1、构建高绩效团队管理讲座主讲 南开大学商学院 孙 非 2013.4.172022-8-42 孙非 南开大学教授,清华大学,北京大学,中国人民大学,武汉大学,浙江大学,复旦大学,上海交通大学,北京外经贸大学,东北财经大学,吉林大学、东南大学、东北大学、澳门科技大学等众多知名学府的特聘或客座教授,为MBA,EMBA,DBA,EDP主讲组织行为学,人力资源管理,商务谈判,领导艺术,社会心理学等课程.同时为摩托罗拉,华为技术,铁道部,中国电信,中国移动,中国工商银行,中国银行等政府机构和企业做过咨询和培训.在国内的社会心理学重建和组织行为学引进方面做了大量开拓性的工作,被教育和培训领域的许多同行称为”组
2、织行为第一人”。讲师简介2022-8-43一、概念：组织、群体和团队 1、世界、社会和组织 1）世界：天人合一（个世界）2）社会：被管理的人（类）3）管理：从“水”到“川”到“顺”4）组织（动词）：管理的第一项功能 5)组织工作：合作、分工、协调 领导，等 6）组织（名词）：社会的单位2022-8-44 2、群体:组织把某项工作分给一部分成员 1）定义:具有一个以上共同目标,一定程 度的分工合作,权力层次,关联意 识的,两个以上成员的集合体 2）分类:正式和非正式,大和小,命令型和 任务型 3）个体加入群体的原因:安全需要;地位需要;自尊需要;归属需要;权力 需要;目标实现需要2022-8-4
3、5 3、团队 1）定义：一种特殊的群体，如果某种工作任务的完 成需要多种技能、经验，则启用团队，它 通过成员的共同努力能够产生积极的协同 作用。如：领导“班子”、乐队、球队、电影 摄制组、装修工程队、教练组、项目部、等。2）组建和使用团队的原因 （1）提高运行效率、更好地利用雇员才能 （2）在多变的环境中，更灵活、反应更迅速 （3）可快速地组成、重组、解散2022-8-463）团队和群体比较：工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享 目标目标集体绩效集体绩效中性（有时消极）中性（有时消极）协同配合协同配合积极积极个体责任个体责任责任责任个体责任与共同责任个体责任与共同责任随机的和不同的
4、随机的和不同的技能技能相互补充的相互补充的2022-8-474）团队的类型（1)问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供 建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。（2)自我管理型：成员们自己承担责任、做决策、完成指定任务，基本 不受上级控制。（3）跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到 一 起的目的是在有关领导的指挥下完成一项任务。（4）虚拟型：利用网络和电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实 现一个共同目标的工作团队。2022-8-485）团队精神 （1）志同道合：“替天行道”（2)每个队员都永远牢记自己是团队的一员 （3）每个队员都清楚：没有
5、别人，自己就没有 “任何事业”（4）团队也知道，缺少任何一个成员，就不成其 为“团队”，“团队、团队，团（结起来才是）队”（5）民主与集中、自由与纪律、个人与到整体 在行为上达到最佳平衡2022-8-49二、流程：构建高效团队组织为高效团队创造必要条件团队成员资源团队 结构 设计 团队运作过程团队 任务团队绩效2022-8-4101.团队的组织环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 成员挑选 绩效评估和奖酬体系 组织文化 物理工作环境2022-8-4112.团队成员资源1）团队可能达到的绩效水平在很大程度上取决于每个 成员 能给群体带来的资源,其中引起人们最大关注的变量是：价值、态度
6、、胜任力、人格、等。2）团队尤其需要三种不同类型的技能：（1）需要各种技术专长的成员；（2）需要能够解决问题和制定决策的成员，他们能够发 现问题关键所在、提出解决问题的方案、权衡各种 备选方案并最后做出有效选择；（3）需要具有良好人际技能的成员，他们善于聆听意见、提供反馈和解决冲突。2022-8-412 3、团队静力学（团队结构设计）1)正式领导力 2)角色：对行为的规定或期望 3)规范：对团队及每个成员的绩效、成员形象、非正式 社交的约定 4)地位：对团队或团队成员的位置或层次的一种社 会性的界定 5)群体规模 6)群体构成：成员的特点分布，如分为异质群体和 同质群体 2022-8-4134
