1、第四章第四章 部门和团队绩效管理部门和团队绩效管理Contents 第一节第一节 部门绩效管理概述部门绩效管理概述1 第二节第二节 部门平衡计分卡构建部门平衡计分卡构建2 第三节第三节 团队绩效管理团队绩效管理3第一节第一节 部门绩效管理概述部门绩效管理概述v一、部门绩效管理一、部门绩效管理v部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程。它包括包括测量、发现问题、改善工作的过程。它包括包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节（见图馈和绩效改进四个环节（见图4
2、-1）。）。绩效考核监督执行考核绩效绩效计划目标确定达成共识指标确定沟通反馈和改进绩效面谈改进计划绩效实施和辅导记录绩效指导辅助v 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理将作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理将公司层面的绩效目标进行分解，形成企业内部各个部门必须达到的绩公司层面的绩效目标进行分解，形成企业内部各个部门必须达到的绩效目标；它也为员工的绩效目标提供了基础和方向。传统理念认为企效目标；它也为员工的绩效目标提供了基础和方向。传统理念认为企业的绩效是至下而上促成的，但是这会使得企业员工之间、部门之间业的绩效是至下而上促成的，但是这会使得企业员工之
3、间、部门之间的工作缺少一致性，实际上会造成资源的许多空耗。而部门绩效管理的工作缺少一致性，实际上会造成资源的许多空耗。而部门绩效管理的实施则可将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一根绳，明的实施则可将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一根绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力的奠定基础。显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力的奠定基础。v 部门绩效管理不同于部门绩效考核。部门绩效管理是一个完整的系统，部门绩效管理不同于部门绩效考核。部门绩效管理是一个完整的系统，部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一个注重过部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一
4、个注重过程管理的循环系统，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效程管理的循环系统，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理预见问题，有效规划企业和管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理预见问题，有效规划企业和员工的未来发展，而部门绩效考核则只是回顾过去的一个阶段的成果；员工的未来发展，而部门绩效考核则只是回顾过去的一个阶段的成果；部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩效考核只是考核本身；部门绩效管理注重能力的培养，而部门绩效考效考核只是考核本身；部门绩效管理注重能力的培养，
5、而部门绩效考核则只注重成绩的高低。核则只注重成绩的高低。二、部门绩效管理实施流程二、部门绩效管理实施流程Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text（四）绩效反馈与改进（四）绩效反馈与改进（三）绩效评估（三）绩效评估（二）绩效实施（二）绩效实施（一）绩效计划（一）绩效计划二、部门绩效管理实施流程二、部门绩效管理实施流程平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发
6、展。客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的一系列步骤。一系列步骤。（一）绩效计划。部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立
7、部门绩效指标体系（一）绩效计划。部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立部门绩效指标体系的过程。简单来讲，部门的绩效目标和绩效指标体系，应根据公司的绩效目标的过程。简单来讲，部门的绩效目标和绩效指标体系，应根据公司的绩效目标和部门职能，经公司经营班子应和部门负责人协商确定。通常可以采用以下四和部门职能，经公司经营班子应和部门负责人协商确定。通常可以采用以下四种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系。种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系。（三）绩效评估。部门绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方法对部门既定的绩效指标完成情况进行评价，为整个部门绩效管理过程提供数据支持。具体来说，是按照部门绩效指标，
