算：数字化的计划预算：数字化的计划抽象具体计划的层次体系标志n目标是对目的或使命的具体化n战略是为达到组织总的目标而采取的行动和利用资源的总计划n政策是指导或沟通决策思想的全面
10、的陈述书或理解书n程序是按时间顺序对必要的活动进行排序是行动的指南n规则详细说明必需行动或非必需行动n方案或规划是一个综合性的计划n预算是数字化的计划三计划织带来的机会与威胁，确定组织的实力与不足n研究过去，寻找可资借鉴的参考n预测并有效地确定计划的重要前提条件（实现计划的环境的假设条件）n拟订和选择可行性行动方案；n制定计划，清晰描述计划的内容；n制定派生计划；n制定预算，明确计划的体系指标一、目标爬山理论q从理论上而言，每一从理论上而言，每一个人都能登上一定高个人都能登上一定高度的事业山峰。度的事业山峰。q但事实上，登上顶峰但事实上，登上顶峰的人是少数。的人是少数。q问题在于没有一个清问题
11、在于没有一个清楚正确的目标和没有楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。坚持努力而动摇。有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。企业利益相关者企业利益相关者公司公司投资人投资人雇员雇员消费者消费者经理人经理人地方社区地方社区政府政府工会工会管理者管理者贸易实体贸易实体 利益集团利益集团社会整体社会整体债权人债权人供应商供应商时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。n这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，
12、必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。【小小工工具】具】s srable 可测量的na：attainable 可达到的nr：relevant 相关的nt：time based 时间n人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：核要切中特定的工作指标，不能笼统；nm
13、代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；na 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；nr 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；nt 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。二、目的概念与实质n目标管理的过程n如何评价目标管理.目目标标管管理理（MMOO的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的
14、过程（管理方法）。实质是：n建立相互支持和明确责任的目标网络；n强调人的因素，鼓励员工参与管理；n强调效益第一任务分解sakdown structure）如何进行wbs分解：目标任务工作活动nwbs分解的原则：n将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；n每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。目标管理法的目标体系目标管理法的目标体系总目标保证实施部门目标小组目标个人目标保证实施保证实施保证实施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自下而上层层保证自上而下层层分解能有效地提高管理的效率b能有助于企业组织机构的改革c能有效地激励职工完成企业目标d能实行有效的监督与控制，减少无
15、效劳动n目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：a目标制定较为困难b目标制定与分解中的职工参与费时、费力c目标成果的考核与奖惩难以完全一致d企业职工素质差异影响目标管理方法的实施五编制计划评审技术滚动计划法本期五年计划（2001-2005）计划修正因素2001年实际完成情况新的五年计划（2002-2006）修订计划2002200120022003200420052003200420052006 很细较细一般较粗很粗 很细较细一般较粗很粗差异分析环境变化 组织方针变化计划与实际之间的差异123456网络计划技术法（统筹法）总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效总之，利用网络计划技术法编
16、制计划，可以有效的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。利用网络理论制定计划，并对计划进行利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的一种计划编制方法。评价、审定的一种计划编制方法。回回家家蒸饭蒸饭烧水烧水择菜择菜洗、切菜洗、切菜炒菜炒菜吃饭吃饭第五类型与特点；n三决策的过程与影响因素；n四决策的方法一决策的定来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程二决策的原则：满意原则，不是最优原则最优原则需要的条件：容易获得决策所需要的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案准确预期到所有方案在未来的执行结果；现
17、实中不具备这些条件三决策的依据：信息的数量与质量二决策的和短期决策;2战略决策、战术决策、业务决策3集体决策和个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策，风险型决策和不确定型决策二决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。三决策的过识别目标；拟定备选方案；评估方案；作出决定；实施方案；（制定相应的具体措施，确保方案被员工接受和了解，目标分解和管理，建立报告制度）监督和评估环境；过去的决策；决策者对风险的态度；伦理；组织文化；时间四决策的决策方法；n三有关活动方案的决策方法决策方法决策方法头脑风暴法头脑风暴法电子会议电子会议特尔菲法特尔菲法单位组合分析法
18、；n政策指导矩阵；第六章、战析；n三战略选择一远景和t:我们想成为什么或使命是什么？远景和使命陈述由两个部分组成：核心意识形态和远大的愿景核心意识形态由核心价值观，核心目标组成远大的愿景由到年的宏伟大胆冒险的目标（BHAG）和生动逼真的描述组成的核心价值观：诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀MERCK公司Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情Disney:不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持Disney公司的神奇形象核心目标：MERCK公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Disney
