1、主講人：蔡適陽顧問主講人：蔡適陽顧問HMCHMC漢達企管顧問有限公司漢達企管顧問有限公司研研 發發 組組 織織 與與 績績 效效 評評 估估中中 華華 民民 國國 九九 十十 一一 年年 十十 月月 五五 日日研華股份有限公司研華股份有限公司 Advantech Co.Ltd.協理協理 蔡蔡 適適 陽陽 Director ShihDirector Shih Yang Tsai Yang Tsai 前言 結語一.績效管理的要點二.研發績效評估的重點與方法三.績效改善的方法四.面談、溝通與人員激勵技巧人管理資源 有形員工資金 材料 設備 無形 企業家 精神 經營理念 士氣、表態力創新形象企業機能研
2、發生產行銷財務事人管理功能計劃組織協調領導控制構構制度企業 文化投入投入政治政治經濟經濟市場人口人口外交外交文化文化科技科技社會社會效率效率效果效果生生 存存 發發展展前前 言言產出產出 投入投入經營績效經營績效追追 求求 前 言【】【】與【】守成守成創新創新變組織,市場.知識管理知識管理創新經營創新經營新新 挑挑 戰戰 前 言知識經濟-技術創新，積極冒險資訊分享-方塊組合，快速取得產品週期-愈來愈短，顧客導向 新興市場-廣而模糊，少量多樣 行銷工具-創新新穎，迅速效率21 世 紀 產 業 新 挑 戰四四 大大 產產 業業光電產業光電產業通訊產業網際網路生 物 科 技前前 言言企業講求的是：獲
3、利與競爭力內部單位組織重視：有效管理與績效評估永續經營的要件：良好的績效制度和組織 、個人績效評估績效評估後：產生實際激勵效果與改善行 動真正落實績效管理的精神、目的前前 言言企業的獲利多來自高競爭力的產品高競爭力的產品高品質、高顧客價值與 合理低成本研發組織是上述條件的根本，亦是企業價值鏈的開始企業生存的命脈之一要一套適合需求的績效管理制度並且有效推動與執行組織和個人的績效評估積極進行組織與人員的激勵和績效改善積極進行組織與人員的激勵和績效改善是企業永續發展必要條件之一是企業永續發展必要條件之一1.1.績效管理的要點績效管理的要點 1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵 1
4、-2 1-2 目標訂定與績效指標目標訂定與績效指標 1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題 1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵績效管理目的*讓表現好的員工獲得肯定，並成 為其他員工的典範 (錦上添花錦上添花)*讓表現不好的員工能有所警惕並 知道自己的缺失所在，以便透過 訓練，輔導或檢討加以改進 (雪中送炭雪中送炭)績效管理是管理者重大的考驗績效管理是管理者重大的考驗，主管要明白主管要明白績效管理的目的是什麼績效管理的目的是什麼?1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵績效管理執行注意事項 組織要制定一套適合企業的績效評估標準 要瞭解組織的特色
5、是什麼?組織文化特色是什麼?“溝通，溝通，再溝通“從事前目標的擬定，評核的 標準與方式，期間的輔導、協助、到最後評核後的 績效面談 學習及訓練打考績，主管要知道績效考核的內涵，善用績效考核，使之成為重要管理工具 沒有最好的績效評估管理制度沒有最好的績效評估管理制度，只有最合只有最合適適 的績效評估管理制度的績效評估管理制度1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵 (一一)什麼是績效？什麼是績效？1.基本學識？2.工作努力？3.聽話？不會頂嘴？4.大過不犯小錯不斷？5.打卡、全勤、不請假？6.新產品成功率？7績效評估的意義與目的績效評估的意義與目的1-1 1-1 績效管理的意義與
6、內涵績效管理的意義與內涵(二二)常見的績效考核常見的績效考核 1.奉公守法準時上下班 2.研發成果良好，接到大訂單 3.努力認真經常自行加班 4.建議有創新，未來潛力好 5.預算使用的良好，節省經費 6.部門團結合作，士氣旺盛績效考核迷失績效考核迷失1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵 (三三)績效是什麼？績效是什麼？1.績效的重點 貢獻=直接成果+價值承諾 X 實現+培育人才 績效=能力 X 意願 (Performance=Ability X Willingness)1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵高好普差能 力(Ability)意願高低高低2.2