8、以考核周期内的各项指标实际水平，对照部门绩效的期望值，得出部门综合绩效分值。（四）绩效反馈和改进。绩效反馈是在绩效评估之后，考核者向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望以及如何更好实现绩效的相关信息传递给被评估者。最后是针对绩效不足制定相应的改进计划，使部门朝更高的绩效目标迈进。绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节。（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使
9、得部门提高效率；部门管理人员也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题v（一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩（一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩v 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。
10、因此，如果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应
11、用平衡计分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管理和企业战略脱钩的问题。理和企业战略脱钩的问题。v（二）处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩（二）处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系效管理中的职责关系v 在很多人眼的，绩效管理是人力资源管理部门的工作，应在很多人眼的，绩效管理是人力资源管理部门的工作，应由人力资源管理部门负责。这种想法带来实践中的很多问由人力资源管理部门负责。这种想法带来实践中的很多问题
12、。它使部门被考核主体认为绩效管理就是人力资源部门题。它使部门被考核主体认为绩效管理就是人力资源部门对本部门考核和监督。这样，绩效管理很容易变成关于考对本部门考核和监督。这样，绩效管理很容易变成关于考核的表面文章和形式主义，结果会造成的部门经理厌烦、核的表面文章和形式主义，结果会造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面，进而引起对绩效考核的应付甚至反抗心员工害怕的局面，进而引起对绩效考核的应付甚至反抗心理。这样，不仅使绩效管理流于形式，还可能会在部门之理。这样，不仅使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。间、员工之间产生很多矛盾。v 企业的人力资源管理部门，为业务部门提高运营效率
13、而提企业的人力资源管理部门，为业务部门提高运营效率而提供支持性服务，是企业人力资源管理政策提供者和管理者。供支持性服务，是企业人力资源管理政策提供者和管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业业务部门的各级管理人围，其真正的责任人，应当是企业业务部门的各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中担当的是组织和员。人力资源管理部门在绩效管理过程中担当的是组织和协调角色。协调角色。v（三）合理确定绩效管理的考核办法（三）合理确定绩效管理的考核办法 v 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的
14、绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理用
15、。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，并保证部门人员的充分沟通。者的素质等因素慎重考虑，并保证部门人员的充分沟通。这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。员工的戒备心理。v（四）平衡制度与经理人的责任（四）平衡制度与经理人的责任 v 管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行希望通过指标体
