1、生产与运作管理陈荣秋、马士华编著第10章 供应链管理 10.1 供应链管理思想的提出供应链管理思想的提出 10.2 供应链系统设计供应链系统设计 10.3 供应链管理下的物流管理供应链管理下的物流管理 10.4 供应链管理下的库存供应链管理下的库存 10.5 供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理 10.6 供应商管理供应商管理 10.7 服务供应链管理服务供应链管理生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.1 供应链管理思想的提出n 环境u进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。u“3C”是带来市场
2、需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。u 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。u 供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著传统管理模式n 传统管理模式：企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。n 纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。n 纵向一体化的战略在相对稳定的市场环
3、境中是有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著供应链管理思想的提出与发展n 供应链管理还没有一个统一的定义。n 一般认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal Integration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，
4、充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著最初的供应商顾客/最终顾客3N层的供应商3-N层 的 客户121n21n1n212nnn1n211n132n核心企业核心企业核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业3最初的供应商第二层的供应商第一层的供应商第一层用户第二层用户3n层用户生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.2 供应链系统设计10.2.1 供应链系统的供应链系统的典型结构 一般所指的供应链系统，是站在一个核心企业的角度来看的，图101是这种供应链的典型结构。供应链是一个网状的“链”，简称“网链”，网链上有一个
5、核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干节点企业。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.2.2 供应链系统的设计 供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效，除了要有一个高效的运行机制外，建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 供应链设计与环境因素的考虑l 一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。n 供应链设计与企业管理组织重构n 供应链设计与先进制造模式的关系生产与运作管理陈荣秋
6、、马士华编著10.2.3 供应链系统设计的指导思想和原则n供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客根据市场动态使整个供应链的资源计划成为一体产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本实施整个供应链系统的技术开发战略采取供应链绩效测量方法生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 供应链系统设计的原则 自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 互补性原则 协调性原则 动态性原则 战略性原则生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.2.4 供应链系统的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）完成供应链设计提出供应链设计
7、（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈供应链设计的步骤模型图供应链设计的步骤模型图生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.2.5供应链系统的设计和优化供应链系统的设计和优化用于供应链系统设计和优化的方法很多，许多用于供应链系统设计和优化的方法很多，许多运筹学工具都可以用于设计供应链系统。有很多方运筹学工具都可以用于设计供应链系统。有很多方法已经成功地用于物流配送中心的设计和优化，并法已经成功地用于物流配送中心的设计和优化，并且已经给企业运营带来了赢利。且已经给企业运营带来了赢利。生产与运作管理陈荣秋、
8、马士华编著10.3 供应链下的物流管理10.3.1 物流及物流管理的含义 物流，从侠义的角度看，日本人的解释是“物的流动”的意思，美国人则用Physical Distribution来表示生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 1935 1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动过程中，伴随的种种经济活动”。n 19761976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包
9、括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。n 19991999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为
10、有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行以及为有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。为。”生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.3.2 物流管理的发展 一般认为，物流管理是从配送与后勤管理发展而来得。后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。1974年，美国学者鲍沃索克斯出版的“Logistics Management”一书中对后勤下了比较全面论述。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著 20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物
11、流的集成。20世纪90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.3.3 供应链中的物流管理 供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。物流管理的目标7R，从供应链整体 出发，寻求供应链整体成本最优。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著 10.4 供应链管理下的库存控制10.4.1 传统库存管理存在的问题：没有供应链的整体观念
12、对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.4.2 供应链管理下的库存控制方法1、供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）基本思想：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。关键措施体现的原则 合作精神 使双方成本最小 目标一致性原则 持续改进原则生产与运作管理陈荣秋、马士华编著VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改
