1、 新产品开发项目管理新产品开发项目管理 为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及最新项目管理方法和技术的讲解和案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。引子案例 草船借
2、剑 某公司项目管理办公室项目管理问题第一讲：项目管理概论第一节：项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段第一节：项目管理的发展轨迹二、传统 项目管理发展阶段 从四十年代中期
3、到六十年代，主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。Manhattan Project,which the U.S.military led to develop the atomic bomb 从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会（INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT，ASSOCIATION IPMA）
4、以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。第一节：项目管理的发展轨迹三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产和生活的各个领域和各个行业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成为社会创造精神财富、物质财富和社会财富的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节：项目管理的发展轨迹未来企业管理的三大支柱：战略管理 项目管理营销管理第一节：项目管理的发展轨迹 项目管理流行的原因：n面向成果，注重团队合作。n提供了跨部门甚
5、至跨组织界限的解决方案。n通过借助外部资源以降低成本。n柔性管理模式和充分的授权。1.在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。第一节：项目管理的发展轨迹项目管理研究的五大热点：项目知识管理：交叉功能环境下的知识整合、网络化管理 项目柔性管理：基于管理柔性评估的新型投资选择模型 项目风险管理：加强风险管理中的机会管理 多项目管理：资源整合和绩效评估 项目时间管理、组织管理：基本项目管理技术研究的深入。第二节 项目的基本概念一、项目的定义和概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。第二节
6、 项目的基本概念 PMI的定义：A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。-PMBOK 2000 第二节 项目的基本概念日常运作（Operation)V 项目（Project)日常运作：持续不断和重复的 项目：一次性的和独特的项目与作业活动的区别 项目一次性有明确的开始和结束时间临时性的组织资源需求多变运用事先制定的计划来指导风险不确定 作业重复性相对而言无时间限制稳定的组织资源需求稳定运用标准化的作业指导书来指导风险相对确定第二节
7、 项目的基本概念典型的项目包括：新产品或新服务的开发项目技术改造与技术革新项目组织结构、组织模式的变革项目科学技术研究与开发项目信息系统的集成与开发项目建筑物、设施或民宅的建设项目大型体育比赛项目或文娱演出项目国际化贸易项目会展与策划项目第二节 项目的基本概念二、项目的特性：1、目的性：目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2、独特性：独特性是指项目所生成的产品或服务与其他的产品或服务相比都有一定的独特之处。第二节 项目的基本概念3、一次性：一次性是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4、制约性：制约性是指每个项目都在一定程度上
8、受客观条件的制约，最主要的制约是资源的制约。5、其他特性：这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节 项目的基本概念三、项目的分类分类标准分类标准分类内容分类内容按照规模大小来分特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目按照复杂程度复杂项目、简单项目按照行业领域建筑、工业、农业、医疗卫生、纺织、交通项目按照结果产品项目、服务项目按照用户有明确用户、无明确用户按照性质科研、技术改造、产品开发、风险投资、技术引进、项目政府采购第二节 项目的基本概念项目的大小术语：项目的大小术语：项目组合项目组合program(三峡工程是由大坝、
9、船闸、发电装置、移民等子项目构成的项目组合）项目项目project 任务或活动任务或活动task or activity（项目由任务或活动组成）工作包工作包work package（项目任务分解后交付结果的最小单元）工作单元工作单元work unit（是工作包的组成部分）例举项目实例q根据项目的一般性定义，例举现实中的项目实例。q参考项目的一般性定义，例举现实中的非项目实例。1、就企业、社会、家庭方面的项目，各举一例，并说明其中的特征。2、指出现实中的非项目活动一至两个实例3、小组汇总4、代表发言专题活动Workshop第三节 项目的生命周期一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服
10、务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。第三节 项目的生命周期二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1、项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2、项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且
11、便于管理的项目阶段。第三节 项目的生命周期3、项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4、项目的成果 项目生命周期的同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。第三节 项目的生命周期三、项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。1、典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分析为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。第三节 项目的生命周期典型的项目
