1、生产物流系统（第2章TOC 生产物流管理）什么是生产物流 企业的生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加 工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流人另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。如果让你做生产工厂的厂长 你最关心的三项 生产指标生产指标 是什么？1.2.3.生产物流系统的目标是什么？流动性 准时交货率 灵活应变能力（应对多品种小批量的能力）流动性的指标 生产周期：产品从开始投产至产出的全部时间。库存周转率：
2、是一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。库存周转的计算方法：就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值。准时交货率 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。生产周期、准时交货率与企业经营 生产周期、准时交货率与企业竞争优势 生产周期、准时交货率与企业的现金流企业的生存之本更快速的供货效能（快速反应能力）最短时间生产出产品确保每个订单准时交付具有小批量制造的能力几乎在每个行业，这些都是最重要几乎在每个行业，这些都是最重要/也是最缺也是最缺乏的运营能力。
3、乏的运营能力。你能你能以比现在更低的成本取得上述突破吗？取得上述突破吗？这就是这就是TOCTOC生产管理的魅力之所在！生产管理的魅力之所在！企业管理全景图现金流CF收付时间差G-P库存I净利润NP运营费用OE有效产出T变动成本VC销售额S供应链SC畅销品要货有货销售的全是畅销品物流L要货有货生产OP总是准时完工原材料SCM要料有料研发与试销TOC战略战术：S&T目标客户意向客户成交客户忠诚客户营销销售服务注：此幻灯片引自于张浪教授的系统力简单而清晰的逻辑非技术竞争优势物流“快速反应”的解读 构建一种能力，在现有条件下，以较现在更低的成本，来应对 交期超短的订单 数量超少的订单 构建一个评价基准
4、，找回我们主动放弃的那部分利润空间居安不思危！危机真的来了！香课程内容生产管理为何如此之难生产管理固有的简单性理想状态应该是什么样现实企业应该如何操作成功案例、总结、探讨为何生产管理如此之难?根据您的个人经历或观察,生产管理表现不佳的具体表现有哪些？1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.生产管理表现不佳的表现人员不安定（没活时，小公司会来挖人）销售-生产能力不匹配员工不服从分配（活多时）生产计划经常被迫变更活多时无法做生产计划配套性不好设备故障频发车间在制品过多协调困难（热处理与磨加工；组装与磨加工）活多时，搬运工无所适从车间主任抱怨会议太多（影响正常工作）效率不高、不快次品多，来自于对某
5、公司生产总调度的访谈您认为生产管理很难的原因是什么？1.2.3.4.5.6.7.8.生产管理很难的原因 客户订单数量少、品种多、交期短 客户的订单经常发生变化 加工时间预估不准（生产计划难以执行）设备经常出现突发性的故障 人员素质不高、协作意识不强 人手不够（员工经常临时请假）供应商经常不能及时供应原材料 原材料质量不能得到保证这个世界相当“不可靠”！电影中的“不可靠”色 戒 （2007年）投名状（2007年）集结号（2007年）制造环境的“不可靠”供应商不可靠 工厂自身不可靠 客户不可靠如果工厂是这样如果工厂是这样1.客户永远不会随时改变主意和要求2.供应商交货绝对准时，且品质可靠3.员工不
6、会缺席及流失4.员工的技能和纪律性绝对符合要求5.工序所需时间绝对准确,一如预测 6.机器永无故障8.生产资料数据齐备,且绝对可靠9.你有足够的决策权,可以自行决定厂内的运作政策管理这样的工厂管理这样的工厂,您是否会感觉到会很容易？您是否会感觉到会很容易？生产管理演示：经营理想工厂工厂的乱象究竟是谁造成？Game1：经营两工序工厂Game2：CCPMGame3：Operation gameGame4：PM310&312经营简单的工厂生产管理是否真的变得很容易了我们是不是还有为自己开脱的理由？向交警学习，就可以做好生产管理！人们根深蒂固的信条 提早开工就可以保障提早结束 资源闲置时，令其开工是有