16、系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很绩效考核的公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售部开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客对销售部开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度及水平的定性考核也很重要。而且，对于一些依户的态度及水平
17、的定性考核也很重要。而且，对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门，靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门，定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机的结合。此外，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的结合。此外，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，要对部门的绩效作出客观公正的、定性与定管理的责任
18、，要对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。量相结合的考核。v（五）建立支持绩效管理的管理信息系统（五）建立支持绩效管理的管理信息系统 v企业的管理信息系统对绩效管理起到支持作用。企业的管理信息系统对绩效管理起到支持作用。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程、市场资体系，需要处理大量的财务、运作流程、市场资料，并使信息在企业内部快速的流动。这样才能料，并使信息在企业内部快速的流动。这样才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企
19、业响应市场变营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。因而，具备条件但没有建立信息系统化的时间。因而，具备条件但没有建立信息系统的企业，应在实行绩效管理的项目的时候，建立的企业，应在实行绩效管理的项目的时候，建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进。成，相互促进。v（六）协调好部门之间的绩效管理（六）协调好部门之间的绩效管理v 当前，企业发展有两个趋势，一是组织结构的扁平化与网当前，企业发展有两个趋势，一是组织结构的扁平化与网络化，二是顾客需求的日趋个性化和多样化。在这两个趋络化，二是顾客需求的日趋个性化和多样化。在这两个趋
20、势影响下，企业运营的跨职能现象日益深化，市场也要求势影响下，企业运营的跨职能现象日益深化，市场也要求企业不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水企业不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。因此，单个部门的成功必须依赖于其它部门的成功。平。因此，单个部门的成功必须依赖于其它部门的成功。这就要求管理人员一定要从企业整个运营的角度去考虑和这就要求管理人员一定要从企业整个运营的角度去考虑和实施本部门的绩效管理工作，协调好部门之间的部门绩效实施本部门的绩效管理工作，协调好部门之间的部门绩效管理活动。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依管理活动。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依
21、存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。间的关系，保证它们能有效协作。第二节第二节 部门平衡计分卡构建部门平衡计分卡构建v 一、部门平衡计分卡设计的基本原则一、部门平衡计分卡设计的基本原则v 部门平衡计分卡设计的时候有两个基本原则。第一个原则是指标设置部门平衡计分卡设计的时候有两个基本原则。第一个原则是指标设置宜简不宜繁，宜粗不宜细。因此，在部门平衡计分卡和个人平衡计分宜简不宜繁，宜粗不宜细。因此，在部门平
22、衡计分卡和个人平衡计分卡指标体系构建过程中，一定要注意设置要卡指标体系构建过程中，一定要注意设置要“宜简不宜繁宜简不宜繁”。要用几。要用几个指标确定部门和个人的关键绩效领域，再用几个关键绩效指标去定个指标确定部门和个人的关键绩效领域，再用几个关键绩效指标去定义关键绩效领域的实现内容和程度。否则，容易导致员工的厌烦和应义关键绩效领域的实现内容和程度。否则，容易导致员工的厌烦和应付心理，使考评文件化、形式化、虚假化，使绩效管理的目标难以实付心理，使考评文件化、形式化、虚假化，使绩效管理的目标难以实现。现。v 第二个原则是注重沟通，不易强加。在构建部门平衡计分卡和个人平第二个原则是注重沟通，不易强加
