1、权力类型：领导力与权力 从曾国藩的话题说起第一种：来源于地位的权力 包括：安排工作、奖励、处罚等 组织给予的正式权力，应通过明确的权责表规定清楚，但非常难！统计表明：只有20%的权力是明确规定的 权力的其他局限：有限、太硬、只对下属有用、依赖位置第二种：来源于个人的权力，一般称之为“领导力”包括：信息、专长、人脉、人品 领导力主要指的是：人格的魅力两种权力都重要，法定权力不一定“实”，个人权力（领导力）不一定“虚”，在现代组织里，真正重要的是“领导力”忙的领导就一定是优秀的领导吗？不正确的意识：觉得忙才能证明价值 区分：瞎忙 和 高产 领导一定要以结果为导向 领导在资源有限的前提下，用正确的方
2、法做正确的事，取得满意的结果彼德法则的警示 领导者要实现华丽转身：身份、职能革命性的调整 责任更广、更重、更艰巨 以领导的团队的效能为导向1、建立有效的系统和机制，通过系统解决问题 领导是“造钟人”，而不是“报时人”不要“金手铐”，也不要当“甩手掌柜”2、不停查找问题，改善系统，根源解决 遇事则急、遇人则缓 注重系统，而不是找“替罪羊”急则治表，缓则治本 用结果检查过程，不做“消防队员”“无为而治”？3、系统思考，跳出系统看问题 “竖井思维”与“近视症”总体考虑，“直升机思维”鸟和猪怎么对话？“阳台思维”置身事中（实践者）置身事外（旁观者）留出一段不受干扰的时间 必要时：放空、归零、反省 4、
3、总体利益优先，平衡各方利益 您是怎么理解“电车难题”的？利益不可能完全一致 “帕累托效应”越来越难 确定优先项，平衡、协调 以集体利益为导向，但也不能一味无辜地牺牲某一方利益 要谨慎处理好损害少数人利益的决策 5、注重长期效益，兼顾短期效益 避免“吃人肉”行为 安史之乱，李泌之策 为什么在企业搞承包制不行？6、化繁为简简单化，但不要过于简单化讨论：为什么有人喜欢复杂化？过于简单化指的是什么？找到真正的挑战和实质性问题，集中精力持续解决 不要只做加法，要适当多做减法 7、做事的时机比事情本身更重要 识别、创造、把控时机 根据条件，决定升温还是降温 时机成熟，快速行动 时机不成熟，忍耐、候变 苏东
4、坡留侯论 “未来不迎、当前不杂、过去不恋”曾国藩1、目光远大的领导者 设计思维2、确定组织愿景、使命、价值观、战略目标 愿景：希望成为什么样的组织 使命：组织为什么而存在 价值观：允许不允许、重要不重要判定的标准 战略目标：愿景、使命的具体化 作用：指引方向、凝聚人心、激发士气 3、确保愿景、使命、价值观能落实下去 铸造团队，激励实现愿景，并在此过程中成就他人1、识人、选人，培养、利用好下属“我不懂，但我懂谁懂”培养、提升下属用人所长、互补 理解并尊重人性2、授权，信任下属，在实践中提升下属不要替下属“背猴子”领导和管理不是为了控制不要“放羊式管理”，也不要“微观管理”3、建立联系（从“我”到
5、“我们”），促成共识 提防“虚假共识”4、正确的激励 斯金纳“强化理论”第三种驱动 激励三剑客 真正的激励来自于工作中的意义、价值、尊严5、人才梯队、后备干部的培养 及时培养，适时放手6、对团队和个人进行绩效评估，并诊断和提出改善措施7、促进团队学习和成长领导：伯乐、教练、啦啦队员、牧师、仆人勇敢地面对不确性时代，主动拥抱创新和变革 VUCA：易变、不确定、复杂、模糊 最好的应对方式：变，变的比环境早，比环境快 变革必要性和紧迫性 想变革时没条件，有条件时不想变革 两类问题：常规性问题与挑战性问题 两类工作：常规性与创新性工作 领导要能容忍创新过程中的错误和失败，甚至要奖励失败1.考虑需要决策事项的影响大小决定决策的投入2.决策面向未来，基于假设 3.决策权合理分配4.集思广益，尽可能多地列出可选方案5.确定选择依据，评分排序，进行选择6.对立决策尽可能有效整合 7.决策是动态的，必须考虑利益相关者的反应8.张瑞敏的“二次决策”9.方案要考虑可执行10.决策完了听听“内心的声音”
