1、某公司管理系统提升与战略发展项项 目目 建建 议议 书书第1页，共31页。Page2一、项目背景一、项目背景二、项目目标二、项目目标三、项目范围三、项目范围四、整体框架四、整体框架五、实施计划五、实施计划六、项目组织六、项目组织七、时间安排七、时间安排第2页，共31页。Page3一、项目背景一、项目背景该公司背景该公司背景 该公司是集设计、制造、运输、安装于一体的专业彩板钢构生产的民营企业，企业创立以来已经取得了快速稳健的发展，拥有数控切割、构件组立、自动焊接、翼缘矫直、抛丸除锈等全套钢结构生产设备，同时拥有多条彩色压型板、檀条轧制生产线和先进的电脑设计系统，公司占地近两万平方米，拥有工程技术
2、人员31人，技术工人100余人，成为东北地区规模最大的彩板钢构生产企业之一。项目组在鞍山考察期间与该公司领导进行了富有成效的接触，认为该公司是一个素质较高、具有发展潜力的企业。但是出于竞争的考虑和长期发展的要求，该公司迫切需要建立、规范和提升管理系统，同时进行战略上更深一步及全方位的考虑。本着与该公司形成紧密合作伙伴的愿望，我们形成了本项目建议书，供该公司领导审阅。第3页，共31页。Page4项目背景项目背景公司管理系统提公司管理系统提升背景升背景 该公司是一个典型的创业型民营企业，企业过去的发展主要取决于公司领导人高度的商业敏感、积极进取的精神和诚实守信个人品格。随着企业人员规模的扩张和事业
3、的发展，企业行为和利益主体增加，业务流程逐渐复杂多样，急需尽快从依赖创业者个人控制的状态中摆脱出来，建设规范的现代企业管理制度，建立能够正常运转和自行调适的管理规范和制度体系；公司创立以来发展速度很快，为了适应快速扩张的形势和要求，需要练好内功，建设良好的企业管理平台，通过规范管理制度、运作流程形成支持本阶段商业拓展的有效管理模式；由于彩板钢构生产的行业特点和地域环境，竞争的压力和发展的需要将迫使企业更多地考虑整合内外部资源以占据行业主导地位，需要领导人逐渐从日常事务摆脱出来，更多地探索发展思路和形成整体战略思维，更多地从亲历亲为的事务性工作转向对人的管理和资源的配置上来。而这就需要管理系统的
4、支持和良性循环；该公司作为民营企业机制灵活决策效率高，领导人思想开明，管理系统的建立和提升具有较好的基础条件和实施环境。第4页，共31页。Page5面临的挑战面临的挑战公司管理系统公司管理系统公司运作机制公司运作机制公司发展战略公司发展战略 民营企业的组织资源相对薄弱，制度成本较高，建立内部管理规范及其权威性需要特别措施；企业尚处在成长过程中，规模已经不小但也不是很大，有自身发展的特殊环境，建立制度规范要考虑灵活性、适应性和操作性。快速扩张的需要要求独特的管理模式设计和满足动态发展要求；民营企业的独特发展史造成企业内部对创始人的依赖性很高，企业内个人色彩浓厚，如何从依赖人到依靠制度、从人治过渡
5、到法制？如何从权力机制转向责任机制，并把握在集权与分权之间动态的平衡 制度规范如何从监督控制过渡到强化自我管理，从约束到更多地激励 如何形成能够吸引和运用外部重量级人才的管理平台和开放机制；如何进行内部资源整合，理清总体发展思路和竞争战略；如何制订战略分布实施方案，构筑有效的组织结构和战略管理；加强内部横向协调和互动，使局部的个人行为整合上升到企业行为；如何强化公司核心竞争能力，构筑企业文化并加以长期建设；第5页，共31页。Page6公司需要通过管理咨询达到以下目标：按总体要求建立和完善公司基础管理系统，确定管理模式调整公司组织架构并规范公司业务流程具体岗位职责描述和完整的绩效考评制度相应的薪
6、酬体系，强化激励机制（包括适时推进的股权激励制度）修改和完善财务管理、市场营销管理和人力资源管理等内部规章制度明晰公司发展战略远景、商业实施计划和相应的竞争策略二、项目目标二、项目目标第6页，共31页。Page7三、项目范围三、项目范围1、该公司企业发展战略和管理的诊断性分析2、该公司发展战略制定3、该公司组织结构及业务流程的优化重组4、该公司建立绩效考评体系和优化薪酬制度5、可以供该公司适时采用的内部股权激励制度6、其他规章制度的修订和相关的内部培训第7页，共31页。Page8四、整体框架四、整体框架该公司未来的管理必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及绩效评估三个主要
