1、生产与供应链管理生产与供应链管理20112011年年6 6月月2626日日目 录 第一部分第一部分 供应链管理简介供应链管理简介 第二部分第二部分 日本日本7-117-11公司公司 例案例案 第三部分第三部分 飞利浦消费电子公司飞利浦消费电子公司 例案例案 第四部分第四部分 获取竞争优势的战略要点获取竞争优势的战略要点 第五部分第五部分 大规模定制大规模定制第一部分 供应链管理简介诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性“我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物
2、流的有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周），就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我们在零售门店以及之后在产品使用阶段所展示的优势，而不是研发实验室所创造的优势。”为什么供应链管理举足轻重？公司公司 收入收入 销货成本销货成本 原料原料 原料成本原料成本F 1800亿 1400亿 80%1120亿F 1300亿 5100亿 65%330亿F 490亿 340亿 70%240亿F 420亿 310亿 70%220亿F 330亿 240亿 70%170亿F 320亿 260亿 80%200亿改进效应改进效应基数基数销售额改进销售额改进10%10%采购改进采购
3、改进10%10%销售额销售额100110100采购采购606654制造制造101010管理费用管理费用101010利润利润202426拿一家韩国的小型供应商来说，你建议何时向你的供应商付款？供应商制造商分销/零售商终端消费者信用条款：信用条款：8%4%8%4%1 1、3030天后天后 _2 2、6060天后天后 _3 3、从不付款、从不付款 _供应链库存的费用率是多少？营运打造成功营运打造成功在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克成功的关键。霍华德霍华德舒尔茨舒尔茨供应链管理：利丰集团如何
4、增加价值原材料与零配件采购前台设计工程生产规划后台质量控制测试物流管理生产集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的中间流程，其中2500家供应商随时待命完整的服务供应链完整的服务供应链l在40多个国家和地区拥有80家分支机构 l在全球拥有近12000家国际供应商 l14000多名雇员遍布全球消费者零售者批发商本地运转合并清关转运商合并装运控制制造控制工厂采购原材料采购供应商合规性产品开发产品设计消费者需求l年销售额超过140亿美元 l拥有百年历史全球网络一览全球网络一览整合的供应链整合的供应链需求信息需求信息营销研究竞争分析客户调查客户订单售点数据客户存货配送预测促销供应商ASN
5、承运商ETA材料验收生产日期在制品状态批次追踪装运状态客户ETA供应信息供应信息供应商生产客户采购运输配送运输产品流需求流货币流供应链：跨企业供应链：跨企业干杂货供应链干杂货供应链农场主经销商食品制造商分销商批发商零售商客客 户户牛鞭效应牛鞭效应及其对供应链的影响l下图是一家大型电子生产商向它的一个全国批发代理商销售单色电视机模型的订单模式图。牛鞭效应及其对供应链的影响图3 去除促销因素后的销售点终端数据图2 销售点终端原始数据牛鞭效应及其对供应链的影响图4 去除促销和潮流因素后的销售点终端数据电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际的销售变动性来得高。Lee,H,P,Padmanabhan