7、.績效產生矩陣圖績效產生矩陣圖(Willingness)Performance?1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵 (四四)績效評估的意義績效評估的意義 1.消極意義 績效評估為獎懲與升遷之需，著重於 成果及評等的呈現，稱之為控制式 績效評估 2.積極意義 除上述之消極意義外，績效評估更扮 演鼓勵員工發展的功能，稱之為發展 式績效評估1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵3.控制式績效評估與發展式績效評估的比較績效評估的著眼點*公司需要有員工過去工作表現的記錄*公司需要以員工績效表現的資訊來作薪 資、陞遷或調職等方面的人事行政決策*公司需要告知員工做對或
8、做錯什麼事管理者態度判斷的員工態度被動的自我防衛的面談重點過去*公司希望從教導和輔導員工的過程來協 助員工的發展 -建立共識：優點及待改善之處 -共同訂定行動計劃並執行之*幫助員工生涯規劃 -員工希望發展的方向 -員工的能力是否適合 -員工需加強那方面知識、技能與經驗*公司希望給予員工一種肯定，並提升其 工作動機和士氣諮詢輔導式主動的參與的未來1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵(五五)績效評估的意義與目的績效評估的意義與目的 1.了解及評估部屬的工作表現 2.提供行為結果之回饋知識 3.激勵士氣發揮潛能 4.矯正並改善行為偏差 5.協助員工進行生涯規劃 6.貫徹公司的決策
9、與計劃 7.企業永續經營之人力資源管理獎優汰劣、人力資源開發獎優汰劣、人力資源開發1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵績效評估人才培育人事考核能力掌握能力開發薪資獎金昇遷調動發掘優秀人才發掘優秀人才1-1 1-1 績效管理的意義與內涵績效管理的意義與內涵傳統的績效評估今後的績效評估基本想法 將部屬差別化，選擇性的培育消除部屬的差異性，廣泛及全面的培育目的差別化、選別化公平待遇，能力開發、活用基準過去成果過去成果+未來貢獻評估隨考評者之價值判斷產生個別差異考評者必須透過訓練以瞭解考核規則與技巧結果接受性低接受性高影響互信度低，士氣低落公開性絕對機密評估基準與規則公開，結果回饋
10、互信度高，士氣提高1-2 1-2 目標訂定與績效指標目標訂定與績效指標n Specific(Specific(明確的明確的)n Measurable(Measurable(可測量的可測量的)n Attainable(Attainable(可達成的可達成的)n RefineableRefineable(可修正的可修正的)/Reasonable()/Reasonable(合理的合理的)n Time(Time(有時現的有時現的)/Traceable()/Traceable(可追蹤的可追蹤的)SMART原則原則明確目標訂定明確目標訂定1-2 1-2 目標訂定與績效指標目標訂定與績效指標設定目標：設定目
11、標：1.1.設定目標的方法：設定目標的方法：(1)(1)歷史數據與趨勢歷史數據與趨勢 (2)(2)配合公司方針配合公司方針 (3)(3)短、中、長期之預測短、中、長期之預測 (4)(4)中長期願景中長期願景(Vision)Vision)(5)(5)企業標竿企業標竿(Benchmarking)Benchmarking)2 2.時間績效：研發時程管理與績效的關係時間績效：研發時程管理與績效的關係 (1)(1)絕對價值：市場商機絕對價值：市場商機 (2)(2)相對價值：速度競爭相對價值：速度競爭 (3)(3)指標意義：指標意義：Time is MoneyTime is Money績效指標1-2 1-
12、2 目標訂定與績效指標目標訂定與績效指標總經理依據總經理依據目標一目標一手段一手段一有有(提出達成全公司提出達成全公司年度目標的手段年度目標的手段)經理再依總經理再依總經理之手段經理之手段目標二目標二手段二手段二再有再有(提出達成該部門提出達成該部門年度目標的手段年度目標的手段)課長再依經課長再依經理之手段理之手段目標三目標三手段三手段三再有再有(提出該單位達成提出該單位達成年度目標的手段年度目標的手段)課員們再依課員們再依課長之手段課長之手段目標四目標四手段四手段四再有再有(課員提出達成該課員提出達成該單位年度目標的手單位年度目標的手段段)公公 司司個個 人人1-2 1-2 目標訂定與績效指
13、標目標訂定與績效指標目標訂定的目標訂定的“對象對象”決定以事業部或是專案小組，或是個人決定以事業部或是專案小組，或是個人 為對象。將列為評估的對象定義清礎後為對象。將列為評估的對象定義清礎後 ，才可能設定，才可能設定管理目標管理目標與與管理項目管理項目。1.1.研發部門研發部門 2.2.專案小組專案小組 3.3.專業人員個人專業人員個人 4.4.技術部門幕僚人員技術部門幕僚人員(StaffStaff)1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題研發部門的重要性與研發部門的重要性與表現表現?研發人員的穩定性與成果研發人員的穩定性與成果?與績效評估有密切的關係！與績效評估有密切的關係！組織