7、益的 管理人员不能对资源进行直接控制，订单就不可能准时完工 突发事件多发，完成订单需要更长的时间，这是理所当然的什么原因致使业绩不够理想？缺乏对生产常识的清醒认识缺乏对突发事件的应对能力生产的基本常识 产量是由瓶颈决定的！效率低是因为瓶颈浪费了太多的时间B1A1A1CC（瓶颈）工序2工序1A2B2A2B1B2瓶颈工序浪费的案例1瓶颈工序浪费的案例2冷笑话，其实并不冷关于生产管理中的难题 既然整个行业都面临相同的问题，但是为什么行业翘楚却能保持长盛不衰？不可控制类的问题 您可以作为借口！自己没有控制好的问题 请不要再找借口！乔布斯 最重要的决定不是你要做什么，而是你最重要的决定不是你要做什么，而
8、是你决定不做什么决定不做什么。这就是我的秘诀这就是我的秘诀专注与简单专注与简单。简单。简单之所以比复杂更难，是因为你必须努力之所以比复杂更难，是因为你必须努力地清空你的大脑，让他变得简单。但是，地清空你的大脑，让他变得简单。但是，到最后，你会发现它值得你去做。因为到最后，你会发现它值得你去做。因为一旦你做到了简单，你便可以撼动大山。一旦你做到了简单，你便可以撼动大山。我愿意用我所有的科技去换取我愿意用我所有的科技去换取和苏格拉和苏格拉底相处底相处的一个下午。的一个下午。高德拉特 我发明了管理学的统一场论Theory Of Constraints，约束理论从科学的思维方法入手，为组织机构提供了一
9、套颠覆传统的管理模式和方案。简单而有效的常识管理高德拉特博士主张以严谨的因果关系逻辑(cause-and-effect logic)分析问题 改变什么改变成什么如何改变不良效应及一般对策不良效应及一般对策交货不准时交货时间太长库存(在制品)过高回本期很长客户投诉太多人事关系紧张加班，常常通宵达旦尽可能提早开工巨额投入搞ERP资本运作：分拆/并购安装客户服务电话中心找心理咨询专家管理之大忌：到处发力=浪费气力 TOC专注于最弱的一环、杠杆点(leverage point)给我一个支点，我可以撬动地球阿基米德回答第一个问题：改变什么追求更高的效率，是否一定能让我们把工厂经营得更好？追求“高效率”的
10、心态 如果发觉工人正闲着，无论什么东西，一定要发一些给他做!工人不希望被发觉游手好闲 管理人员力求有高的效率数字 领班到处为下属找物料 如果效率低，上级会找你问话现实世界到处是陷阱，我们深陷其中，却全然不觉！解析精益生产的漏洞与陷阱什么是精益生产 是一种通过消除浪费来提高流动性，缩短前置时间，从而降低成本的一种生产哲学 是由产品开发、生产及销售等环节构成的一个整合性的系统，该系统能为顾客提供价值精益生产的“第一关键词”是什么？精益生产的基本思想 通过消除浪费来缩短顾客下订单到交货时间的时间（前置时间或制造周期）顾客下订单产品交货各种浪费顾客下订单产品交货传统生产精益生产前置时间前置时间（缩短）
11、精益思想告诉我们 企业是一个具有流动性的系统 消除浪费可以有效地降低成本 消除浪费的前提：是如何改变我们的思路和观念 使用精益思想发现浪费 精益生产的陷阱：彻底消除浪费精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征）但是，消除浪费的前提：必须改变我们的思路和观念 必须使用精益思想“正确地正确地”发现浪费 当我们无法正确地发现浪费的时候，消除浪费将会是一个巨大的陷阱！工厂中的七大浪费1、制造过剩的浪费2、等待的浪费3、搬运的浪费4、加工的浪费5、库存的浪费6、动作的浪费7、生产不良的浪费下料此车间的浪费在哪里？组装34521部件不齐（无法组装）无法同时供应“3、4、5”来不及生
12、产“2”急用的部件6请思考：这个车间的瓶颈在哪里？解决方法的探讨 减少浪费，提高工序1和2的效率 加大加工批量 减少转换次数 减少搬运次数 在制品越来越多。产量真的提高了吗？下料组装34521621怎样才能增加管道的流量？均匀的管道 非均匀的管道什么方法简单易行？追求效率已行不通追求效率已行不通当前典型提高流量的方法 精益生产的方法（难）问题逐一突破法（无效）TOCTOC提高流量的方法下料组装减小批量，挖掘潜在产能34521供料及时产量提高小批量生产不生产多余库存6产量增加30%车间内的库存似乎都有其存在的道理！1、“时代错误”的库存 2、“积习难改”的库存 3、“产能不均”的库存 4、“工序
13、集结”的库存 5、“消化不良”的库存 6、“候鸟作业”的库存 7、“讨厌换模”的库存 8、“月底赶货”的库存 9、“基准没改”的库存10、“顾及安全”的库存库存冰山之下的暗礁库存冰山供应商问题设备管理问题质量问题转换问题工艺问题效率问题产品问题导致管理混乱的典型错误 盲人摸象：站在局部全对，站在整体则全错盲人摸象：站在局部全对，站在整体则全错重要观点注：此幻灯片引自于张浪教授的系统力简单而清晰的逻辑重要提示：如果没有瓶颈意识，无异于一只无头苍蝇 瓶颈巧妙应用的案例：一个利润点增加5个百分点的故事！如何才能将复杂问题简单化？改变什么，才是最有效的？人生病了怎么办？是肠胃感冒，千万不可乱吃药！腹泻