23、。在构建部门平衡计分卡和个人平衡卡的过程中，沟通至关重要。大大小小的纵向沟通会议（上级和下衡卡的过程中，沟通至关重要。大大小小的纵向沟通会议（上级和下级的沟通）和横向沟通会议（平级部门或员工之间的沟通）需要经常级的沟通）和横向沟通会议（平级部门或员工之间的沟通）需要经常召开。在很多企业，纵向沟通会议往往成为意见传达（向下）会议；召开。在很多企业，纵向沟通会议往往成为意见传达（向下）会议；而横向沟通会议又往往成为而横向沟通会议又往往成为“抱怨会抱怨会”、“批斗会批斗会”，与会成员相互，与会成员相互指责，相互抱怨，部门壁垒现象十分严重。在以平衡计分卡绩效管理指责，相互抱怨，部门壁垒现象十分严重。在
24、以平衡计分卡绩效管理系统中，采用了关注系统中，采用了关注“内部利益相关者内部利益相关者”需求的方法来解决这个问题。需求的方法来解决这个问题。v 从一个部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司从一个部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其他评级部门。从公司与上级的角度看，部门与上级；二是组织中的其他评级部门。从公司与上级的角度看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，这可以通过分解公司层次平衡计分卡的指标体系来司、上级的期望，这可以通过分解公司层
25、次平衡计分卡的指标体系来实现。而其他部门的期望满足有两种方法：一是在公司层次平衡计分实现。而其他部门的期望满足有两种方法：一是在公司层次平衡计分卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；二是在部门层次平衡卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；二是在部门层次平衡计分卡指标体系设计时进行其他部门的需求分析。计分卡指标体系设计时进行其他部门的需求分析。v 关注关注“内部利益相关者需求内部利益相关者需求”，对实现公司良好的沟通有积极的意义。，对实现公司良好的沟通有积极的意义。首先，部门平衡计分卡指标体系可以来源于公司指标体系得分解，公首先，部门平衡计分卡指标体系可以来源于公司指标体系得分解，公司指
26、标体系的分解加强了上下级之间的沟通。通过沟通，每一个部门司指标体系的分解加强了上下级之间的沟通。通过沟通，每一个部门负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系，并且可以使上下级之间在指标的设置上达成共识。其次，逻辑关系，并且可以使上下级之间在指标的设置上达成共识。其次，横向的部门沟通强调从流程的视角来设计指标，要求对流程的绩效进横向的部门沟通强调从流程的视角来设计指标，要求对流程的绩效进行讨论，这样就打破传统的仅从部门角度出发选择考核指标的局限性。行讨论，这样就打破传统的仅从部门角度出发选择考核指标的局限性。
27、二、部门平衡计分卡的构建二、部门平衡计分卡的构建v（一）部门关键绩效领域的选择（一）部门关键绩效领域的选择v 在构建部门平衡计分卡指标体系在构建部门平衡计分卡指标体系得时候，通常要采取研讨会的形得时候，通常要采取研讨会的形式。研讨会由平衡计分卡推进项式。研讨会由平衡计分卡推进项目小组组织，需要公司的分管领目小组组织，需要公司的分管领导和各个部门的负责人参加。这导和各个部门的负责人参加。这样就保证了上级（分管领导）和样就保证了上级（分管领导）和下级（部门经理）的充分沟通。下级（部门经理）的充分沟通。在研讨会上，组织者要引导与会在研讨会上，组织者要引导与会者根据公司层次指标、其他部门者根据公司层次
28、指标、其他部门的需求和部门职能来讨论设计关的需求和部门职能来讨论设计关键绩效领域。部门关键绩效领域键绩效领域。部门关键绩效领域的选择，一般有四个步骤（如图的选择，一般有四个步骤（如图-2）。）。图4-2 部门指标体系设计步骤资料来源：秦杨勇，平衡计分卡与绩效管理，中国经济出版社、北京，2019.5分解公司和高层管理人员平衡计分卡，分解公司和高层管理人员平衡计分卡，初步获得部门关键绩效领域初步获得部门关键绩效领域分析部门内部利益相关者需求，补充部分析部门内部利益相关者需求，补充部门关键绩效领域门关键绩效领域进行部门职能分析，推导相应的关键绩进行部门职能分析，推导相应的关键绩效领域效领域将分解得到
29、的与职能推导得到的关键绩将分解得到的与职能推导得到的关键绩效领域进行对比、调整，得到最终的部效领域进行对比、调整，得到最终的部门关键绩效领域门关键绩效领域v 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系，、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系，初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部