14、績效組織績效1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題下圖說明了什麼？下圖說明了什麼？研發在企業流程裡中為非主流；對嗎？研發在企業流程裡中為非主流；對嗎？研發只與採購與製造有關係；夠嗎？研發只與採購與製造有關係；夠嗎？我們需要正確的觀念及作法！我們需要正確的觀念及作法！Value ChainValue ChainC SC SQ PQ PQuality PerformanceQuality PerformanceR&D製造流通行銷採購廠商研發部門的定位研發部門的定位1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題 下圖說明了什麼？下圖說明了什麼？研發在每一個企業流程中都有關係研發在
15、每一個企業流程中都有關係 研發外在的表現是依附產品的好壞研發外在的表現是依附產品的好壞 及附加價值上！及附加價值上！Value ChainValue ChainQ PQ PQuality PerformanceQuality PerformanceC SC SR&D製造流通行銷採購廠商研發部門的定位研發部門的定位1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題“研發部門”本身必須深入每一個企業流程，才會使研發的工作完美。當然，我們也可以說每個單位都需要研發與創新。換言之，研發本身是一種創新的型態，因為它能改變資源或賦予資源更高的價值。研發的成果要能為公司及顧客創造研發的成果要能為公司及顧客
16、創造價值，要能為市場所接受。價值，要能為市場所接受。1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題不能是一個封閉的單位不能是一個自大的單位不能是技術殖民地的單位是“品質”的源頭單位是“降低成本”的源頭單位是“上進”的單位是“有創造力”的單位是“公司未來希望”的泉源1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題 研發人員開發產品無法在當期績效評估中被計入 專業技術突破不易被認同或獎勵 資深和資淺同仁的貢獻度經常不合理被評估 績效評估模式經常是不清楚或模糊 評估主管經常無經驗或不瞭解績效評估作業 績效評估經常無法達到預期效果 1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題創造性的
17、產品開發 優秀/創新的人-績效如何?製程上的改良 務實/改善的人-績效如何?90 年代 創造性的產品開發 製程上的改良 美 75%25%日 25%75%中 5%95%(低階)21世紀美、日、中又追求什麼呢？1-3 1-3 常見組織中績效問題常見組織中績效問題任務不明確是發展新的產品？還是改善現有的產品？還是兩者都要？沒有相對的獎勵和投資有高的期望忙與盲忙與盲練習練習請寫出您認為公司的績效管理作業最 缺乏什麼？試舉三項績效管理的要點問題及回答問題及回答 績效管理的要點 1.績效評估和組織規模的關係如何績效評估和組織規模的關係如何?*不同組織規模時期不同績效制度不同組織規模時期不同績效制度*2.績
18、效管理作業如何安排教育訓練績效管理作業如何安排教育訓練?*作業程序介紹及實際演練作業程序介紹及實際演練*2.2.研發績效評估的重點與方法研發績效評估的重點與方法 2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義 2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點 2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點 2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義 (一)什麼是研發績效 (二)研發績效與一般績效之差異 (三)研發績效的定義 (四)為什麼需要評估研發績效2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義(一一)什麼是研發
19、績效？什麼是研發績效？1.研究開發環境經營者生產行銷策略外界環境專案 管理設計環境 開發 業務 組織 人事【管理者】Output(Input)研究開發2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義2.2.研究開發之策略區分研究開發之策略區分研究開發之策略機能新產品研發未來產品的研發營業支援之研發生產支援之研發基礎技術研發新產品新事業研發對應技術革新的研發策略外之研發技術引導事業發展之研發新產品營業支援生產支援體質強化多角化技術革新未來產品技術擴散策略重點秘密武器專案管理界面管理生產技術基礎研究新事業開發技術預測商品預測技術管理技術領域技術策略創新研發中心創新研發中心2-1 2-1 研發績效的定義