7、、团队动力学（运作过程）1)社会压力：团队能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和 行为，与团队标准保持一致2)“参照群体”：个体了解团队中的其他人；个体认为自己是这个团队 的一员或者渴望成为一员；个体感到团队中的其他成 员对自己很重要；或者“虚拟”的此类人物3)从众：与团队中实际的或想象的多数成员保持一致4)社会惰化：一个人在一群人中工作不如单独一个人工作时更努力5)社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低6)凝聚力:团队成员之间的相互吸引力和愿意留在团队中的程度7）协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和2022-8-414 5、团队的实际绩效 实
8、际绩效=成员个体潜在绩效 过程减量 +过程增量2022-8-415 7、团队的角色分配 1)创造者-革新者 2)探索者-倡导者 3)评价者-开发者 4)推动者-组织者 5)总结者-生产者 6)控制者-核查者 7)支持者-维护者 8)汇报者-建议者 9)联络者2022-8-416 三、寻找、获取、配备团队成员资源 1、选人（如球队的“选秀”）1）选人的基本原理：“任人唯贤（取贝）”2）选人的基本原则：“知人善任”（按岗位任务的特 点去选择具有相应特点的人 员上岗）3）选人的基本方法：读、审人事资料；测试；面试（“读人”）；试用（试用）4）选人必须收集候选人行为的基本特点或环境特点 如:习惯、资格
9、、经历、背景 等2022-8-417 5)例证:按辩证法看待人们行为的基本特点(信息碎片）(1)年龄：日历年龄:*生理(物)年龄、心理年龄、*物理年龄、社会年龄(婚龄,工龄,职业年龄,专业年 龄)(2）婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关；与工作稳定性正相关 (3)性别:男性度和女性度 (4)家庭背景:出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构,社会和经济地位,邻里社区,2022-8-4186)选人所要考虑的重要的基本特点之一：胜任力（合格）(1）定义:个体在某一岗位上完成所有规定任务的概率或可能性 (2）含义:a.抛弃用人只看能力不看道德的用人标准 b.抛弃“泛道
10、德主义”,以任务和结果作为用人标准 胜任力=道德 +能力 *道德:公德(职业道德.)、私德 c.抛弃“理想主义”和“完美主义”,采取“现实主义”“全面发展”“人无完人”“用其所长”(理想)(现实)(实践)2022-8-419(3)种类：a 体质胜任力(=健康?)：力量、灵活性、协调性、平衡性 b 心理胜任力 智商:算术、语言的理解与表达、推理、想象、记忆 情商:对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式；对挫折的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度(4)胜任力与岗位任务相称(5)胜任力的测量2022-8-4207)选人 所要考虑的另一个重要特点:人格或个性（合适）人格=气质+性格 “性格决定命运。”
11、俗语 (1)定义：奥尔波特：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独 特适应方式。”从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方式的总和。”(2)决定因素：a.遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础 进行观察；对刚出 生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时间中工 作满意度的稳定性和一致性进行研究 b.环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规 范及其他经历 c.情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面2022-8-421(3）研究人格的方法及其在管理方面的应用 (a)研究人格的特质 *人格特质(点):用以描述个体行为的持久、稳定的特点a.卡特尔16PF
12、b.5维度模型（Big Five）：外倾性、随和性、觉悟性、情绪稳定性、经验的开放性c.主要的人格特点对组织行为的影响 控制点;马基雅维里主义;自尊;自我监控;冒险性 A型人格与B型人格2022-8-422(b)研究人格的类型 a.MBTI：内向外向（E或I）领悟的或直觉的（S或N）思维的或情感的（T或F）感知的或判断的（P或J）b.九型人格 c.二型人格:管理型与非管理型 d.约翰.霍兰德的工作人格适应性理论2022-8-4232、知人心和得人心（知觉）1）概念、知觉与行为 (1)人类对感觉信息的处理 （2)关于概念的概念 (3)概念与知觉与行为的关系 (4)概念技能的重要性:实例 (5)知