30、门层次的平促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。v 对分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系，对分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系，获得部门的初步关键绩效领域的时候，可以使用获得部门的初步关键绩效领域的时候，可以使用指标分指标分解矩阵表解矩阵表。指标分解矩阵表指标分解矩阵表（如表（如表-1，
31、如表，如表-2）的制作和使用方法包括：（）的制作和使用方法包括：（1）首先在纵览编号和公）首先在纵览编号和公司指标中填入可分解的指标，作为指标分解的来源；（司指标中填入可分解的指标，作为指标分解的来源；（2）将部门填入横向的相应的空格内；（将部门填入横向的相应的空格内；（3）在各个部门和指）在各个部门和指标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。表4-1 公司层次平衡计分卡指标分解矩阵表维度编号公司BSC指标部门1部门2部门3部门4部门5 财务F1指标1F2指标2顾客C1指标1C2指标2内部流程E1指标1E2指标2学习和成长S1指标1S2指
32、标2表4-2 高层管理人员平衡计分卡指标分解矩阵表维度编号公司高层管理人员指标部门1部门2部门3部门4部门5 财务F1指标1F2指标2顾客C1指标1C2指标2内部流程E1指标1E2指标2学习和成长S1指标1S2指标2v 2、分析其他部门对该部门的需求，补充部门关键绩效领域。从公司、分析其他部门对该部门的需求，补充部门关键绩效领域。从公司层次平衡计分卡和公司高层平衡计分卡分解获得部门关键绩效领域之层次平衡计分卡和公司高层平衡计分卡分解获得部门关键绩效领域之后，还要对其做一些补充完善工作。其中一个步骤是以公司的业务流后，还要对其做一些补充完善工作。其中一个步骤是以公司的业务流程和部门间的横向工作关
33、系为依据，分析有关部门对该部门有关要求，程和部门间的横向工作关系为依据，分析有关部门对该部门有关要求，并将这些要求转化为关键绩效领域。在这个过程中，可以用到并将这些要求转化为关键绩效领域。在这个过程中，可以用到部门部门需求分析表需求分析表。部门需求分析表部门需求分析表的制作和使用方法包括：的制作和使用方法包括：1、将、将部门分别在纵栏和横栏中排序；部门分别在纵栏和横栏中排序；2、将纵栏中部门对横栏中部门的需、将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的空格；求与期望填入对应的空格；3、分析部门需求与期望的合理性，推导、分析部门需求与期望的合理性，推导出关键绩效领域。出关键绩效领域。v 3、进
34、行部门职能分析，完善部门职能对应的关键绩效领域。完善关、进行部门职能分析，完善部门职能对应的关键绩效领域。完善关键绩效领域的另一个步骤是根据部门原有的职责对部门的工作要求进键绩效领域的另一个步骤是根据部门原有的职责对部门的工作要求进行分析，并将这些要求转化为关键绩效领域。行分析，并将这些要求转化为关键绩效领域。v、将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行对比、调整，形成最终、将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行对比、调整，形成最终的部门平衡计分卡关键绩效领域。在获得分解的、由相关部门需求转的部门平衡计分卡关键绩效领域。在获得分解的、由相关部门需求转化的、由本部门职能要求转化的关键绩效领域之后，将后
35、两者与分解化的、由本部门职能要求转化的关键绩效领域之后，将后两者与分解得到的关键绩效领域进行比较，如果分解得到的关键绩效领域中没有得到的关键绩效领域进行比较，如果分解得到的关键绩效领域中没有包含这些指标，则添加、补充、完善之。得到新的部门关键绩效领域。包含这些指标，则添加、补充、完善之。得到新的部门关键绩效领域。v（二）构建部门层次平衡计分卡（二）构建部门层次平衡计分卡v 首先得到部门的首先得到部门的KPI，它同时也就作为部门经理的，它同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更进一步细分
36、，分解为更细的、各职位的细的、各职位的KPI。v 一般而言，一般而言，KPI指标的建立注意两个方面。一是以岗位职务说明书为指标的建立注意两个方面。一是以岗位职务说明书为基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能够反映被考评人基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的的所有评价指标中，选择最重要的58个最能反映出被考评人业绩个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为的评价指标作为KPI 指标。制定指标。制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。二是采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人期利益的结合。二是采取硬指