7、元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，再结合财务、营销、人力资源管理制度的修订，全面提升管理水平。第8页，共31页。Page9战略发展：经营战略战略发展：经营战略第9页，共31页。Page10经营战略经营战略企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划，指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为企业经营战略是用来达成目标的导向、实施方法和谋求持续发展的纲领企业经营战略需根据企业内部形势和外部环境而构思企业经营战略目标与有效的执行和商业计划结合在一起，不是空中楼阁制定经营战略的意义制定经营战略的意义了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，整合企业资源将企业出现的问题置于在发展的
8、框架下，帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向，形成企业拉动力使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标，建立企业认同拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率第10页，共31页。Page11战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析国内最佳借鉴国内最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOT分析分析经营战略架构图经营战略架构
9、图第11页，共31页。Page12经营战略实施步骤经营战略实施步骤 具体战略目标及战略实施时间表 根据战略目标制定的绩效考评指标体系 制定战略实施行动计划 建立量度及控制执行进度机制 战略实施后的绩效考评反馈、总结及战略调整方法第12页，共31页。Page13塑造该公司长久快速增长的业务模型塑造该公司长久快速增长的业务模型时间：年利润第一层面第二层面第三层面彩板钢构区域龙头全国行业领导企业拥有上市公司的投资控股集团第13页，共31页。Page14战略发展：业务流程战略发展：业务流程第14页，共31页。Page15业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力根据企业经营战略，
10、为提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，在业务流程调整设计过程中，应考虑以下因素:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)第15页，共31页。Page16业务流程重组意义业务流程重组意义q根据企业内行为和程序的动态要求设置机构，避免企业在未来规模扩张中的逐步机关化倾向和官僚主义的大企业病q明确岗位职责分工和相互间的衔接，落实责任，加强内部协调q加强风险管理和控制，管理环节更加清晰和明显化，便于规范q质量持续改进q降低成本q消灭管理死角第16页，共31页。Page17战略发展：组织架构战略发展：组织架构第17页，共31页。Page18企业管理的本质在于
11、不断提高本企业基本活动和辅助活企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置基本活动基本活动辅助活动辅助活动招聘招聘任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利润利润利润利润生产生产销售销售服务服务采购采购对外物流对外物流企业基企业基础活动础活动采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商技术研发技术研发发展核心技术发展核心技术生产工艺生产工艺品质控制品质控制企业活动价值链企业活动
12、价值链ZJY第18页，共31页。Page19机构设置的原则机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定组织机构设置与每个岗位的职责描述结合在一起 从业务流程出发，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁和企业发展阶段要求 机构设置和调整是一个持续性过程，要具备灵活有效性第19页，共31页。Page20战略发展：业绩评估战略发展：业绩评估第20页，共31页。公司总体战略公司总体战略人力资源管理人力资源管理 聘用培训发展绩效评测和报酬人才提拔/引进选择过程系统一体化潜力评价管理能力提高培训计划目标管理评价系统报酬系统生产生产研发研发财务财务营销营销规划质和量两方面的人力资