20、研發績效的定義3.3.什麼是研發績效？什麼是研發績效？(1).效率(Efficiency)Output()Input()(2).效能(Effectiveness)Output()Input()(3).研發績效 Output()Input()研發績效研發成果(有形、無形)投入研發的資源(人,物,金)研發績效係指以最小的投資求取最大收益研發績效效率 X 效能2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義(二二)研發績效與一般績效的差異研發績效與一般績效的差異研發績效一般績效持續性長期性評估期間不定有形、無形並重不易衡量多部門活動擴散效果創新價值即時性短期性固定時段以有形為主易於衡量單一部門小集團改善
21、改善價值時間特性平衡特性影響特性2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義(三三)研發績效的定義研發績效的定義 企業投入人、物、金進行研究開發與創新活動，過程中投入的資源與產出的有形、無形成果的評比，是謂研發績效。人、物、金產品技術規格情報圖面、專利、配方、技術報告、論文有形無形投入(資源)產出(成果)2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義(四四)為什麼需要評估研發績效為什麼需要評估研發績效 1.1.研究開發的重要性愈來愈高研究開發的重要性愈來愈高日本研發技術人力成長狀況0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%R&D人數比設計部門人數比
22、1988197819682-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義2.2.日本研發技術人力以每十年日本研發技術人力以每十年60%60%的成長速度的成長速度，其原因為：(1)日本企業對創新的熱衷與對現況突破的執著 (2)由於市場需求的變化，對應多樣化、個性化的需 求的製品開發 (3)產品生命週期大幅縮短，必須加速新產品開發 (4)製品朝複雜化演進，技術資源需求也朝專門多樣 發展 (5)PL與智慧財產權的抬頭，必須慎重應付 (6)經營層已意識到研發部門為生產體系源流管理上 的重要機能部門 (7)今後軟體的設計比重愈來愈高經濟部鼓勵企業經濟部鼓勵企業成立創新研發中心成立創新研發中心廣廣 達達研研
23、華華鴻鴻 海海2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義3.3.追求經營績效的時代來臨追求經營績效的時代來臨 由於研發投資的急速成長，相對的對企業的負擔也跟隨著逐漸提高。因此研發部門的活動成果的良否，會直接影響到企業的經營，因此對研發績效的評估的重要性也愈來愈高。以台灣的環境來說，以中小企業居多。根本上無法如日本企業一樣，大舉投資研究開發活動。充其量也只以投資最小的商品設計為主要項目。既使如此在型態微薄的獲利情況下，投入研發之風險與負擔相對提高不少，因此如何讓投資效益極大化，則對研發績效的評估將更形重要。2-1 2-1 研發績效的定義研發績效的定義4.4.研發績效評估之重要性研發績效評估之重
24、要性 (1)中小企業資源有限(最有價值投資)(2)只准成功不准失敗的經營壓力 (3)研發人力資源發展 (4)追求附加價值的創意管理 (5)軟體所佔比重越來越高 (6)系統整合化之發展趨勢獎優汰劣成長發展永續經營2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點 (一一)評估的對象評估的對象 (二二)績效評估的著眼點績效評估的著眼點 (三三)研發部門的貢獻指標研發部門的貢獻指標2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點(一一)研發績效的評估對象研發績效的評估對象 1.1.宏觀面宏觀面(Macro)(Macro)：綜合經營指標：綜合經營指標 部門、事業部、研發總體之績效部門、事