14、胃疼发烧咽喉肿痛流鼻涕全身乏力痢特灵安胃舒退烧药润喉片感冒清海刺参见症见症服药服药病情病情恶化恶化标本兼治的方法肠胃感冒肠胃感冒肠胃病毒感染肠胃病毒感染免疫功能低下免疫功能低下腹泻腹泻胃疼胃疼咽喉肿痛咽喉肿痛流鼻涕流鼻涕全身乏力全身乏力发烧发烧医生的处方医生的处方企业生病了怎么办？研发问题供应问题销售问题战略问题人事问题财务问题生产问题给企业开什么处方？给企业开什么处方？寻找核心问题（撬动点）的历程：从“直觉”到“逻辑”每个系统无论它多么复杂，都有着固有的简单性，即决定系统产出的，有且只有少数几个因素，这些因素叫瓶颈因素。若全力改善瓶颈因素，系统就能在短期内获得突破性增长。推论：企业也是一个系
15、统，必将遵循瓶颈法则。推论：企业也是一个系统，必将遵循瓶颈法则。ABCD系统1GBCDAFE系统2回顾：生产管理表现不佳的表现人员不安定（没活时，小公司会来挖人）销售-生产能力不匹配员工不服从分配（活多时）生产计划经常被迫变更活多时无法做生产计划配套性不好设备故障频发车间在制品过多协调困难（热处理与磨加工；组装与磨加工）活多时，搬运工无所适从车间主任抱怨会议太多（影响正常工作）效率不高、不快次品多，来自于对某公司生产总调度的访谈产量（效率）不高产量（效率）不高500：“生产效率”是衡量生产企业运作的主要基准（如计件工资制度）510：衡量基准决定了大多数人的工作行为515：各工序以较大批量以较大
16、批量生产生产525：为了提高效率不能让设备停产550：材料齐备的订单提前开工提前开工530：每多一次转换，效率就会降低一些545：各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起成较大批量570 半成品库存多580：无明确的优先顺序560：待加工部件多585：配套不齐装配工序停工600：部门间协调困难558：长时间在车间放置部件容易生锈565：设备故障频发产品生产周期被拉长528：滚动计划中的订单，设备空闲时可适当提前生产587：搬运工人无所适从562：组装有配套要求563：设备无时间保养546：人习惯做完手上工作后再做新工作生产灵活性不强588：交期延误生产计划频繁变动客户抱怨订单减少515：各
17、工序以较大批量以较大批量生产生产525：为了提高效率不能让设备停产550：材料齐备的订单提前开工提前开工530：每多一次转换，效率就会降低一些545：各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起成较大批量570 半成品库存多560：待加工部件多601：误加工其他规格部件情况时有发生566：质量问题频发528：滚动计划中的订单，设备空闲时可适当提前生产561：人会有马虎的时候563：无暇顾及加工质量602：返修或者重新生产562：产量质量难兼顾产量（效率）不高产量（效率）不高564：设备无时间保养565：设备精度变差515：各工序以较大批量以较大批量生产生产525：为了提高效率不能让设备停产55
18、0：材料齐备的订单提前开工提前开工530：每多一次转换，效率就会降低一些545：各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起成较大批量570 半成品库存多560：待加工部件多601：员工不愿意放下手中的工作员工不服从调遣528：滚动计划中的订单，设备空闲时可适当提前生产562：做自己熟练的工作可多拿工资570 半成品库存多配套不齐部门间协调困难设备故障频发搬运工人无所适从交期延误生产计划频繁变动员工不服从调遣质量问题频发515：各工序以较大批量以较大批量生产生产550：材料齐备的订单提前开工提前开工车间发生的问题得不到解决会议会占用时间车间主任每天要解决太多的问题一些重要会议要求车间主任参加车
19、间主任抱怨会议太多现实情况如何？逻辑上的企业：将企业比作一个链条成本（效率）观 衡量标准：链的重量 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 局部改善的总和等于整体的改善有效产出（流量）观 衡量标准：链的强度 在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助 局部改善的总和不等于整体的改善“改变”与“改善”应该改变什么？实际改变的是什么？这些改变是否变成了改善？每天忙得焦头烂额，但却于事无补！自己在让自己疲于奔命疲于奔命，我们刚找到了敌人敌人，那就是我们头脑中的某些“金科玉律金科玉律”回答第二个问题：改变成什么生产管理的目标是：以更低的成本、更快的速度交付产品给客户 为什么难以达到这样的目标？还有哪