19、:给千百万人带来快乐通用电气公司各目光远大的各目光远大的1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415二战略经济、技术二、行业环境三、战战略、目标集聚；n成长战略：一体化战略、多元化战略；战略联盟；n防御战
20、略：收缩战略、剥离战略、清算战略第六响因素分析;n三部门化;n四集权与分权;一组织纵向的分工.一个人活动与集体活动.二管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态.管理幅度:有限的直接领导的下属数量.管理层次受管理幅度与组织规模影响.扁平结构形态与锥形结构形态.扁平结构形态指在组织规模一定的情况下,管理幅度较大,管理层次少的组织.(优点与缺点)锥形结构形态:管理幅度较小,管理层次少的组织.(优点与缺点)工作内容和性质:(1)主管所处的管理层次;(2)下属工作的相似性;(3)计划的完善程度;(4)非管理事务的多少.3工作条件(1)助手的配备情况;(2)信息手段的配备情况;(3)工作地点的相近情况4工作
21、环境环境越不稳定,管理幅度就越受限制.提供组织结构系统图与编制职务说明书组织设计的步骤：职务设计与分析；部门划分；依据一定的原则，将各个职务组合成为部门；结构的形成设职与因人设职相结合的原则；要“事事有人做”，非“人人有事做”但是不能忽视人的因素（二）、权责对等的原则；（三）、命令统一的原则；“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”二组织设计的部门设计的影响；对个部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响（二）、战略对组织设计的影响；战略选择对组织的影响在两个层面：一不同的战略要求不同的业务活动从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，影响组织工作重点的变化，从而影响部门之间关系的变化伍德沃德：
22、单件小批生产，大批大量生产，连续生产，它们相应的组织信息技术对组织的影响；使得组织结构扁平化；对集权与分权的影响；加强企业内部各部门之间的协调；给下属更大的自主权（四）、企业发展阶段对组织设计的影响；美国学者J.Thomas Cannon提出组织发展的五个阶段：创业阶段，职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段（五）、规模对企业组织设计的影响规范化；分权化；复杂化；专职管理人员数量增加三、部互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的n部门划分的标准：职能，产品以及地区n职能部门化n产品部门化n区域部门化n矩阵组织四、集权个人影响权；制度权n制度权的实质是决策权即决定干什
23、么，怎么干，什么时候干的权力n制度权与职位有关，与占据职位的人没有关系n集权与分权是相对的性；政策的统一与行政的效率集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性策的重要性；对决策的控制程度分权的影响因素：促进的因素：组织的规模；活动的分散性；培训人员的需要不利因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员分权的途径：制度分权与授权第七章、管理人员的选聘；n三、管理人员的考核；n四、管理人员的培训一、人员配备的个角度去考察（一）从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开动运转；为组织准备后备干部力量；维护成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度去考察通过人员配备，使每
24、个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用；使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高确定人员需要量；（二）选配人员；（三）制定和实施人员培训计划人员配备的原则：因事择人的原则；因材器使的原则；人事动态平衡的原则二、管理人构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要二管理人员的来源：（一）外部招聘优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气局限性：不熟悉组织内部环境，没有一定的人事基础；组织对被聘者缺乏了解；对内部人的打击（二）内部提升望；正直诚信的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的技能四管理人员选聘的程序和方法公开招聘；粗选；对粗选合格的人
25、进行知识和能力的考核（情景模拟，无领导小组讨论）；民意测验；选定管理人员三、管理人四、管理人了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职业（）管理干部的稳定性，促进企业放心进行人力投资，愿意花钱培训二管理人员培训的目标传递信息；改变态度；更新知识；发展能力设置助理职务；临时职务与彼得原理；第八章组织织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点n教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。n教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会n教学重、难点：正式组织与非正式组织织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织
26、成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。n非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。n非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求
27、成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。满足职工的需要（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。n非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力
28、还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。n通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。n特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。n直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便