25、業部、研發總體之績效 *配合整體企業發展願景為重點配合整體企業發展願景為重點 2.2.微觀面微觀面(Micro)(Micro)：部門管理指標：部門管理指標 專案小組、個人之績效專案小組、個人之績效 *考慮個體發展績效及團隊活動考慮個體發展績效及團隊活動以部門整體之績效評估為主以部門整體之績效評估為主2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點(二二)研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點 1.1.提高研究開發生產力提高研究開發生產力 2.2.對應國際化趨勢，提高競爭力對應國際化趨勢，提高競爭力 3.3.透過績效評估，以調整經營資源做最有效分配透過績效評估，以調整經營資源做最有效分
26、配 4.4.配合經營策略，發揮資源運用之成效配合經營策略，發揮資源運用之成效196819781988Yen100M/每人日本1988年設計技術業務效率化調查報告12345焦焦點點在在人人才才2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點(三三)研發部門的貢獻指標研發部門的貢獻指標 1.1.研發部門與生產部門之特性差異研發部門與生產部門之特性差異ManManWhatWhatMaterialMaterialMethodMethodMachineMachineSystemSystemOperatorOperator作業規範如圖面規格等有明確要求依已決定的材料作業固定的設備、工具等自由度低有
27、嚴密的標準來規範DesignerDesigner要求規格如企劃書、規格書等要求並不確定依個人的腦力有所不同以CAD等非固定的設備自由度高無法以嚴密的標準來強制規範研發部門與生產部門之特性差異貢獻指標不同貢獻指標不同2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點2.2.Input/Output Input/Output 模式模式目標(1)(方針)目標(2)(主題)成果(1)(情報)研發業務資源(2)(人、物)資源(3)(情報)資源(4)(智財)成果(2)(價值)資源(1)-(金)企劃(Input)成果(Output)資源(Input-1)2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估
28、的著眼點3.3.貢獻指標貢獻指標 (1)(1)有形指標：有形指標：a.a.生產力：部門生產力：部門 個人個人 b.b.附加價值率附加價值率 =新產品營業額新產品營業額 -直接材料成本直接材料成本 c.c.市場佔有率市場佔有率 d.d.最近三年新開發產品占現在營業額的比例最近三年新開發產品占現在營業額的比例部門生產力部門生產力=新產品營業額新產品營業額總營業額總營業額X%個人生產力個人生產力=新產品營業額新產品營業額技術員總人數技術員總人數X%2-2 2-2 研發績效評估的著眼點研發績效評估的著眼點(2)(2)無形指標：無形指標：a.a.技術報告數量技術報告數量(部門與個人部門與個人)b.b.專
29、利件數與專利授權收入專利件數與專利授權收入 c.c.經驗傳承經驗傳承 d,d,公司研究開發聲譽公司研究開發聲譽貢貢 獻獻 指指 標標 =有有 形形+無無 形形 指指 標標2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點 (一一)定義對象定義對象 (二二)定義指標項目定義指標項目 (三三)目標設定目標設定 (四四)績效量化績效量化2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點(一一)定義對象定義對象 決定以事業部或是專案小組，或是個人決定以事業部或是專案小組，或是個人 為對象。將列為評估的對象定義清礎後為對象。將列為評估的對象定義清礎後 ，才可能設定，才可能設定
30、管理目標管理目標與與管理項目管理項目。1.1.研發部門研發部門(各事業群或整體研發中心各事業群或整體研發中心)2.2.專案小組專案小組(研發組織以專案分方式進行研發組織以專案分方式進行)3.3.技術員個人技術員個人(硬體硬體、軟體軟體、QEQE、環測等環測等)4.4.技術部門幕僚人員技術部門幕僚人員(StaffStaff)()(工程中心工程中心)2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點(二二)定義指標項目定義指標項目 依企業本身之策略重點或是以中長期方依企業本身之策略重點或是以中長期方 針為藍圖，選定管理指標項目。特別有針為藍圖，選定管理指標項目。特別有 某些既存的問題
31、點的改進或是生產力提某些既存的問題點的改進或是生產力提 昇等等改善計劃的結合。昇等等改善計劃的結合。1.1.生產力生產力 2.2.技術力技術力 3.3.貢獻力貢獻力策略性重點指標策略性重點指標產業技術領先指標產業技術領先指標短期技術突破指標短期技術突破指標2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點(三三)目標設定：目標設定：1.1.目標設定的方法：目標設定的方法：(參考依據參考依據)(1)(1)歷史數據與趨勢歷史數據與趨勢(公司過去或產業資料公司過去或產業資料)(2)(2)配合公司方針配合公司方針(策略性規劃策略性規劃)(3)(3)短、中、長期之預測短、中、長期之預測(技