37、标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，以助于衡量被考评人的全面绩效。硬指标是以统计数进行全面考评，以助于衡量被考评人的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；软指标是由评价者对被考评人业绩终获得数量结果的业绩考评指标；软指标是由评价者对被考评人业绩作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标。指标的选择有三个重要依据，分别是对公司价值利润的影评指标。指标的选择有三个重要
38、依据，分别是对公司价值利润的影响程度，计算的可操作程度和该岗位对指标的可控程度。响程度，计算的可操作程度和该岗位对指标的可控程度。v 确定了关键绩效指标之后，就需要确定指标权重、确定目标值、制定确定了关键绩效指标之后，就需要确定指标权重、确定目标值、制定行动计划以及确定相关责任人。行动计划以及确定相关责任人。v（三）以人力资源管理部门为例说明部门平衡计分卡构建（三）以人力资源管理部门为例说明部门平衡计分卡构建v、财务指标。老板如何考核人力资源部及其部长呢、财务指标。老板如何考核人力资源部及其部长呢?这主要看成本和效益这主要看成本和效益两类指标，第一类是人事费用的控制情况，也就是各项工资，福利，
39、津贴，两类指标，第一类是人事费用的控制情况，也就是各项工资，福利，津贴，奖金，招聘费，培训费的控制情况。第二类是这些钱用出去后产生了什么效奖金，招聘费，培训费的控制情况。第二类是这些钱用出去后产生了什么效果果?至少可以有四个指标来考核至少可以有四个指标来考核HR部门。第一个指标就是人均利润，第二个部门。第一个指标就是人均利润，第二个指标是工资利润率，即每一元工资能带来的利润；第三个指标是人事费用的指标是工资利润率，即每一元工资能带来的利润；第三个指标是人事费用的利润率。这个指标与工资利润率相近，只不过不是仅仅度量每一元工资的利利润率。这个指标与工资利润率相近，只不过不是仅仅度量每一元工资的利润
40、，而是更全面地度量每一元人事费用（包括工资、福利、津贴、奖金、培润，而是更全面地度量每一元人事费用（包括工资、福利、津贴、奖金、培训费、招聘费等）所能带来的利润；第四个指标是经济学上通常所讲的弹性训费、招聘费等）所能带来的利润；第四个指标是经济学上通常所讲的弹性指标，比较综合的指标如人事费用的利润弹性（每增加一元钱人事费用能增指标，比较综合的指标如人事费用的利润弹性（每增加一元钱人事费用能增加几元钱利润加几元钱利润?），单项指标还可以有培训费用利润弹性及工资利润弹性等），单项指标还可以有培训费用利润弹性及工资利润弹性等等。等。v、学习与成长指标。员工如何考核人力资源部呢？除了一般的员工满意度、
41、学习与成长指标。员工如何考核人力资源部呢？除了一般的员工满意度考核，更多的则是学习与成长指标考核。一是普通员工的培训与职业能力的考核，更多的则是学习与成长指标考核。一是普通员工的培训与职业能力的提升；二是提升；二是HR部门自身的人事决策和执行力；三是如何来培养直线经理的部门自身的人事决策和执行力；三是如何来培养直线经理的人事能力人事能力任何管理者表面上都是管事，但本质上都是管人，无非就是选任何管理者表面上都是管事，但本质上都是管人，无非就是选人，用人，育人，留人四个问题，如果一线管理者没有这四个人事能力，那人，用人，育人，留人四个问题，如果一线管理者没有这四个人事能力，那么人力资源部构建再好的
42、管理平台都没有用。么人力资源部构建再好的管理平台都没有用。v、内部流程指标。首先是、内部流程指标。首先是HR 工作的基本流程，例如培训工作做得工作的基本流程，例如培训工作做得好不好，首先要看培训工作流程是不是完整。其次是人力资源管理各好不好，首先要看培训工作流程是不是完整。其次是人力资源管理各项工作的周期和时间效率。项工作的周期和时间效率。HR工作的时间周期效率是十分重要的，工作的时间周期效率是十分重要的，因为它会影响到所有其它部门的效率。最后一个非常重要的问题是因为它会影响到所有其它部门的效率。最后一个非常重要的问题是HR部门的工作与直线部门的人事工作的衔接性。部门的工作与直线部门的人事工作
43、的衔接性。v、客户指标。根据哈佛大学爱德华、客户指标。根据哈佛大学爱德华Edward教授的观点，人力资教授的观点，人力资源部有三个客户，一个是高端的高管客户，一个是分布在中层和基层源部有三个客户，一个是高端的高管客户，一个是分布在中层和基层的直线经理客户，一个是员工客户。首先，高管需要的直线经理客户，一个是员工客户。首先，高管需要HR做战略伙伴，做战略伙伴，就是提供战略伙伴服务。从战略层面上把握好人力资源规划，以支持就是提供战略伙伴服务。从战略层面上把握好人力资源规划，以支持企业长期发展战略的实现。其次，直线经理需要企业长期发展战略的实现。其次，直线经理需要HR 部门做商业伙伴部门做商业伙伴服