13、觉的定义：个体为了对自己所面对的人、事、物赋予意义并因此决定如何对其 采取行为而解释有关该人、事、物的 感觉映象信息的过程 2)在教室内做一个现场实验2022-8-4242022-8-425 3)实验得到的重要结论 (1)现实与事实 (2)知觉的背景,参照物和知觉者所使用的概 念等影响他们对同一个现实或现象的知 觉和判断,事实是他们对现实的知觉 (3)在团队中如何解决分歧?a.沟通:可达成共识 b.民主集中：*命令：下级服从上级 *表决：少数服从多数 c.实践:(相对)真理2022-8-4264)影响知觉的因素：(1)知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望,习惯(2)知觉对象：新奇,运动、声音、
14、大小、接近性.(3)情景：时间、环境,参照,背景.2022-8-427 5)知觉对于团队成员选择和团队运作的重要性 1)人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基 础。这个世界是被人们知觉到的世界，这对行为十分重要。2)你的”好心”不一定得到”好报”,因为别人不一定认为是”好 心”,甚至 会把它当作”驴肝肺”来对待和处理。3)你自认为做出了成绩,别人包括你的上级不一定认为是成绩,因他们 知觉和判断你的行为和行为结果的背景与你的不同,因此,他们的 行为并不是你期望的行为 4)即使别人认为是成绩,他们也不一定会表扬和奖励你,因为这取决 他们如何对成绩做归因.5)如果你让你的下级去完
15、成一项别人完不成的极其困难的任务,你 先要让他或她有一种感激的心态:感谢你给了他一个”不成功便成 仁”的 机会;而且用一种阳光心态看待你.6)你的自我认知与别人对你的认知有差异,这很正常,让二者接近或一 致需要很多技术和条件.2022-8-4283、选择团队成员需考虑的根本决定因素：价值 1）价值的定义：基本的信念(仰)内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性 强度属性：重要程度 2）价值系统：根据强度排列一个人各种价值2022-8-4293）价值的重要性：态度和动机的基础，影响知觉的判断4）价值系统的源泉：一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响5）价
16、值分类奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教RVS：终极价值和工具价值2022-8-4304、选择团队成员和运作团队的直接决定因素：态度 1）定义：关于物、人和事的评价性陈述或意见 2）成分：认知、感情、行为（或意向）3）来源：P T A M 4)重要性：影响（工作）行为2022-8-4315）类型：a.工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同 程度（敬业）b.组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持 组织成员身份（忠诚）c.工作满意度：（爱岗）*决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配2022
17、-8-432 “是谁给了你就业的机会，是谁给了你建设家庭的可能，是谁让你得到了发展自己的可能？工作是一种态度，它决定了我们快乐与否。”洛克菲勒，给儿子的信2022-8-4336)态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性7)认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态8)AB关系的测试AB关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验2022-8-4349)自我知觉理论：考察行为是否影响态度 结论:
18、态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产 生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事10)态度调查2022-8-435四、高效团队的沟通技巧1.沟通的定义：意义的传递与理解，比传播、通信外延更广、内涵更深2.沟通对于团队绩效高、低的重要性：专家们认为，阻碍团队绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通3.团队沟通的功能：行为控制、激励、情绪表达和信息传递4、沟通达懂行果馈.2022-8-4364.团队沟通的理论模型：信息源信息信息编码信息信息通道信息信息解码信息信息接受者反馈反馈2022-8-4375、团队沟通的基本原理1）垂直沟通、水