32、術預測技術預測)(4)(4)中長期願景中長期願景(Vision)(Vision)(企業願景企業願景)(5)(5)企業標竿企業標竿(Benchmarking)(Benchmarking)(模範企業標竿目標模範企業標竿目標)2 2.時間績效：研發時程管理與績效的關係時間績效：研發時程管理與績效的關係 (1)(1)絕對價值：市場商機絕對價值：市場商機 (2)(2)相對價值：速度競爭相對價值：速度競爭 (3)(3)指標意義：指標意義：Time is MoneyTime is Money速度就是生命速度就是生命Speed is Life2-3 2-3 研發績效評估的方法與重點研發績效評估的方法與重點(四
33、四)績效量化：績效量化：1 1.QualityQuality：(1)(1)市場品質抱怨數市場品質抱怨數(產品產品)(2)(2)品質評比品質評比(事先制定項目事先制定項目)(3)(3)功能、賣點、可靠性等功能、賣點、可靠性等 2.2.CostCost：(1)(1)單價成本比單價成本比 (2)Cost Down(2)Cost Down比率比率 (3)(3)成本達成率成本達成率 3 3.DeliveryDelivery：(1)(1)新產品數量新產品數量 (2)(2)新產品營收比新產品營收比 (3)(3)計劃時程管理計劃時程管理績績 效效QualityCostDelivery*專利申請專利申請2-4
34、2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項 (一一)運用上的重點運用上的重點 (二二)績效評估的注意事項績效評估的注意事項 (三三)比較性指標比較性指標 (四四)各類指標項目表各類指標項目表2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項(一一)績效評估的重點：績效評估的重點：1.1.選擇適當的管理指標選擇適當的管理指標(策略及實際策略及實際)2.2.採取複數採取複數(多個多個)管理指標管理指標 3.3.採用基準前後一貫化原則採用基準前後一貫化原則 4.4.正確、謹慎運用評價指標正確、謹慎運用評價指標 5.5.指標的組合運用指標的組合運用2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績
35、效評估注意事項(二二)研發績效評估的注意事項研發績效評估的注意事項 1 1.研發投入與成果的時間遞延性研發投入與成果的時間遞延性 2.2.跨部門專案小組的成果分割性跨部門專案小組的成果分割性 3.3.充份考量研發成果的擴散效果充份考量研發成果的擴散效果(三三)比較性指標比較性指標 1.1.時序性比較時序性比較 2.2.企業間比較企業間比較 3.3.部門間比較部門間比較 4.4.製品間比較製品間比較 5.5.專案間比較專案間比較9091929394102030A產品B產品平均營業額年度2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項綜合管理指標(狀態指標)指標NO名 稱定 義123456
36、事業成長率新產品貢獻率設計費比率研究開發費比率設計部門人員比率營業額損益分岐點比率使 用 方 法使 用 者內 容用 途時序性比 較企業間比 較部門間比 較製品間比 較專案間比 較管理者經營者狀態指標效能效率生產性指標評估成長性評估發展性評估資源分配評估資源分配評估資源分配評估經營效率新製品營收總營收設計部門費用總營收研究開發費總營收設計部門人數總從業人數當年度營 收前年度營 收設計部門總人數固定費營 收營 收1變動比 X管理者經營者狀態指標效能效率生產性指標評估資源分配(四四)指標項目例指標項目例2.例如5年間新產品的貢獻率。6.與其說評估研發部門，事實系以整體經營績效為重心指標參考範例指標參
37、考範例2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項指標NO名 稱定 義7設計部門每人生產力總 營 收設計部門總人數8設計部門每人附加價值附加價值設計部門總人數9設計部門每人接單件數每年接受委託件數設計技術員人數10設計部門每人開發件數每年新產品開發件數設計技術員人數11設計部門每人專利件數每年專利取得件數設計技術員人數12綜合管理指標綜合管理指標(生產性指標生產性指標時序性比 較企業間比 較部門間比 較製品間比 較專案間比 較管理者經營者使 用 方 法使 用 者狀態指標效能效率生產性指標內 容用 途評估經營效率評估經營效率評估設計能力評估設計能力評估技術力7,8.也可只以技術員為分