6、.Wang(1997年),供应链从下而上,订单变化幅度不断加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),信息失真:牛鞭效应l很多供应商和零售商注意到，即使顾客对某一特定产品的需求保持稳定，零售商对分销商以及分销商对生产商的需求也有可能有很大差别。l案例：宝洁公司对免洗尿布的需求 -在零售这一环节需求量十分稳定 -经销商对工厂的订单变数很大 -工厂对供应商的订单变化很大l随着我们向供应链的向上游移动,订单的变数不断增加,这通常被称作牛鞭效应。牛鞭效应的影响l如果零售商的订单变化数很大，分销商就必须通过增加安全库存及加大运输成本来应付这一变数。l当必须满足某一特定的服务水平时
7、，需求的变数越大，安全库存和运输成本也就越高。l如果这种需求变数通过整条链的每一个环节而被放大，那么上游供应商将会由于这种变数而付出巨大的成本。l这些增加了的成本将会在整条链中的价格提高中反应出来。产生牛鞭效应的原因l预测需求l订单的批量处理l前置期l价格波动/投机l当价格不稳定时，顾客倾向于在低价时大量囤积原材料l膨胀的订单/配给l当供应商的能力有限，只能根据顾客的订单大小来分配产生时，顾客倾向于加大订单如何应付牛鞭效应l预测需求 -集中需求信息 -了解系统动力学 -利用销售点（POS)数据 -战略伙伴，例如经销商管理库存（VMI)-为共享信息者提供折扣 -直效营销l价格波动/投机 -每日从
8、低定价 -连续库存补充计划（CRP)Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang(1997年)如何应付牛鞭效应l前置期 -通过信息技术缩短平均传输的前置期l订单批量处理 -货车容量的分类折扣 -整合 -物流外包l短缺博弈 -分享销售、产能和库存数据 -基于以往销售基础进行分配Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang(1997年)什么是正确的供应链什么是正确的供应链?以顾客的价值主张来决定供应链的发展。功能性产品功能性产品 VS 创新性产品创新性产品功能产品功能产品创新产品创新产品产品生命周期产品生命周期长长短短贡献利润贡献利润低低高高产品多样性产品多样性
9、低低高高产品生产时预测的平均次品率产品生产时预测的平均次品率低低高高平均缺货比率平均缺货比率低低高高平均紧急降价比率平均紧急降价比率低低高高需求模式需求模式可预测可预测不可预测不可预测功能性产品功能性产品 VS 创新性产品创新性产品功能性功能性创新性创新性产品生命周期产品生命周期大于2年3个月到1年贡献利润贡献利润5%到20%20%到60%产品多样性产品多样性低(10-20种)高产品生产时预测的平均次品率产品生产时预测的平均次品率10%40%到100%平均缺货比率平均缺货比率1%到2%10%到40%平均紧急降价比率平均紧急降价比率10%到25%需求模式需求模式可预测不可预测运行效率过程运行效率
10、过程 VS 对市场作出响应过程对市场作出响应过程运行效率过程运行效率过程对市场作出响应的过程对市场作出响应的过程主要目的主要目的以最低成本，高效率的供应，可预测需求对突发的需求进行快速反应，尽量避免缺货，被迫降价，库存过时现象的出现生产重点生产重点维持较高的平均利用率配置超额的缓冲产量库存战略库存战略产生高回报率，将供应链中的库存最小化对零部件和成品进行大量的缓冲储备前置期重点前置期重点在不增加成本的基础上缩短前置期大量投资，缩短前置期选择供应商的选择供应商的方法方法选择标准主要是成本和质量选择标准主要是速度、灵活性和质量产品设计战略产品设计战略性能最佳化，成本最小化不断设计模型，尽可能保持产