19、平沟通、斜向沟通2)正式沟通与非正式沟通3）沟通网络：链式、轮式、全通道式4）小道消息与流言5）语言沟通：书面和口头6)非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离7)预防和清除有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪8）人际沟通和群体沟通9）注意沟通差异：性别、性格、受教育水平、地域、需要、地位、成长环境，等10）角色沟通2022-8-4386、团队沟通的重要注意事项1)所有团队成员都必须懂得沟通的重要性2)表里一致、言行一致、当面和背后一致3)保证双向沟通4)重视面对面的沟通5)熟练、恰当和灵活地使用新媒体进行沟通6)及时和正确处理负面信息7)培育“知无不言、言无不尽”、“畅所欲言”的文
20、化8)容忍在公开场合发表不满言论甚至是发牢骚，但也必须 对此加以理性说服、批评和引导9）允许发表和保留不同意见，但是，必须无条件地遵守“下级服从上级、少数服从多数”的原则10）经常用茶话会、联欢会、体育比赛、棋牌等活动进行感情沟通2022-8-439五、高效团队的领导和领导力 1、关于领导和领导力的比喻 1）领头羊：它带领羊群奔向水草丰茂的地方，羊 群也相信它。牧羊犬则“管理”羊群。2）设计师：他在心中有个蓝图，整体地设计一座 建筑物，知道哪个部分应该用哪种材 料，哪种材料用在哪个部分。工程师 则“管理”建造。3）空气：人类离不开空气，空气对人类有压力，但人 类不仅不害怕这种压力，甚至感受不到
21、压力。2022-8-440 2、关于团队领导和领导力的定义：1）领导：是一种影响某个 团队实现目标的能力。这种 影 响的来源可能是正式的，也可 能是非正的。2）领导力：其本质是在一个 团队中创造出愿景、感召力 和动力的能力。2022-8-441*愿景：对组织的未来和实现目标的途径的 积极描述；*感召：组织中个体的感召，是促使人们有 所作为的力量；*动力：组织的计划方案的动力，是支撑 组织到达目的地的力量。2022-8-4423、团队中管理功能与领导功能的联系 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 2022-8-443 4、领导者与管理者的区别（治与管）1）在“
22、愿景”方面 管理者 领导者 *做正确的事 *正确地做事 *关注 短期发展 *关注将来、长期发展和 和底线 前景 *寻求秩序 *喜欢变革 *避免冒险 *喜欢冒险 *更多地诉诸理智 *既诉诸理智又诉诸情感 而非情感2022-8-444 2）在“感召”方面 管理者 领导者 *借助控制手段 *依靠信任 *创建并组织团队 *征召和集合员工并 向新方向前进 *使用激励措施 *使用鼓舞士气方法 *诉诸“正式”措施 *诉诸共同事业 *强调结构、策略 *强调核心价值、和体制 共同利益和哲学 2022-8-4453）在“动力”方面 管理者 领导者*以效率为目标 *关注效果*问“为什么、何时”*问“什么、为什么”*
23、管理 *改革*乐观地接受严格约束 *绕开规则和政策 或改变它们*行使职务权力 *运用个人影响力2022-8-446六、高效团队的激励1、激励的概念 1）团队激励的定义 团队成员被激励:心甘情愿通过高水平的努力实现组织目标 团队如何激励成员:了解团队成员有什么需要;设法满足他的某些需要 2）激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为 目标(达到)需要满足紧张解除 3）激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动 机持久 4）挫折和压力的管理2022-8-4472、一般的激励理论1)X理论（实利人）天生讨厌工作、尽可能避免 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 员工逃避责任，尽可能寻求正
24、式指导 无进取心，安全感第一2)Y理论（社会人）工作可以象休息或游戏一样自然 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 能学会负责甚至寻求责任 普遍具有创造性决策能力2022-8-4483)需要层次论 每人内部都有五种需要层次 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要 较低的从外部满足，较高从内部满足2022-8-449自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要图示：需要层次论2022-8-4503、三个重要的和新颖的激励观点和理论1)新财富观:社会交换论 何谓财富?能满足人们的某种需要