13、源规划第21页，共31页。Page22德德才才低低高高高高德才兼备德才兼备有德无才有德无才有才无德有才无德无德无才无德无才企业的人才观企业的人才观合理的绩效考评使企业内部人才向着德才兼备的方向转化第22页，共31页。Page23管理岗位重要性评估的方法管理岗位重要性评估的方法知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度第23页，共31页。Page24中高层的绩效考评方法中高层的绩效考评方法
14、考评过程考评标准公司董事会评估中层管理人员最高层评估其余高层管理人员评估评估下属部门中层管理人员经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。半年第24页，共31页。Page25考评细则必须具有以下特点考评细则必须具有以下特点:与战略目标的联系与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性可控性:结果是否能在职责范围内可控?可实施性可实施性:是否能采取行动以提高绩效?简明性简明性:指标是否简单并能被清楚的理解?可信性可信性:指标是否难以操纵?整合性整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性可衡量性:指
15、标是否能够量化?与整个指标体系一致与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？第25页，共31页。Page26六、六、实施计划实施计划项目组将按照咨询规范在第一阶段对该公司进行尽职调查和考察诊断：1、根据管理系统提升和战略发展的需要，全面调查、研究、分析企业现状，包括历史延续、财务资料、经营业绩、资产构成、业务单元、组织架构、人员情况、项目操作、发展规划等方面。2、与企业各级经营管理人员、主要技术业务骨干、相关部门和基层代表进行专业访谈，了解和分析公司业务流程，进一步掌握第一手资料。3、针对企业实际情况和今后发展需要，提出企业管理提升总体方案并形成正式的考察诊断咨询报告。该报告的主要内容将包括：（
16、一）该公司企业考察诊断（一）该公司企业考察诊断第26页，共31页。Page27（1）该公司企业尽职调查情况。（2）该公司基础环境分析。（3）该公司管理和发展中存在的主要问题和关 键要素（4）该公司管理提升条件研究。（5）该公司总体思路与操作规划。第27页，共31页。Page28（二）（二）该公司发展战略和管理咨询该公司发展战略和管理咨询项目组将为该公司管理系统提升和战略咨询提供以下专业服务：确定该公司发展战略根据该公司发展战略，确定今后三至五年该公司发展战略的具体目标 调整和规范该公司组织架构和业务流程明确部门、员工岗位职责根据企业经营战略及业务流程，建设绩效考评体系通过绩效考评体系调整完善薪
17、酬体系，对部门进行客观公正的评价，将部门目标和企业战略目标联系起来，实现宏观调控和有效监督，引导企业实现最佳表现协助引进战略投资合作伙伴建立内部股权激励制度，适时推行的咨询根据培育上市和发展需求进行的其他咨询第28页，共31页。Page29一、优秀的咨询顾问团队 由项目组高级咨询顾问人员和该公司骨干人员共同组成一个项目 执行小组，通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知 识传授给集团公司的项目小组成员。二、独立公正的工作方法 项目组高级咨询顾问将仅仅依据目标客户的企业整体发展需要而 专业性地进行项目工作，独立完成项目各个阶段咨询报告，而不受 企业内部观点或外部环境的非专业性干扰和影响
18、三、咨询质量的保证 项目组公司在长期管理咨询实践中形成了完整的项目管理方法和 经验（包括计划、控制、会议、互动、模拟等），此将依项目组 工作程序被运用于该公司咨询项目实施的每一个过程。七、项目组织七、项目组织第29页，共31页。Page30项目领导委员会项目领导委员会该公司该公司高层领导高层领导项目组温元凯教授项目组温元凯教授项目董事项目董事 项目组李文斌项目组李文斌质量总监质量总监 项目组李福和项目组李福和项目经理项目经理 项目组项目经理项目组项目经理 该公司该公司项目执行小组项目执行小组 项目组项目小组项目组项目小组 该公司项目小组该公司项目小组第30页，共31页。Page31八、时间安排八、时间安排一、该公司现场调研并形成考察诊断咨询报告：项目启动后两周内二、考察诊断报告的反馈并形成该公司发展战略咨询报告：项目启动后四周内三、该公司组织架构、绩效考评和薪酬体系等制度体系和管理咨询报告：项目启动后六周内四、该公司股权激励制度和人力资源管理咨询报告：项目启动后八周内 以上时间根据工作量变化、企业要求和双方协商可进行调整。第31页，共31页。