38、母來評估 9,屬於接受委託之型態 10.則屬一般量產型態 指標參考範例指標參考範例2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項指標NO名 稱定 義13管理幕僚比率管理幕僚人數設計部門總人數14委外設計比率委外設計工時設計總工時15加班率技術員實際工作工時每年技術員就業工時16自行開發比率自行開發主題設計主題總數17訓練經費比率訓練經費設計部門經費18每人工作空間使用場所空間設計部門總人數部門管理指標部門管理指標(狀態指標狀態指標)時序性比 較企業間比 較部門間比 較製品間比 較專案間比 較管理者經營者使 用 方 法使 用 者狀態指標效能效率生產性指標內 容用 途評估管理水準負荷狀況
39、人員分配負荷分配評估業務負荷分配教育計劃環境計劃15.也可以加班時間為評估對象指標參考範例指標參考範例2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項指標NO名 稱定 義19圖面製作工時技術員工作總工時圖面總張數20每件主題完成工時技術員工作總工時主題數21品質成本品質成本總 成 本22客戶抱怨引起損失金額客戶抱怨金額總 營 收23Cost Down率實質Cost Down金額總 成 本24交期達成率總圖面遲延數總圖面數量部門管理指標部門管理指標(生產性指標生產性指標)25平均設計工時總設計工時設計產品數時序性比 較企業間比 較部門間比 較製品間比 較專案間比 較管理者經營者使 用 方
40、 法使 用 者狀態指標效能效率生產性指標內 容用 途設計效率與能力計劃設計效率與能力計劃評估品質水準評估品質水準評估成本水準評估交期水準評估交期水準指標參考範例指標參考範例2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項生產力指標經營層部門主管TPM營業額貢獻利益市場導入商品數部品共通化/標準化比率圖面變更率圖面變更損失專利申請件數新製品開發期間新製品開發成熟期間圖面張數/工時顯示開發實績之經營指標顯示開發體質強度之指標備註研究開發的生產力管理指標研究開發的生產力管理指標-I ITPM:Total Maintenance Productive (全面生產維護)生產力指標範例生產力指標範
41、例2-4 2-4 研發績效評估注意事項研發績效評估注意事項生產力指標經營層部門主管TPMTrouble件數變化品質變化圖面正確率變化模具正確率變化服務費用顧客滿意度/不滿意度組立工時每台修理工時掌握開發進度之管理指標 顯示顧客滿意度之指標備註研究開發的生產力管理指標研究開發的生產力管理指標-IIII生產力指標範例練習練習請寫出您認為那些管理及生產力指標最符合現在公司的運作？試舉之研發績效評估的重點與方法研發績效評估的重點與方法問題及回答問題及回答 研發績效評估的重點與方法研發績效評估的重點與方法 1.研發績效評估和專利作業的關係如何研發績效評估和專利作業的關係如何?*相互結合且獎勵並列給予相互
42、結合且獎勵並列給予*2.研發績效評估作業無法量化事項為何研發績效評估作業無法量化事項為何?*團隊合作精神團隊合作精神、人際關係人際關係*3.3.績效改善的方法與流程績效改善的方法與流程 3-1 1 績效改善的方法績效改善的方法 3-2 3-2 績效改善的工具運用績效改善的工具運用 3-3 3-3 不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領3-1 3-1 績效改善的方法績效改善的方法績效績效“問題問題”的定的定義義n(A)(A)問題：發生偏離應當表現績效的現象問題：發生偏離應當表現績效的現象 (Deviation Form Should)Deviation Form Should)n(
43、B)(B)問題：事實問題：事實(現狀現狀)和設定目標有差距稱之為和設定目標有差距稱之為問題問題 應當表現績效改變改變應當表現績效偏離偏離現在現在過去過去實際表現績效理性問題分理性問題分析與解決析與解決3-1 3-1 績效改善的方法績效改善的方法績效問題解決的五個階段績效問題解決的五個階段確確認認問問題題分分 析析原原因因設設定定目目標標解解決決方方案案與與執執行行衡衡量量追追蹤蹤及及控控制制步驟步驟(一一)(二二)(三三)(四四)(五五)績效問題績效問題理性問題分析與解決理性問題分析與解決 3-2 3-2 績效改善的工具運用績效改善的工具運用n 確認問題的手法確認問題的手法 -確認問題確認問題
44、 *澄清澄清 -將問題收斂精簡的重述將問題收斂精簡的重述 *將紀錄縮減至明確的範圍將紀錄縮減至明確的範圍-收歛收歛n 分析原因的手法分析原因的手法 -分析原因分析原因 *利用魚骨圖利用魚骨圖(特性要因圖特性要因圖)，以實際事例，以實際事例 和數據為基礎和數據為基礎 *依個人，依序列舉出重要績效依個人，依序列舉出重要績效改善改善項目項目n 設定目標的手法設定目標的手法 -設定目標設定目標 *描述在描述在改善改善後的理想狀況，包括定量化後的理想狀況，包括定量化 及定性化的狀態及定性化的狀態 一個敘述清楚的問題一個敘述清楚的問題 即是解決問題的一半即是解決問題的一半問題確認清楚問題確認清楚3-2 3