25、的实体:物质的,社会的,精神的 人类采取某种行为的原因:进行社会交换 人类的本性:理性和感性2022-8-4512)新报酬观:认知评价理论 贡献系统 报酬系统报酬内部的外部的参与决策直接报酬间接报酬非金钱性报酬更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的 工作个人成长的机会活动的多 样化基本工资或薪水加班费和假期津贴绩效奖金各种福利保险赠股满意的 午餐时间满意的 办公设备满意的 工作分工培训有魅力的头衔参观考察2022-8-453 3)新公平观:公平理论（1）旧公平观：“均贫富”、“不患寡而患不均”新公平观：“不要问国家给了你什么，要问你为国家贡献了 什 么”（2）平均就不公平：“各尽所能，按劳（动
26、贡献）分配”“多劳多得，少劳少得，不劳不得。”（3）公平就不平均：收入（1）/贡献（1）=收入（2）/贡献（2）（4）没有绝对的公平，公平总是相对的（5）人生下来被赋予的资源就不公平（6）平等：政治上的平等；法律上的平等；机会上 的平等；尊严上的平等 2022-8-4544、激励理论的应用（举例）1）让每个成员了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来2）定期讨论每个成员的工作表现，并给予相应奖惩3）如有改变，事先通知有关成员，让他们参与其切身 利益有关的决策和计划2022-8-4554）尽快处理成员的不满，避免所有人波及5）相
27、互信赖，彼此忠诚6）彼此了解各自的兴趣、习惯和敏感事物，7）全队对每个成员取得的进步和成就都表示由衷的快乐8）批评前先表扬，以此表明你想帮他 批评要重事实，并提出改进方法2022-8-456 七、高效团队的学习和练习 1.学习的定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变 1)直接经验和间接经验 2)时间相对较长久 3)学习不仅是知更重要的是行 4）继续学习和终生学习 5）组织学习和集体学习 6）“快鱼吃慢鱼”与“鲶鱼”效应 7)理论学习和在实践中学习 8）学习、塑造、矫正、纠正2022-8-457 2、练习的概念 1）定义：“学而时习之”2）个人练习和团队练习 3）个人练习的目标：“烂熟于心”、
28、“得心应手”4）团队练习的目标：“配合默契”、“心有灵犀”5）团队练习的方法：“沙盘演练”；兵棋推演；对抗（红军对蓝军）演练；实兵演练；假想“敌”；攻防互换练习 6）情境学习与虚拟情境学习 7）“大比武”和“大练兵”8）角色模拟与角色互换 2022-8-4583、学习的理论 1）经典条件反射理论：联想 无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2)操作条件反射理论：强化（正强化、负强化）3)社会学习理论：模仿（内模仿和外模仿）2022-8-459 八、高绩效团队运作的案例：一个领导班子如何做出重大战略决策 关键问题:如何开会,决议,执行,验收 1)计划或申请(理由,参加人员,时间,待解决问题)2
29、)提前通知与会者做与会前的充分准备(调研,看资料.)3)写发言提纲(会前就向与会者提供电子版或打印件)4)确定会议地点,场所,日程(不可太紧太满),程序 5)确定会议主持人,会议促进者,“魔鬼代言人”(及电脑速 记员)6)会议开始:讨论第一个问题,第一个人发言,简要陈述自己已列在发言 提纲中的看法和主张,补充新意见,其他与会者听,看,记,想,对照,准 备发言2022-8-460 7)第二位与会者发言时,不必介绍自己已写在发言提纲上的 意见和重复第一位发言者的意见,只需说明自己同意前一位发言 人的意见和对前者意见的补充或修改的内容,或不同意前者意见的 理由和自己的意见及主 张。以此依次发言 8)
30、会议促进者不断把发言聚焦和深入于有待解决的问题上,“魔鬼代言人”则对领导人或多数人的倾向性意见泼凉水,责难,挑刺 9)会议主持人如觉得各种看法都已摆明,宣布休会 10)休会期间,与会者三三两两,七嘴八舌,酝酿下一程序,即:不同意见群 体准备 辩论和做最后陈辞 11)通过争论,不同意见已经明朗化,具体化,12)团队就解决第一个问题的主张进行无记名表决,以得票最多的主张作为 决议,并且吸收个别人和少数人的合理意见和主张,会后写出决议文件初 稿，再在成员之间传阅、提出修改或增、删意见2022-8-461 13)表决后,再推选一位执行该决议的“牵头人”,他可以是团队中中有关这 一待解决问题的执行官,也
31、可以并且最好是其他人员，因为有时是“当局 者迷，旁观者清”14)由“牵头人”提执行决议的必要条件,并与提供条件者“讨价还价”,在 会上或在会后达成“双边”或“多边”协议 15)“牵头人”向首席执行官递交“军令状”16)组织的执行或运营部门全程“跟进”决议的执行,不断进 行监督,检 查,配合,协调,帮助,做到“落实”,“抓紧”,“过细”17)按时,按质,按值,按量,按决议规定验收决议执行结果 18)报告决议执行结果,及时嘉奖(处罚)有关人员 19)如决议未执行或部分未执行,则要做出新决议或补充决议 20)按本讲义所列的第6-15条程序讨论第二,第三个待解决问题 21)用这种“言必行,行必果”的组