11、品的独特性运行效率过程运行效率过程 VS 对市场作出响应过程对市场作出响应过程匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配匹配高效率的高效率的供应链供应链高反应的高反应的供应链供应链功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品Marshall L.Fisher,1997结论结论l如今的需求和供应网络十分复杂;l需求链管理涉及到了物理流程,信息流程,财务流程;l最薄弱的环节决定了供应链的总体表现;l交接点需要明确完善的管理措施;l需求链管理不是一项活动,它是很多项活动环环相扣而成的;l需求链并不能独立完成,它涉及到了自上而下,自下而上的各个伙伴。第二部分 日本7-11公司例案日本日本7-11公司公司世界上最
12、大的便利店连锁店企业，几十年来一直在不断成长世界上最大的便利店连锁店企业，几十年来一直在不断成长跟沃尔玛相比，其库存周转为55比7日本所有店面的销售额 27625.57亿日元营运总收入 5407.73亿日元营业收入 1780.6亿日元净收入 1071.89亿日元日本便利店总数 12298家截止2008年2月29日遍布世界各地的遍布世界各地的7-11公司公司日本 12753家美国 6515家台湾 4744家泰国 5270家韩国 2186家中国 1670家马来西亚 1103家墨西哥 1177家加拿大 457家澳大利亚 446家新加坡 484家菲律宾 393家挪威 191家瑞典 177家丹麦 129
13、家总计总计 37496家家（截止2010年3月1日）截止至2008年2月29日的年度业绩雇员人数 5294人日本门店销售总额 27625.57亿日元经营收入 5407.73亿日元通常收入 1780.6亿日元净收入 1071亿日元日本门店数量 12298家（截止2009年5月21日）日本零售行业的领导者2004年，共计有36亿名顾客光临7-11便利店，平均日本每人每年光临7-11便利店将近30次。7-117-11罗森罗森每日顾客光临人数每日顾客光临人数985798每次光临平均消费每次光临平均消费666日元613日元每家门店每日销售额每家门店每日销售额656000日元489000日元每平方米年销售
14、额每平方米年销售额2336000日元1681000日元商业模式商业模式无资产模式无资产模式10000家特许经营的家特许经营的与物流有关的资产主要由分销商所有与物流有关的资产主要由分销商所有不拥有工厂不拥有工厂SEJ（Seven-Eleven Japan7-11便利店的日本）坚持担任协调供便利店的日本）坚持担任协调供应链的角色应链的角色在产品开发领域担任协调者的角色在产品开发领域担任协调者的角色零售战略门店地点每月光临门店13次每次光临消费约6欧元顾客逗留约5分钟1000m500m48%15%37%的顾客销售区域顾客主要门店开幕战略主要门店开幕战略在销售区域重叠程度最小的情况下覆盖具有吸引力的区
15、域这项战略的目的：尽可能地提高分销效率 a.尽可能缩短卡车行驶距离，从而减少送货次数 b.减少卡车数量 c.降低运输成本尽可能减少竞争提高顾客认知度在服务遍及的区域中进行销售！零售战略零售战略价值主张价值主张新鲜度新鲜度#2：产品组合：产品组合-迅速淘汰滞销产品-每年有50%的商品种类取代-哪些商品呢？根据信息系统来决定商品的取舍新鲜度新鲜度#1：产品新鲜度：产品新鲜度便当是最重要的战略产品，为什么？-高收入-用户忠诚度-品牌形象方法-一天送货三次-上架时间只有其他店铺的一半时间长-使用标签和图表来确保加盟店产品的新鲜度结果：边际利润比其他竞争者高结果：边际利润比其他竞争者高30%概要概要公司