20、些“金科玉律”不可取？瓶颈决定系统的流量 非瓶颈的改善非但对系统改善没有帮助，相反，大多时候会对系统的改善造成负面影响关于瓶颈，我们处理的步骤是什么？关于瓶颈，我们处理的步骤是什么？管理电影鉴赏The Goal讨论 TOC五步法总共出现了几次？每次是如何应用的？其他感想是什么？聚焦瓶颈异常重要瓶颈的种类 物理瓶颈 市场瓶颈 政策瓶颈TOC 五步骤（瓶颈的管理技巧）找出系统的瓶颈挖尽（充分利用）瓶颈非瓶颈迁就瓶颈提升瓶颈的能力寻找新的瓶颈第一步：找出系统的瓶颈第一步：找出系统的瓶颈 理想工厂的瓶颈在哪里？折纸飞机游戏的瓶颈在哪里？第二步：决定如何第二步：决定如何充分利用瓶颈充分利用瓶颈 应该怎样
21、安排瓶颈的生产计划 减少瓶颈的待机时间 减少瓶颈的转换时间 按照瓶颈资源的能力将任务错开“所有工人必须不停地工作！所有机器必须不停地开动！”这种心态根深蒂固，应该用什么来取代？THE“ROAD RUNNER”WORK ETHIC“小鸟必必”的操作方式：当物料交到你手上，应最快及最妥善地处理，完成后马上交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。Beep!Beep!必!必!第三步：第三步：非瓶颈非瓶颈迁就迁就瓶颈瓶颈TOC专家最喜欢专家最喜欢“小鸟必小鸟必必必”TOC具体实施最难的也是具体实施最难的也是“小鸟必必小鸟必必”！第四步：提升瓶颈的产能 非瓶颈分担瓶颈的工作任务 投资新设备（是否真的
22、有必要？）开拓新市场第五步：持续改善 人的惰性和直觉将会成为最大的瓶颈讨论：TOC五步法的具体应用 发生下列情形是该如何应对 员工请假时 设备故障时 产品切换时 当日生产定额尚未完成时解决瓶颈问题的常用方法 减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈 非瓶颈分担瓶颈的工作 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品 IE的方法 业务外包或增加瓶颈产能TOC九大原则关于生产资源 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡 非瓶颈的利用程度不由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定的 资源的“利用”（Util
23、ization）和“活力”（Activation）含义不同“利用”是指资源应该利用的程度“活力”是指资源能够利用的程度 瓶颈损失一个小时等于整个系统损失一个小时 非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统有效产出 瓶颈控制了库存和有效产出。关于物流 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 批量大小应是可变的，而不是固定的关于计划 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值小小 结结 我们以往的哪些努力并不能为企业带来效益？“盲目向前不足以让我们实现目标盲目向前不足以让我们实现目标”，该理清一下我们的思路了!生产物流系统该如何进行规划？生产计划与组织（软件规划）生产
24、计划方法 批量转移方式、方法 生产布局的规划（硬件规划）规划原则：便于流动 规划措施：（流程）分与合的统一回答第三个问题：如何改变现实当中存在不确定因素，而且我们要必须面对的!从理想工厂回到现实工厂生产管理，有“道”有“术”TOC方法：为工厂瘦身狼吞虎咽，导致肠胃消化不良+产品结构图产品结构图生产管理之“道”：TOC五步法 传统的提高效率方法 第一步，识别瓶颈；第二步，加强瓶颈；第三步，寻找新瓶颈，持续改善。TOC五步法 第一步，识别瓶颈；第二步，充分挖掘瓶颈第二步，充分挖掘瓶颈的产能；的产能；第三步，非瓶颈迁就瓶第三步，非瓶颈迁就瓶颈；颈；第四步，加强瓶颈；第五步，寻找新瓶颈，持续改善。生产