29、是规定和规范这种关系。生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。n特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议
30、的权力。n区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。n从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。n参谋人员过高估计了自己的作用。系n授予必要的职能权力n向参谋人员提供必要的条件一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他
31、们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。高决策的正确性。n协调各种职能，加强部门间的合作。n代表各方面的利益，诱导成员的贡献。n组织参与管理，调动执行者的积极性。n决策的折衷性n权力和责任的分离委员会工作的形式n选择合格的委员会成员n确定适当的委员会规模n发挥委员会主席的作用n考核委员会的工作。第九导效能；n三领导理论；一领导的定作出努力和贡献的过程n领导过程的特点：是群体或组织成员的追随与服从；是将领导者的作风，意愿转化为被领导者的作风意愿的过程；领导是领导者，被领导者及环境的函数n领导的作用：指挥，协调与激励三
32、个方面n领导与管理不是一回事管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上领导与管理是可以分离的二、领效能的标准：目标实现的程度；员工的激励水平三、领n特性理论：传统特性理论与现代特性理论（实践中形成，可以培训来培养）天生的領袖n中：帝、堯、舜、孔、孟n西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德n近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾以权利定位为变量把领导分为：独裁式领导，民主式领导，放任式领导高關 懷低高倡導圖6-2俄亥俄州立大學領導方 格不同而不同n不同情境需要不同領導特質n行為論忽視個人為具認知能力之有機體n重點：n領導效能視領導
33、者行為與情境配合程度而定n領導行為與領導效能之間存有中介變項格：工作導向v.s.關係導向n領導情境：领导者与被领导者之间的关系；任务结构；职位权力Hersey和和Blanchard的情境領導理論的情境領導理論一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。（1）经理作出决定并宣布；（2）经理说服下级接受决定；（3）经理提出计划，但征求意见；（4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；（5）经理提出
34、问题，征求意见，然后作出决定；（6）经理规定界限，请小组作决定；（7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。n“路径目标”理论善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样
35、期望值就会增大。如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。第十激励机制与方法一、激励与二、激n一、需要层次理论（影响最大的是马斯洛的“需求层次理论”）n （一）需要层次n马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要 尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。自我实现自我实现 审美需要审美需要 求知需要求知需要 尊重需要尊重需要 社交需要社交需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要马斯洛的需要层次图n（二）主要论点n 马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排
36、成一个阶梯，n在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未n满足的需要才能影响行为。n 马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、n社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的n比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同n地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。n （三）马斯洛需要理论的两重性n1、马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人n类行为和心理活动的共同规律。n2、马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然n需要等等。n奥奥尔尔德德弗弗的的“ERG”的的理理论：论：n奥奥尔尔德
37、德弗弗把把人人的的需需要要分分为为生生存、存、关关系、系、成成长长三三类。类。n如果较高层次的需要得不到满足，就会出现倒退现象，对满足低层次需要的欲望就会加强。n某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。人们如何在社会交换关系中谋取公平与正义nAdams指出，在员工与雇主的关系中，员工会考虑投入和产出的平衡，一个员工的投入包括教育、经验技巧和努力，产出则是组织所提供的薪资、福利、红利、肯定等。n负面的不公平较正面的不公平难以容忍n不公平可以经由多种方式来减轻。休息久一点)n企图增加产出(要求加薪，要求新的头衔)n企图减少比较对象的产出(寻求外力介入，要
38、求比较对象减薪)n心理上扭曲自己的投入或产出(例如使自己相信某项投入是不重要的)n心理上扭曲比较对象的投入或产出(例如认为他人经验较多或工作较辛苦)n改变比较对象(挑选一个新的比较对象)n离开(例如辞职、转业)y theory)此理论建立在三个重要概念之上：nP-O Instrumentality(绩效与结果之间的机率)nValence(結果的吸引力)nE-P Expectancy(努力与绩效之间的机率）決定激励指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。n根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。则如下：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。（5）正强化比负强化更有效。第十一沟通网络；n四沟通障碍及其改善