32、织文化,进行群体决策,群体沟通,识别 和培训后备干部 2022-8-462 讲座到此结束，欢迎各位指教！2022-8-463附录：案例分析1：丰田公司的团队文化 很多公司都自豪地推崇其团队文化，在丰田，这种推崇看上去更加真诚。团队工作是丰田公司的核心价值观之一，此外，还有信任、持续改进、长期思维、标准化、创新及问题解决。公司的价值观宣言这样写道：“为了确保我们公司的成功，每名团队成员都有责任与他人相互合作，诚实地沟通，分享观点和创意，并相互谅解。”那么，丰田的组织文化如何体现其对团队工作的强调呢？第一，尽管个人主义在西方文化体系中是一种占主导地位2022-8-464的价值观，但它在丰田公司却没
33、有得到相应的强调。相反，该公司更强调系统。在系统中，员工和产品被视为相辅相成的价值源泉，而且公司会把员工培养成为问题解决者，以便将生产系统打造得更加精益和出色。第二，在雇佣之前，丰田公司会对求职者进行测试，以确保他们不仅具备足够的技术技能，而且还能以团队工作为导向即能够信任他们的团队，通过团队合作来解决问题，具有实现团队目标的积极性。第三，在该公司的组织结构中，工作是围绕团队加以设计的，这并不令人惊奇。每位员工都知道该公司的格言：“团队智慧胜过个人智慧。”丰田不仅在生产过程中采用团队，而且在所有组织层级和职能领域（如市场和营销、财务、工程、2022-8-465设计，以及整个管理层）都采用团队。
34、第四，丰田公司还认为，团队是组织的权力核心。领导者为团队服务，而不是团队为领导者服务。当被问及是否会在丰田公司的广告中体现其个人魅力（象戴摩勒公司的CEO D.Zetsche 那样）时，丰田公司的美国分公司的CEO Fuki Funo 说，“我们不会那样。我们想要体现本公司的每一位员工。我们是英雄团队，而不是英雄个体。”讨论题:1、你认为丰田公司的成功是由于它的这种团队文化吗？或 者说，你是否认为，没有这种文化，该公司也会获得成 功？2、你觉得你自己是否适合在这种丰田式的团队文化中工 作？2022-8-466 案例分析2：IBM的多文化跨国团队 以前，IBM是世界上最注重传统的公司之一。该公司
35、因其拥有各种成文和不成文的规章制度而闻名遐迩:例如，不裁员政策、对员工个人发展和成就的强调、对终身雇佣的期望以及在工作时间要穿衬衫和西装的着装规定，等。然而，沧海桑田，时代已经发生了显著变化。IBM 的客户分布在170多个国家，有2/3的业务在美国本土之外完成。因此，其原来的组织文化的所有方面都发生了实质性的变化。其中的一个重要方面，就是如今对团队工作的重视。尽管IBM 像其他大公司一样广泛地采用工作团队，但是它使用团队的方法却十分独特。为了使管理者更好地了解世界各地的文化，同时也作为 2022-8-467拓展业务领域的一种方式，IBM会把数百名雇员安排到绝大 多数大公司未曾涉足的地区进行一个
36、月的志愿活动。Al Chakra 作为一名家在北卡罗莱纳州罗利市的软件开发经理，被派到了绿森林公司，这是一家位于罗马尼亚蒂米什瓦拉地区的家具制造公司。和他一起前往该公司的还有5名来自其他国家的IBM 雇员。他们组成了一个团队，共同帮助绿森林公司更好地运用电脑来开展业务。尽管该团队对绿森林公司的一切援助都是无偿的，但是IBM 公司却得到了巨大回报。因为，IBM公司认为，它为这些多文化跨国团队的所有花费都是非常划算的投资。首先，这些团队为在新兴国家开拓业务做出了基础工作，而这些国家将来可能会比现有的成熟市场具有更大的发展潜力。IBM公司负责该计划的副总2022-8-468裁Stanley Lito
37、w也认为，这有助于IBM 员工学会跨文化团队的技能以及增强对当地市场的认识和了解。他说：“我们想要建立一种核心团队，它们了解这些潜在市场，而且知道如何有效交流成员们的多元文化背景和技能。”IBM已经将这种多文化跨国团队派遣到土耳其、坦桑尼亚、越南、加纳和菲律宾。对于前面提到的那位北卡州的 Chakra来说，他对于能够入选这样的团队非常激动，他说：“我感觉好像中了彩票一样。”他对绿森林公司如何在三年内实现无纸化办公提出了具体建议，而且还推荐了使用电脑软件来提高该公司的生产率，和增加对西欧国家的产品出口。另一位团队成员名叫 Bronwyn Grantham,是一名在IBM2022-8-469伦敦分公司工作的澳大利亚人。她在销售战略方面给绿森林公司提供了建议。在描述自己的团队经历时，她说：“我从来没有这样密切地与拥有如此多技能的IBM的同事们一起从事团队工作过。”问题:1、你认为IBM为什么要从正式的、稳定的、个人主义的组织文化转向非 正式的、不固定的、以团队为导向的组织文化？2、具有多元文化的团队常常面临着沟通、预期和价值方面的问题。你认 为该如何应对其中某些挑战呢？（案例选自斯蒂芬.P.罗宾斯 等著组织行为学，第14版，中译本，中国人民大学出版社，2013年3月，第283-285页）