25、管理之“术”：DBR/S-DBR（保障队列行进得更快！）DBR:“Drum-Buffer-Rope”鼓鼓-缓冲缓冲-绳子绳子Q：最慢的士兵后面的人为什么不栓绳子了？（难道是为：最慢的士兵后面的人为什么不栓绳子了？（难道是为了省绳子？）了省绳子？）*所有人栓绳子是精益生产，部分人栓绳子是所有人栓绳子是精益生产，部分人栓绳子是TOC！缓冲地带缓冲地带TOC方法：DBR（鼓-缓冲-绳子）鼓Drum：瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer：提前发料的时间长度 绳子Rope：物料发放排程队列行进现象分析 如果士兵们只顾自己有“好”表现，有“高效率”，就会不理睬最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的考核制度，是
26、鼓励员工依照鼓声的节拍工作，还是恰恰相反?寻找事物的内在规律比寻找解决问题的具体方法更重要工厂实际情况的DBR CCR(Capacity Constraint Resources，产能限制工序)。一般情况下，一个企业内部不会有太多的CCR，而只有少数几个。找出CCR，结合订单出货需求（装配结合点）进行DBR的控制。复杂工序的DBR-1CCR装配中心客户部件经过不同加工工序，最终进入装配中心，完成后部件经过不同加工工序，最终进入装配中心，完成后发送给不同客户，工序中仅有一个发送给不同客户，工序中仅有一个CCR。工厂两个主要的制约因素：工厂两个主要的制约因素：1)CCR产能及产能及2)市场需求量。
27、市场需求量。计划围绕这两者展开计划围绕这两者展开1)由由CCR决定生产计划决定生产计划,依据是依据是CCR产能及市场需求产能及市场需求2)在在CCR之后的工序计划之后的工序计划,由由CCR自然导出自然导出3)CCR之前应提供时间缓冲之前应提供时间缓冲,并由这一时间缓冲导出并由这一时间缓冲导出CCR之前工序的计划之前工序的计划TOC生产管理TOC配销管理复杂工序的DBR-2客户1)任何非任何非CCR路径必须支持总的装配计划。路径必须支持总的装配计划。2)为避免大的扰动，在使用为避免大的扰动，在使用CCR部件的装配中心前必须建立非部件的装配中心前必须建立非CCR部件缓冲部件缓冲3)可以保持低库存，
28、而且只要扰动能在缓冲时间内克服，工厂不会出现停工待可以保持低库存，而且只要扰动能在缓冲时间内克服，工厂不会出现停工待料现象，产出因而得到保证。料现象，产出因而得到保证。当瓶颈是市场时的S-DBR 准时交货是公司必须满足的条件，否则，客户将会流失 有时满足市场的要求会与最大化利用某个内部制约环节发生冲突 对一个内部限制（CCR），其实际作业顺序的小变化，对于整体系统绩效不具有大幅影响。黑绿区黄区红区A 类产品：X 天发料剪切入库客户研磨精研冲压焊接喷漆B 类产品：Y 天决策：定义生产缓冲(BS)：多少天？确定计划投料日（=计划入库日-生产缓冲）管理：严格控制投料严格控制转移批量严格遵守生产的优先
29、顺序（黑、红、黄、绿）S-DBR管理要点生产缓冲的定义方法（减半法）传统生产方式传统生产方式 TOC生产方式（控制投料，工厂瘦身）生产方式（控制投料，工厂瘦身）投料日投料日入库日入库日（生产缓冲长度）（生产缓冲长度）净加工时间订单完工时间对比 传统生产方式传统生产方式 TOC生产方式生产方式投料日投料日可完工日可完工日额外缓冲S-DBR周期缩短，该如何向客户承诺交期？生产准备期TOC工厂的生产周期当前行业的标准前置时间传统工厂的生产周期思考：应该怎样向客户承诺订单的前置时间？额外缓冲DBR/S-DBR的操作要点 控制投料 管理缓冲（保护瓶颈）严格管理工单加工顺序 小鸟必必工作原则缓冲管理软件的
30、运用缓冲管理软件的运用成功案例：福特汽车电子部由发放物料到出货所需的时间未实行任何改善计划时 10.6 days日实行JIT两年后8.5 days日实行TOC一年后 2.2 days日运用TOC后，很多企业一般能在数月内取得的成绩库存减少四成生产时间减少一半品质问题减少三成准时交货达九成以上减少救火式的加班提高竞争能力，及时把握市场机会。TOC应用专题，普遍能够达到以下成果：交货期缩短一半在制品库存大降极高的准时交货率98%以上供应链的库存减少一半，但产品的可得性(availability)反而大大提高销售增加库存转数(inventory turn)变为双倍或以上营运费用减少现金流改善发掘出大量隐藏的产能，令企业不用浪费大量金钱于加添产能上总结：成功企业所具备三对眼睛识别问题能力应对变化能力解决问题能力企业需要一个“时钟”做一个出色的“骑牛勇士”取胜的关键：取胜的关键：u力量：重要因素，但不是关键因素u节奏：与牛的旋转、腾空动作合拍