12、生命周期样板第三节 项目的生命周期2、美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述。第三节 项目的生命周期 美国国防部的项目生命周期示意图第三节 项目的生命周期3、一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：第三节 项目的生命周期第三节 项目的生命周期4、美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出 美国食品与药品管理 局（Food
13、 and Drug Administration,FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。第三节 项目的生命周期第三节 项目的生命周期5、软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。概念证实循环-捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。第一次开发循环-导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。第三节 项目的生命周期5、软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。第二次开发循环-导出系统要求，确定
14、第二次开发的目标，进行实体设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。最后一次循环-完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行最后验收测试。概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段终止阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更
15、采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作引入案例李伟的困惑李伟的困惑：软件公司创业（人）顺风顺手 现在数十人的公司项目延期、质量问题突出 Project 2000应用后问题依在第四节、项目管理的基本概念一、项目管理的定义：项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方 法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。并实现项目目标
16、的过程。平衡和解决如下矛盾：-范围、时间、费用和质量-有不同需求和期望的项目利益相关者-已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS）-冲突：期望需求-权衡。第四节、项目管理的基本概念二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。流程：包括项目管理过程，项目信息管理
17、系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 调查表 SWOT分析 签发项目授权书项目计划 确定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序项目实施 实
18、施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审报告项目进展状态 处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术解决问题五步法项目控制 控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收 合同收尾 行政收尾项目总结报告项项目目管管理理常常用用的的技技术术工工具具和和方方法法第四节、项目管理的基本概念三、项目管理的目标：通过有效的使用人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规定的时间内、批准的预算内，达到质量性能要求，最终使客户能满意地接受项目的
19、交付结果。第四节、项目管理的基本概念四、项目管理的基本特性：1、普遍性：项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之一，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2、目的性：一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3、独特性：项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。第四节、项目管理的基本概念4、集成性：项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如：对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、
20、子项目的集成管理等等。5、创新性：一是指项目管理是对于创新的管理 二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。第四节、项目管理的基本概念五、项目管理成功与失败的界定：五、项目管理成功与失败的界定：成功：-在规定的时间完成了既定的任务-成本控制在批准的预算范围内-项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求-项目主要利益相关者满意项目的执行过程失败的原因：-对需求缺乏真正的理解（需求识别、未充分沟通）-计划不够充分（计划的深度、广度、精度）-未按计划进行（计划粗浅、形同虚设）-人事方面的原因（无人负责、领导不力、责任分配不清）-团队协作
21、方面的原因（沟通不畅、协作不够、激励不足）-高层管理者方面的原因（未明确授权，支持不够，制度不全，结构缺陷）项目管理帮助企业管理者：（1）确定衡量成功的标准（2）找准客户需求的焦点（3）量化价值与成本的匹配情况（4）最优地利用机构资源（5）进行全面质量控制（6）将战略性计划付诸实施（7）确保产品或服务快速推向市场第五节 项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体（Project Stakeholders）（或称为项目干系人）一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