45、-2 績效改善的工具運用績效改善的工具運用n 解決方案的手法解決方案的手法 -解決方案與執行解決方案與執行 *選擇出目前認為最有效可行的方案選擇出目前認為最有效可行的方案n 衡量、追蹤及控制衡量、追蹤及控制績效改善績效改善有有 效效無無 效效*給予激勵累積成果給予激勵累積成果*提高績效水準提高績效水準*有效改善記錄留存有效改善記錄留存*再給予明確警示說明再給予明確警示說明*明確記錄績效無改善明確記錄績效無改善*最後通告現期改善最後通告現期改善*送交人資送交人資(事事)單位處理單位處理3-3 3-3 不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領 問題員工之溝通問題員工之溝通q及早了解與發
46、現問題(搜集資料)q主管明白表達員工的問題(數據明確)q主管深入了解、真誠關懷q討論解決方式並願協助解決q讓員工獲得改善與成功的經驗q在雙方同意的方式和時間去展開3-3 3-3 不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領問題之資深同仁問題之資深同仁q工作瓶頸的形成原因q個人對企業之價值探討q縱深與橫向發展q職等晉升與年資問題q薪資、年資與個人價值q調整同仁正確的定位能能 力力意意 願願3-3 3-3 不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領面對新世代的員工面對新世代的員工q 主管面對著是主管面對著是“新新”“”“新新”“”“新新”人類絕對人類絕對是是 不相同的思考規則不相
47、同的思考規則q“新世代新世代”也代表新世代的環境更巨大的變也代表新世代的環境更巨大的變化化 q 傳統績效管理的法則一定要修正合乎時代趨勢傳統績效管理的法則一定要修正合乎時代趨勢q 主管的挑戰不適任員工的處置主管的挑戰不適任員工的處置EVOLVED蛻變自己蛻變自己3-3 3-3 不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領責備同仁的方式q擇定責備方式 公開或隱密式 同仁個性q舉出問題與討論解答q調整工作目標q重新激勵、面對挑戰q觀察結果問題及回答問題及回答 績效改善的方法與流程績效改善的方法與流程 “不適任員工的輔導與處理要領不適任員工的輔導與處理要領”經經 驗驗 分分 享享 4.4.面
48、談、溝通與人員激勵技巧面談、溝通與人員激勵技巧 4-1 溝通與激勵技巧溝通與激勵技巧 4-2 人員面談的要領人員面談的要領 4-3 跨部門溝通的注意事項跨部門溝通的注意事項4-1 溝通與激勵技巧溝通與激勵技巧 溝通的意義與目的溝通的意義與目的定義:“為達到目標，利用人際的或非人際的通路（媒介），表達某種有意地互換想法、意見、資訊、指令等”為之 溝通溝通意義:“在透過人與人之間意見,理念與資訊相互傳達的過程,達成彼此充分理解,與交換資訊,和分享資訊的目的”組織溝通的目的達成組織目標 組織溝通的功能（組織）資訊交換觀念、態度（說服）評估決策溝通是訊息傳送者與接受者間溝通是訊息傳送者與接受者間,交換
49、資訊並瞭解資訊的過程交換資訊並瞭解資訊的過程4-1 溝通與激勵技巧溝通與激勵技巧發源者發源者 訊息訊息(資訊資訊)媒體媒體(通路通路)受訊者受訊者回饋回饋 有意圖的有意圖的互換的互換的訊息內容訊息內容通路通路(人際人際/非人際的非人際的)媒介媒介(符號符號)達成組織目標達成組織目標 Dialogue高階中 階低 階管理者溝通主題願景,理念策略目標,計劃工作 方法溝通的內涵溝通的內涵溝通的基本要素溝通的基本要素4-1 溝通與激勵技巧溝通與激勵技巧溝通的種類與方式溝通的種類與方式種類 自我溝通 人際溝通 小團體溝通 組織溝通 公眾演說 大眾傳播方式非語文 表情沈重、誠懇 姿態輕鬆、正式 聲調溫和、
50、嚴肅 衣飾明亮、灰暗 環境情境的氣氛 距離距離感 空間位置安排 時間好的時段人多則愈要正式透過溝通“非語文”方式充分有效的來溝通在有形語文的溝通傳遞中透過非語文(方式)的加乘，使溝通達到“成功”的境界4-1 溝通與激勵技巧溝通與激勵技巧一般一般溝通注意的事項溝通注意的事項溝通要站在相等且尋求共識的立場來進行，部屬與主管的溝通溝通時經常”說”的多，聽得少自我發表意見溝通時通常給對方很多的“假定”溝通的態度決定是否能成功的“溝通”，語文只占35%，非語文占65%溝通時經常假定對方是理性，而忽略自己的情緒溝通應有充分的準備溝通重點在“有效”“無效”，而不是“對”“錯”溝通是在為對方“想”才能有成功的