16、名称：日本7-11公司店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司vs你的公司单品管理总计订货流程店铺经理通过通道走进店铺，将订单加入电子订货系统店铺经理将数据由电子订货系统转入店铺电脑店铺电脑供应商总部电脑终端扫描仪供应商配送中心上架快速和新鲜食物：一天三次杂志：一天一次根据温度带来汇总配送产品一天10次交货，交货时间误差最高不超过10分钟订货何其重要！考虑到天气和当地事件等因素。店铺利用POS（销售点）数据辨别店铺层面上的趋势：辨别店铺层面上的趋势：每种商品每小时的销售量残余趋势（残余成本+货架空间机会成本）商品分级（快速、中等、滞销产品、趋势上涨或下跌）新产品的销售趋势
17、推销：哪些产品要停产推销：哪些产品要停产新产品引进：预测未来趋势新产品引进：预测未来趋势数据分析在独立的店铺中单个商品每小时的销售趋势7：0010：0013：00单位7：0010：0013：00单位奶酪三明治库存饭团洞察力：洞察力：-应当预定更多的奶酪三明治-饭团可以成为奶酪三明治的替代品-不应当预定更多的饭团较复杂的数据分析不是通过人力来完成，而是通过精密的软件工具来进行统计分析的。重点是如何理解所收集的数据，并将其转化为“可行动的信息“”原因预测“7:00 8:30 11:30 13:00 18:00 数据分析：根据包装尺寸每小时销售的牛奶量数据分析：根据包装尺寸每小时销售的牛奶量“上班路
18、上的人们”单位500ML牛奶7:00 8:30 11:30 13:00 18:00单位7:00 8:30 11:30 13:00 18:001公升 牛奶“高中生”“家庭主妇”洞察力洞察力对包装尺寸的需求由一天时间决对包装尺寸的需求由一天时间决定定可利用信息可利用信息 改进对库存的控制改进对库存的控制 改进商品在贡多拉的位置以改进商品在贡多拉的位置以 提高曝光率提高曝光率概要概要公司名称：日本公司名称：日本7-117-11公司公司店铺位置，产品策略及店铺布局店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统信息系统规划及执行规划及执行日本日本7-117-11公司公司vsvs你的公司你的公司单品管理单品管理总结
19、总结规划和执行规划和执行信息收集信息收集周一上午：周一上午：每周业绩的分析每周业绩的分析每周汇报的汇总每周报告基于？每周每每周报告基于？每周每个店铺入店两次个店铺入店两次规划规划&执行执行周一下午：战略发展周二上午：公司战略的交流周二下午：区域战略发展访问期间战略的交流10010010001000800800首席执行官地区经理店铺指导员*店铺店铺店铺概要概要公司名称：日本公司名称：日本7-117-11公司公司店铺位置，产品策略及店铺布局店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统信息系统规划及执行规划及执行日本日本7-117-11公司公司 VS VS 你的公司你的公司单品管理单品管理总结总结7-117
20、-11公司公司VSVS你的公司你的公司1)你了解你的最终顾客吗？你对他们的购买行为了解多少？2)你对最终顾客消失的可视度找到多少？关于这些销售交易你（或者你的渠道合作伙伴）获得了什么数据?3)收集的数据是如何被利用的？准确度如何？关于这些销售交易数据被共享和分析到何种程度？纵观整个供应链，所包含的信息被理解吸收得如何？4)接下来，整理出来的信息和知识能否被有效的利用，以指导供应链预测和执行？基于这些信息，你的公司是否提高了“竞争力”？5)你的公司可以仿效日本7-11公司的那些操作以获得潜在的利润？那个可以在你的供应链中奏效？它与日本7-11公司的分别在哪里，为什么？概要概要公司名称：日本公司名