22、1、项目的业主项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。2、项目的客户项目的客户 使用项目成果的个人或组织。第五节 项目相关利益主体3、项目经理项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。4、项目实施组织与团队项目实施组织与团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。第五节 项目相关利益主体5、项目团队项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一个组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标需协同工作的群体。6、项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体 项目的
23、供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。思考：描述几种项目干系人极其对项目的影响 制订策略以管理以上列出的项目干系人 团队成员的家人是项目干系人吗？如何管理团队成员的家人？应采用何种方式满足及控制项目干系人的期望？练习：列出所选项目的干系人并简要 分析其需求典型表格序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求和期望在本项目中的利益程度（H、M、L）对项目的影响程度（H、M、L）管理与其关系的建议12345678第五节 项目相关利益主体二、项目相关利益主体之间的利益关系1、项目业主与项目实施组织之间的利益关 系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实
24、施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。第五节 项目相关利益主体2、项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。第六节、现代项目管理知识体系一、现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，2019年推出并投入使用，2000年新版
25、修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。二、现代项目管理知识体系的构成：1、项目集成管理（整体管理）确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调和配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2、项目范围管理 明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目范围说明书，为项目的实施界定出一个边界。3、项目时间管理（项目工期进度管理）是有关如何按时完成项目工作的理论、方法和工具。第六节、现代项目管理知识体系4、项目成本管理（项目选价管理）识别项目所需各种资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准的
26、费用预算范围内完成任务。5、项目质量管理 明确项目的质量要求及其测量标准，制订项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超越客户的期望，使客户能满意地接受项目的最终结果。6、项目人力资源管理 明确项目团队职责，采用激励手段，形成共识，有效实施项目过程。7、项目沟通管理 如何有效及时的生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及管理理论方法和工具。第六节、现代项目管理知识体系8、项目风险管理 在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到回避威胁、利用机会，项目风险管理包括识别、评估与应对项目实施过程中的各种风险，以便化险为夷，减少由于风险带来的损失。9、项目采购管理 通过制
27、定项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品和服务。项目的采购活动通常要用合同的方式来完成的。第六节、现代项目管理知识体系三、项目管理与其他管理学科的关系项目管理经济学财务管理管理学法律人力资源管理组织行为学引入案例：GE公司灯泡开发项目（照明事业部）第七节：项目管理成功与失败的定义 项目成功十大因素项目成功十大因素：有一套规范的流程指导项目管理活动清楚地界定项目的范围和目标获得高层管理者的积极支持项目有关方的主动参与训练有素的项目经理团结战斗的项目团队充足的资源通畅的沟通有效的监控和反馈正确的技术第七节：项目管理成功与失败的定义项目失败的因素战略原因项目立项错误人事安排错误没有
28、提供足够的资源缺乏管理层的支持高层管理者拒绝接受现实战术原因没有真正理解客户需求项目开始时对目标定义 不当计划不够充分没有建立起一支真正意义上的多功能小组对团队成员的工作能力缺乏了解没有预测问题和风险的能力缺乏有效的信息传递过程小组成员没有真才实学和经验角色和职责不清态度原因固执掉以轻心过于乐观满足现状、无视客户第二部分项目过程与项目管理过程第一节 项目工作阶段划分一、项目管理的过程q现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程q现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。第一节 项目工作阶段划分二、一般项目
29、工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1、项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）项目 定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书，明确项目目标、任务、范围、产出物的要求开展项目的初步可行性分析（重要性、可行性、合理性、风险性）审批项目可行性报告，作出项目决策（do or not)结束图1 项目定
30、义与决策阶段工作流程图第一节 项目工作阶段划分2、项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划、和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标和主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工具、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认结束图2 项目计划与设计阶段工作流程图项目工作对