13、变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边生产与运作管理陈荣秋、马士华编著供应商管理库存实施步骤n 建立顾客情报信息系统n 建立物流网络管理系统n 建立供应商与分销商的合作框架协议n 组织机构的变革生产与运作管理陈荣秋、马士华编著2、联合库存 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
14、VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式生产与运作管理陈荣秋、马士华编著3、发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统可以为企业带来诸多好处：u减少成本。u使企业集中于核心业务。u获得更多的市场信息。u获得一流的物流咨询u改进服务质量。u快速进入国际市场。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n进行多级库存的优化与控制 多级库存控制的方法有两种：n非中心化（分布式）策略n中心化（集中式）策略 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.5 供应链管理环境下的采购管理生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.5.1 传统的采购模式n 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过
15、程n 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大n 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作n 响应用户需求能力迟钝生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.5.2 供应链管理环境下采购的特点n 从为库存而采购到为订单采购的转变采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划 制造订单订货信息反馈制造工程请求请求生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现后，对提高采
16、购柔性和市场响应能力提出更高要求，需增加与供应商的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著为实现有效的外部资源管理，制造商应：和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系 通过提供信息反馈和教育培训促进供应商的质量改善和质量保证 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 协调供应商的计划生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：1.库存问题2.风险问题3.合作问题4.降低采购成本问题5.战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件生产与运作管理陈荣秋、马士华
17、编著10.5.3 准时采购策略 n准时采购也叫JIT采购，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。n准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著 项目项目 准时化采购准时化采购 传统采购传统采购采购批量小批量，送货频率高 大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格 质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、
18、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输 准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和数量文书工作量大，改变交货期和数量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装 小、标准化容器包装普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求准时采购的特点及与传统采购的区别准时采购的特点及与传统采购的区别生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.6 供应商管理10.6.1 两种供应关系模式传统的竞争关系卖方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性。卖方通过在供应
19、商之间分配采购数量对供应商加以控制。双方是短期合同关系。双赢关系模式 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等。通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。长期的信任合作 进行比较多的信息交流生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.6.2 双赢关系对企业运作管理的意义n 供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享 增加对未来需求的可预见性和可控能力 成功的客户有助于供应商的成功 高质量的产品增强了供应商的竞争力 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著n 制造商方面 增加对采购业务的控制能力 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求 减少和消除了不必要
20、的进购产品的检查活动生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.6.3 双赢供应关系管理1、信息交流与共享机制l 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。l 实施并行工程l 建立联合的任务小组解决共同关心的问题l 供应商和制造商工厂互访l 使用EDI和因特网技术进行快速的数据传输生产与运作管理陈荣秋、马士华编著2、供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，使供应商从合作中体会到双赢机制的好处3、合理的供应商评价方法和手段要进行
21、供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，这将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进10.7 服务供应链管理10.7.1 服务供应链服务供应链(Service Supply Chain)的提出的提出n服务供应链提出的背景服务供应链提出的背景n服务供应链的概念服务供应链的概念n服务供应链的含服务供应链的含特质特质生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.7.2 服务供应链管理的主要内容n 服务供应链的设计与系统构建n 服务供应链的服
22、务能力管理n 生产性服务供应链的管理要点（1）优化支持产品创造价值的资源；（2）调动和整合供应商和客户的双方的积极性；（3）集成化管理供应链各个层次的计划与控制；（4）采用先进的技术支持手段辅助实施决策。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著10.7.3 服务供应链管理的发展趋势（1）优秀的服务供应链对服务绩效将起到重要作用，而服务供应链的设计和合作伙伴选择作为服务供应链运营管理的前期重要工作，它兼有产品供应链的共性和异性，将成为今后研究的重要趋势之一。（2）由于服务产品具有一定的无形性，今后研究中将进一步侧重对服务供应链中服务协议和服务质量水平的控制，尤其是非对称信息条件下的服务供应链的质量监督和
23、质量控制。（3）由于服务供应链评价中人的主观因素影响较大，服务供应链绩效评价指标体系和测度将成为值得重点研究的内容之一。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著（4）服务供应链中服务能力的传递、控制与执行问题的研究也将得到积极探讨，例如，对服务能力的“长鞭效应”问题已积极开展研究。（5）制造供应链相关理论为服务供应链的研究奠定了基础,但是因为服务与产品在物理属性上存在巨大差异，所以服务供应链不能照搬照用制造供应链理论。（6）服务供应链研究与实践的两大领域。一大领域是开展对不同行业的服务供应链的共性研究，在此基础上构建通用模型；另一领域是针对不同服务行业，例如，物流服务行业，结合行业特性对服务供应链开展系统研究，从而更好地指导本行业的实践。生产与运作管理陈荣秋、马士华编著