21、称：日本7-117-11公司公司店铺位置，产品策略及店铺布局店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统信息系统规划及执行规划及执行日本日本7-117-11公司公司 VS VS 你的公司你的公司单品管理单品管理总结总结对制造商的影响对制造商的影响饮料（7家制造商）方便面（1家制造商）糖果（3家制造商）平均销售期所有渠道：7个月便利店：14周所有渠道：3个月便利店：2个月所有渠道：4个月便利店：2个月1年生存率28%（所有渠道）8%（便利店）6%（所有渠道）3%（便利店）40%（所有渠道）17%（便利店）平均产品开发时间8个月1年8个月这对制造商意味着什么？这对制造商意味着什么？单品管理最小存货单位管理
22、单品管理单品管理铃木的签署管理框架铃木的签署管理框架现买：更多的库存不一定能带来更多的销售，因为有滞销产品和呆滞存货。只有正确的库存能产生销售的增长。如果顾客在某一个店铺一直有正面的经历由形象、可靠度、可信赖度、友好以及一次令人满意的购物经历带来的成就感来衡量，他以后还会在同一家店铺购买同样的商品。粗略的推销决策会破坏店铺的忠诚度。、单品管理-从反馈性到前摄性单品管理要求基于店铺的雇员使用POS数据来鉴别哪些商品的种类是热销的，哪些是滞销的。考虑到影响需求的其他因素，雇员要假设哪些产品是滞销的，店铺层面上要求雇员然后对他们认为在将来会畅销的产品，以及他们认为的数量下单，而不是对曾经卖得很好的产
23、品下订单。”我们下订单不是因为一个产品过去卖得好，我们下订单式因为我们相信这个产品将来会卖得好。“铃木员工的角色只有”人“才能从需求和需求的变化中获取关键的知识，以此来指导准确的订货，因为准确的订货决定了需求链的效率。铃木l雇员必须对影响需求的因素有敏锐的理解力雇员必须对影响需求的因素有敏锐的理解力l单品管理实践鼓励雇员不仅要掌握能影响顾客心理和行为模式方面单品管理实践鼓励雇员不仅要掌握能影响顾客心理和行为模式方面的库存购买决策，而且要掌握能影响需求的三类因素；的库存购买决策，而且要掌握能影响需求的三类因素；-时间 -零售的背景 -天气l雇员要学会如何制定出有关销售的假设，使用雇员要学会如何制
24、定出有关销售的假设，使用POS数据去验证或者数据去验证或者去定义假设，必须对影响需求的因素有敏锐的理解力。去定义假设，必须对影响需求的因素有敏锐的理解力。POS（销售点）的局限性能够分辨出滞销产品，但不能够预测出哪些产品能卖得好能够分辨出滞销产品，但不能够预测出哪些产品能卖得好l陈旧的消息需求变化很快，并不是对未来 销售的一个有效的预测指示。l没有推理没有解释l看不到库存的定位l没有新的输入总结总结日本7-11公司利用信息去创造价值，取得优秀的业绩（在增长、销售和利润方面）广泛利用信息为店铺决定布局、地址和产品组合决定补充的数量（产品、时间周期和店铺）经常可靠地为店铺补充货源规划和执行都由一个
25、严格的流程来协调（自下向上和自上向下）日本7-11公司最新的发展：7D跟索尼、富士胶片株式会社和四个其他公司设立合资公司。在当地的日本7-11公司店铺，顾客可以为他们在先下的订单付现金。他们还可以处理数码相片，购买入场劵等。第三部分 飞利浦消费电子公司例案培养客户来管理需求链培养客户来管理需求链公司背景美国的消费电子行业分销渠道客户关系将需求与产能相匹配配送系统将营运绩效与利润关联起来公司背景公司背景 荷兰皇家菲利浦电子公司（Euronext:PHIA,NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips
26、 Electronics Ltd.），简称 菲利浦公司，是世界上最大的电子公司之一。2003年，公司销售额为29,000,000,000欧元。公司在60多个国家聘请了164,000多名员工。菲利浦是个综合性大集团，旗下部门有：菲利浦消费电器，菲利浦半导体，菲利浦照明，菲利浦医疗系统，菲利浦家庭小电器与个人护理。美国的消费电子行业美国的消费电子行业美国有60多家消费电子制造商，但三大巨头（索尼、飞利浦、松下）不断扩大市场份，淘汰规模较小的厂商，或是收购。消费电子产品正日益专业化大企业的垄断化（市场垄断）分销渠道分销渠道大卖场大卖场仓库式商店仓库式商店百货公司百货公司消费电子大卖场消费电子大卖场直