31、外发包和合同订立第一节 项目工作阶段划分3、项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）项目实施与控制阶段开始项目任务、范围、计划、要求的确认项目控制标准的制订依据计划开展项目实施工作定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束图3 项目实施与控制阶段工作流程图第一节 项目工作阶段划分4、项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工
32、与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）项目完工和交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工和自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作结束图4 项目完工和交付阶段工作流程图必要的优劣问题整理工作第二节 项目管理过程
33、一、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1、起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等 工作。第二节 项目管理过程2、计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3、实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节 项目管理过程4、控制过程
34、 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实施，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5、结束过程 它包括；制定一个项目或项目阶段的移交与受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。项目管理过程块一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二节 项目管理过程二、项目管理过程的应用1、不同项目选用不同的管理过程2、不同项目的管理过程有不同的内容3、不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4、有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5、大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6、小型项目或
35、子项目的管理过程相对简单7、项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第三部分 项目组织管理与项目经理Question:项目管理与ISO9000质量管理体系的区别？第一节 项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目。适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目第一节 项目组织类型 组织结构对项
36、目的影响Question：问题，探讨和分享：项目经理如何获得对他人的影响力？List and Summarize 项目管理生命期工作内容技术与工具启动项目 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 调查表 SWOT分析 签发项目授权书计划项目 确定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技
37、术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序实施、跟踪与控制项目 实施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审 报告项目进展状态 处理冲突、解决问题 控制范围、进度、成本、质量变更 评估项目绩效激励理论 S曲线和收益值分析 解决问题五步法项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件收尾项目 移交评审和验收 合同收尾 行政收尾项目总结报告第 四 部 分项目的集 成 管 理第一节 项目集成管理一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调项目各项工作能够有机地协调和配合和配合所开展的综合性和全
38、局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1、项目集成计划的制定 2、项目集成计划的实施 3、项目变动的变更控制第一节 项目集成管理二、项目集成管理的特性1、综合性管理的特性2、全局性管理的特性3、内外结合的管理4、全要素的管理5、全团队的管理第一节 项目集成管理三、项目集成管理的主要应用方面1、项目工期与成本的集成管理2、项目工期与质量的集成管理3、项目成本与质量的集成管理4、项目进度、成本、质量与资源的集成管理5、项目产出物与项目工作的集成管理6、项目工作与项目目标的集成管理7、项目各不同专业或部门的集成管理8、项目工作与组织日常运营工作的集成管理第二节 项目集成计
39、划一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调性统一的集成计划文件。第二节 项目集成计划二、项目集成计划的作用1、指导项目的实施2、激励和鼓舞项目团队的士气3、度量项目绩效和控制项目的基准4、项目相关利益者之间沟通的基础5、统一和协调项目工作指导文件第二节 项目集成计划三、项目集成计划编制的工作过程1、项目集成计划的前期准备工作2、项目集成计划的编制工作3、项目集成计划的输出工作项目计划制订过程 收集其他计划过程的结果，将其汇总成为一份连贯、一
40、致的文档。第三节 项目集成计划编制一、项目集成计划的信息收集（输入物）通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：1、项目的各种专项计划 2、历史信息与数据资料 3、组织政策与规定 4、限制因素与条件 5、假设前提条件第三节项目集成计划编制二、集成项目计划的方法1、集成项目计划的方法 集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运用价值分析和分步集成的方法。第三节项目集成计划编制2、项目集成管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算