44、务。商业伙伴服务和战略伙伴服务都要求服务。商业伙伴服务和战略伙伴服务都要求HR 懂得业务，懂得市场，懂得业务，懂得市场，这对这对HR 提出了更高的要求。商业伙伴服务与战略伙伴服务有什么区提出了更高的要求。商业伙伴服务与战略伙伴服务有什么区别？我觉得至少表现在两个方面，一是战略伙伴服务更多地长远的人别？我觉得至少表现在两个方面，一是战略伙伴服务更多地长远的人事规划服务，而商业伙伴服务更多的是现期的招聘、培训、绩效考核、事规划服务，而商业伙伴服务更多的是现期的招聘、培训、绩效考核、薪资制度等服务；二是商业伙伴服务更多地讲现实的人事成本与收益。薪资制度等服务；二是商业伙伴服务更多地讲现实的人事成本与
45、收益。最后是普通员工客户，他们需要最后是普通员工客户，他们需要HR 部门提供各种人事行政支持服务。部门提供各种人事行政支持服务。例如人事档案的管理，考勤，员工安全，工资发放，退休安排等等。例如人事档案的管理，考勤，员工安全，工资发放，退休安排等等。第三节第三节 团队绩效管理团队绩效管理（一）团队的优势（一）团队的优势团队的优势主要体现在团队的优势主要体现在5个方面。、创造集体主义精神。、使管理层有个方面。、创造集体主义精神。、使管理层有时间进行战略性思考。、提高决策效率。、促进员工队伍多元化。、提高时间进行战略性思考。、提高决策效率。、促进员工队伍多元化。、提高绩效。绩效。（二）团队形式（二）
46、团队形式团队有很多种形式，包括质量圈、任务团队、项目团队、过程完善团队、跨团队有很多种形式，包括质量圈、任务团队、项目团队、过程完善团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队等。其中运用比较多的一级团队形式有：职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队等。其中运用比较多的一级团队形式有：项目团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队。项目团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队。（三）高效团队特征（三）高效团队特征高效团队的特征有高效团队的特征有6个特征。、清晰的目标。、是相互的信任。、是良好个特征。、清晰的目标。、是相互的信任。、是良好的沟通。、一致的承诺。、相关的技能。高效团队的领导者常
47、常担任的是教的沟通。、一致的承诺。、相关的技能。高效团队的领导者常常担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。一、团队概述一、团队概述所谓团队，就是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。几所谓团队，就是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。几乎所有的高科技企业都使用项目团队的组织：为了完成新的项目而组建的团队，乎所有的高科技企业都使用项目团队的组织：为了完成新的项目而组建的团队，比如新产品设计和应用。比如新产品设计和应用。二、团队绩效衡量系统开发的内容、过程及其影响因素二
48、、团队绩效衡量系统开发的内容、过程及其影响因素v（一）团队绩效指标内容（一）团队绩效指标内容v 团队绩效衡量系统开发的核心内容是确定绩效指标。表团队绩效衡量系统开发的核心内容是确定绩效指标。表4-9列举了现有文献中的团队绩效维度。由表可知，团队列举了现有文献中的团队绩效维度。由表可知，团队绩效衡量应同时强调衡量关键绩效和支持关键绩效实现的绩效衡量应同时强调衡量关键绩效和支持关键绩效实现的关键驱动因素。关键驱动因素。v 在综合上述研究的过程中，在综合上述研究的过程中，Jill Macbryde等人（等人（2019）提出团队绩效指标应符合的提出团队绩效指标应符合的10特征：特征：1、源于团队的利益
49、、源于团队的利益相关者；相关者；2、能清晰界定团队目标；、能清晰界定团队目标；3、相关且易于建立、相关且易于建立和维护；和维护；4、易于理解和使用；、易于理解和使用；5、可提供快速和准确的、可提供快速和准确的反馈；反馈；6、能促进团队的持续提高；、能促进团队的持续提高；7、指标精炼，有意、指标精炼，有意义；义；8、数据收集和绩效水平计量的方法要界定清晰；、数据收集和绩效水平计量的方法要界定清晰；9、清洗界定绩效衡量频率；清洗界定绩效衡量频率；10与团队绩效的驱动因素挂钩。与团队绩效的驱动因素挂钩。作者学科来源团队绩效驱动因素团队有效性维度McGrath(1964)社会心理团队组成、团队结构、任
50、务和环境、团队过程任务绩效、团队发展、团队成员有效性Hackman和Oldham(1980)工作设计团队任务设计、团队组成、团队规范、努力程度、知识数量、任务战略恰当性团队产出（产品、服务或决策）满足客户在数量、质量和时间上的标准的程度；团队运作对相互依赖的团队成员的未来能力的提升程度；团队经历对团队成员个人成长和个人福祉的贡献程度Kolodny和Kiggundu(1980)社会技术理论领导和监督、组织安排、技术技巧、团队内部互动、任务情况、团队特征生产率、满意度Gladstein(1984)组织心理团队组成、团队结构、资源获取、组织结构、团队运作、团队任务工作产出、成员满意度、团队持续生存的