27、销公司直销公司家庭店家庭店客户关系客户关系客户细分客户细分预测和最终顾客更加密切关联，根据数据波动进行调整。与客户的联系与客户的联系加强组织和供应商合作改进库存补货的早期尝试库存补货的早期尝试保证产品的需求和供应飞利浦绩效评估问卷飞利浦绩效评估问卷确保方案符合客户的期望值将需求与产能相匹配将需求与产能相匹配生产保护措施生产保护措施具备极大的灵活性，能够根据实际需求进行调整生产系统生产系统每日生产计划会被提交到生产线。保证和监控生产和现场问题采购与供应商开发采购与供应商开发可以对可能的产能限制和因素进行预先规划装运类型装运类型预先确定的日期进行送货，以便减少装卸工作，节约成本承运商选择政策承运商
28、选择政策有效的、正确的配送装运日期的定义装运日期的定义包含具体或指定的交货日期装车计划与装运装车计划与装运更好连接供应配送系统配送系统建立这种联系提供有利的洞察力，在营运改进和赢利能力提建立这种联系提供有利的洞察力，在营运改进和赢利能力提高之间建立联系。高之间建立联系。将营运绩效与利润关联起来将营运绩效与利润关联起来第四部分第四部分 获取竞争优势的战略要点获取竞争优势的战略要点思科全球供应链思科全球供应链第五部分 大规模定制课程计划课程计划l作为一种理念的大规模制定lMi adidas:大规模指定的实际含义l小组工作&制定决策l报告：讨论问题1&2l回报理想化：尼桑理想化：尼桑2000视野的视
29、野的5A方案方案大规模定制是一种商业战略，能够为任何人在任何地点任何时间任何事情提供任何数量的利润。实践：比较实践：比较“实用化实用化”（Piller,2005)大规模定制指一种顾客协同设计产品和服务的流程，皆在满足每个顾客对某个产品特征的独特要求。所以的操作都在一个固定的解决空间进行，特点是流程固定、同时灵活并且有响应。结果，同定制相关的花费允许处于一个价格水平，它并不意味着会转入着高级市场区隔。大规模定制的定义：大规模定制的定义：变化的社会：变化的社会：2003德国大众汽车公司德国大众汽车公司社会网络社会网络大量市场大量市场现实社会现实社会单一文化单一文化利己主义利己主义/个人主义个人主义
30、/自我自我微观市场微观市场虚拟世界虚拟世界/多媒体世界多媒体世界混合文化混合文化/多元文化多元文化文化变化文化变化技术变化技术变化经济变化经济变化社会变化社会变化汽车市场的渐进式分化汽车市场的渐进式分化运动型保时捷高尔夫双门小轿车旅行轿车价格名望多功能/利益汽车市场的渐进式分化汽车市场的渐进式分化旅行轿车-A越野车-3越野车-5旅行轿车-C-TOP旅行轿车-B/C敞篷小客车-A/B敞篷车-A双门小轿车-B/C敞篷车-B敞篷小客车-D敞篷车-C双门小轿车-D价格名望多功能/利益个人主义/推动动力用多样性来满足新的需求汽车市场的渐进式分化汽车市场的渐进式分化生活方式成为主要的微分器价格名望多功能/
31、利益个人主义/推动动力旅行轿车越野车越野车越野车越野车旅行轿车敞篷车-D敞篷小客车敞篷车敞篷小客车敞篷车-B/C双门小轿车-D双门小轿车双门小轿车在生车服务运营领域，大规模定制只是一时的时尚，还是可能成为未来的一种趋势？“电话是一个伟大的发明，但是谁会使用呢？”贝尔电话展示后，拉瑟福德B海斯的话“这里不会有大型汽车的市场欧洲大概有1000家因为我们现有公司的数量有限！”戴姆勒-奔驰公司发言人的话引用自历史媒体的话引用自历史媒体的话“六个月后，电视机将不能保持它刚刚占领的任何市场。每晚都盯着一个胶合板盒子，人们不久就会对此感到厌倦。”20世纪福克斯主席 达里尔佛郎西斯柴纳克 1964年“我认为世