41、等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目集成计划。第三节项目集成计划编制3、项目管理信息系统 项目管理信息系统（Project Management Information SystemPMIS）这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是非常有用的。第三节项目集成计划编制三、项目集成计划的制定工作1、项目计划集成的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供依据和一般信息。主要内容如下：（1）项目工期与项目成本的综合分析（2）项目质量与项目成本的综合分析第三节项目集成计划编制2、项目集成计划初
42、步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出的筛选。3、项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。4、项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：项目集成计划的全面貌一新综合平衡和业主的批准。第三节项目集成计划编制四、项目集成计划工作的结果1、项目集成计划文件（Project Management Plan）（1）项目的批准与特许情况描述与说明（2）项目集成管理方法与策略的说明（3）项目范围的综述（4）项目工作分解结构的描述说明第三节项目集成计划编制（5）项目成本、进度、责任的描述（6）项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述（7）项目
43、的重要里程碑和目标日期的描述（8）项目团队关键成员和全体人员的描述（Stakeholder Analysis）（9）项目主要风险、限制、前提与预期的描述（10）项目专项计划方面的描述（11）项目存在问题和尚需决策的描述第三节项目集成计划编制2、项目集成计划的支持细节（1）项目各种专项计划及其文件（2）项目集成计划编制过程中新获得的信息文件（3）项目的各种技术文件（4）与项目相关的标准或规范文件第三节项目集成计划编制 编制项目计划的目的如下：指导项目实施 将项目计划编制中所用的假设形成文档 将有关已选定方案的项目计划决策编制成文档 便于项目干系人的沟通 对涉及内容、范围和时间的关键性管理审查作出
44、定义 为进度衡量和项目控制提供基准项目计划内容 内 容 相关的项目管理过程项目概述、项目章程启动财务报表和现金流量预测成本预算技术规范、流程指南质量计划编制工作说明、范围说明、WBS范围计划编制总进度控制、主要里程碑进度计划编制预算和成本控制体系成本预算、成本估算项目绩效衡量系统沟通计划编制活动/事件网络计划进度计划制订物质和设备预测采购计划编制项目组织计划组织计划编制项目人事计划、关键人员、责任分配矩阵报告和审查程序沟通计划编制变更控制系统整体变更控制尚未定论的问题和有待作出的决策风险管理计划编制、风险评估风险评估第四节 项目集成计划的实施一、项目集成计划实施的管理工作内容（1）编制项目作业
45、计划和项目作业任务书（2）做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况（3）做好协调、调度、控制和纠偏工作（4）做好计划管理和计划修订工作第四节 项目集成计划的实施二、项目集成计划实施的管理原则 1、系统化原则 2、透明度原则 3、民主化（分权）原则 4、制度化（程序化）原则 5、统一指挥与自我管理的原则第四节 项目集成计划的实施三、项目集成计划实施的管理方法和工具1、一般管理的方法和工具2、相关专业技术与管理的知识和方法3、项目工作授权系统4、项目进度情况评审会议5、项目信息管理系统第四节 项目集成计划的实施 项目执行过程中的权衡 项目组应当达到所有项目目标（范围、时间、成本、质量、干系人
46、满意度），但各种约束条件、风险会妨碍达到这些目标，这就要求项目经理必须根据重要程度作出权衡选择权衡选择。第五节 项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1、尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2、确保项目产出物变更与项目任务计划变更并行的一致性 3、协调各个方面的变更要求第五节 项目变更的总体控制 协调整个项目变更的图示：项目变更辅助控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制实施
47、绩效报告项目变更的总体控制协调整个项目期间的变更客户书面变更申请表项目经理结果（DO OR NOT）项目管理委员会决策评判变更对项目的影响项目变更流程图第五节项目变更的总体控制二、项目变更总体控制的方法与工具1、项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。2、变更控制委员会（CCB）=项目管理委员会q 正式成立的 一个项目干系人小组q 变更控制委员会同意或拒绝变更请求q 变更控制委员会决定基准变更第五节项目变更的总体控制3、项目配置管理 项目配置管理是项
48、目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。q 处理工作或系统的物理特性和功能特性q 控制这些特征的任何变更q 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致q 确保项目产品描述的正确和完整.配置管理配置管理配置管理包括一个技术过程和一个行政指导过程。（1）界定一个项目或系统的功能和物理特性，并控制特性的变化。（2）经审核证实符合要求。要点：要点：（1）仔细定义项目的交付物（2）严格控制对项目交付物的变更（3）确保最终交付物与
49、经核准变更后的系统定义相吻合步骤：步骤：（1）编制说明书（2）制订总体设计（3）实施和测试系统（4）检察项目和系统，以核实是否符合要求 第五节项目变更的总体控制4、项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。5、项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。第五节 项目变更的总体控制三、项目变更总体控制的结果：1、项目变更的有效控制2、项目计划的及时更新3、项目变更的行
50、动方案的优化4、项目应吸取的经验、教训和相关数据辨析：项目计划与项目章程辨析：续 项目计划：是指导项目执行和项目控制的一份正式批准的文件。项目章程：是正式确认项目存在的文档，它向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权力。项目集成管理重要知识小结 集成管理3个过程输入、输出、工具和技术 项目计划的内容 项目执行过程中的权衡 终合变更控制体系 配置管理第五部分项目的范 围 管 理第一节 项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/