32、界市场只需要五台电脑。IBM董事长 托马斯沃森 1949年引用自历史媒体的话引用自历史媒体的话“640K的硬盘空间对任何人来说都是足够大的了。”比尔盖茨 1981年“如果我们知道了未来是怎样的，我们的眼光就不会看得很远。”蒂姆伯纳李，全球信息网站的发明者 1997年7月引用自历史媒体的话引用自历史媒体的话Mi adidasMi adidas:大规模指定的实际含义：大规模指定的实际含义：产品逻辑：制定的三个方面合适度：合适度：l独特的长度l2-3宽性能：性能：l饰钉轮廓设计：设计：l20个颜色（鞋面、领子、条纹）l皮鞋的外底（饰钉、基本色、标志）l刺绣（名字、球员号码）Mi adidas 首次展
33、示计划首次展示计划足球鞋跑步鞋篮球鞋网球鞋第一阶段2000年第二阶段2001年第三阶段2002年第四阶段2003年横向类别扩展计划纵向类别计划直销试点英/德/西/意等零售/活动/推广增加到美国零售合作柏林马拉松零售/活动/推广增加到日本零售合作7大马拉松直销美国8家大学队直销法网公开赛法网赛场内永久MC设施专卖与精选店内永久MC设施快速响应SMU通过专业零售Mi adidas:大规模指定的实际含义大规模指定的实际含义你如何评价你如何评价Mi adidas的试点（第一阶段）？该试点是否恰当，能的试点（第一阶段）？该试点是否恰当，能否成功？否成功？撤退撤退lAdidas是不是放弃了一个展示自己的市
34、场领导力、抓住价格溢价来区分产品的大好时机？l如果Adidas在最高价格点上撤退了它的报价，这将对该产品总体格分段产生何种影响维持维持l“维持”是一个可行的选择吗？跟现行模型相关的运营缺点是什么？l在机构终止这个理念之前，考虑到它的现有机构设置，Adidas 的范围还能维持多久？大规模定制的定义：更多的问题大规模定制的定义：更多的问题扩展扩展l你如何评价这在多大程度上算是一个真正的商业机会？你会考虑到什么因素？l现行运营范围的不断扩大潜在上将会怎么样损害到Mi Adidas的形象？l在做出这个批判时，你的独立地看Mi Adidas，还是同阿迪达斯的核心业务综合考虑来看？比如，顾客数据库对市场研
35、究的价值有多大？l竞争在其中扮演一个什么角色？如果你相信大量客制化确实会成为未来的一种方式，那么通过在零售店安装自动售货机并将其锁在零售渠道讲得通吗，从而也防止竞争者做同样的事？大规模定制的定义：更多的问题大规模定制的定义：更多的问题 大规模定制不是关于产品构型，而是关于整合的商业战略&系统。3.流程链接流程链接流程模块流程模块2.复杂性管理复杂性管理产品模块产品模块1.构型挑战构型挑战顾客界面顾客界面4.分销挑战分销挑战灵活的供应网络灵活的供应网络产品信息XYZABDC供应链组合供应链组合匹配阿迪达斯“主体”不匹配匹配Mi adids 不匹配功能产品创新产品实在上有效的供应链根据市场作响应的
36、供应链定制的四种方法定制的四种方法协作的：协作的：跟个别顾客对话以帮助他们了解自己的需求，辨别出能满足这些需求的精确建议，生产出量身定制的产品自调的：自调的：提供一个标准的，定制的产品以便于使用者能自己改变其产品化妆品：化妆品：向不同顾客提供一个标准但是与众不同的产品透明的：透明的：向每个顾客提供独特的产品或服务，但是并不是让顾客清楚找到这些产品和服务是味他们量身定做的定制的四种方法定制的四种方法透明的协作的化妆品自调的功能产品创新产品变化没有变化表达表达产品产品结论：l大规模定制是一种理想；实际上我们不得不限制选择，并且在“种类的包装”内坚持自己的选择l通常顾客可能想要更多的种类，不希望多付钱/等待产品种类决策很困难。l对大规模定制的讨论主要在运营问题上，但是我们应当首先考虑市场作业。l大规模定制应当被视为一种整合的商业战略，设计机构的各个方面，而不是一个独立的主创行为。谢谢观看
