1、1 客户重大项目管理流程客户重大项目管理流程V2.0V2.023注：客户重大项目管理流程以下简称注：客户重大项目管理流程以下简称PMPM流程流程1 1、熟悉、熟悉PMPM流程业务流主线流程业务流主线2 2、理解并把握关键活动节点和接口、理解并把握关键活动节点和接口3 3、熟练关键模板的使用操作、熟练关键模板的使用操作45确认参与投标制定计划执行完成终验终验初验初验工程工程安装安装发货发货签定合同签定合同谈判谈判准备准备投标文件投标文件确认参与投标确认参与投标确定销售机会高层客户关系管理PM需要时，为其提供支持主导对项目支出超出预算做出决策在实施中，发现追加的销售机会对客户满意度负责高层客户关系
2、意外事件管理高层客户关系的管理领导关键的谈判负责签定合同AMAM协助进行可行性分析准备工程安装方面的文件：计划和预算等参与工程安装谈判负责合同履行在实施过程中与客户协调必要的内部协调支持新的销售负责拿到初验（PAC）负责拿到终验（FAC）PMPM6项目管理项目管理方法和工具方法和工具规范专业规范专业缩小差距缩小差距增强信心增强信心端到端的端到端的负责团队负责团队提高提高客户满意度客户满意度统一规划统一规划统一控制统一控制统一负责统一负责合理降低合理降低项目成本项目成本在一定的战略下，实现精耕细作的战术在一定的战略下，实现精耕细作的战术7序号序号关键点关键点描述描述备注备注1流程体系明晰与各业务
3、子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工程安装相关流程的接口关系 2流程定位V2.0定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用3流程架构简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工具模板使用（操作层）明晰化4统一判别标准特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制5定义项目成功指标在V2.0里明晰项目成功的6个关键指标定义6流程关键角色在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制的贯彻执行重要7业务节点在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和配合关系更清晰重要8职责与汇报关系在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系具体见组织
4、结构和职责，以及任命文件等模板重要9精简整合模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强10IT/HR/财务接口V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口重要11预算管理确定基于项目的预算和核算制度89INPLCOEXCLINPLCOEXCL10Executing(process)(Level 1)Enabling(Guideline)(Level 2)Operating(Template)(Level 3)终验终验初验初验工程工程安装安装发货发货签定合签定合同同谈判谈判准备投准备投标文件标文件确认参与确认参与投标投标关闭阶段关闭阶段实施阶段实施阶段准备准备阶段阶段售前阶段售前阶
5、段机会阶段机会阶段售后售后售前售前11阶段阶段指导书名称指导书名称指导书编号指导书编号售前售前售前项目管理制度G01G01售前项目策划指导书G02G02售前投标指导书G03G03商务谈判指导书G04G04售前项目总结指导书G05G05文档管理指导书G06G06售前项目监控指导书G07G0712阶段阶段指导书名称指导书名称指导书编号指导书编号售后售后项目组组建指导书G08G08项目会议指导书G09G09合同分析理解指导书G10G10项目计划指导书G11G11质量管理指导书G12G12变更管理指导书G13G13问题管理指导书G14G14信息通报指导书G15G15安全环境管理指导书G16G16风险管
6、理指导书G17G17PIP模板工具操作指导书G18G18项目总结指导书G19G19项目关闭指导书 G20G2013阶段阶段模板名称模板名称模板编号模板编号机会项目管理文档输出裁减表T1_01重大项目立项申请表T1_02项目等级评定表T1_03售前重大项目编码申请表T2_01项目策划报告(售前)T2_02机会和风险分析T2_03营技联合文200X（XXX）销售组任命（X国X项目）T2_04销售项目组组织结构和职责T2_05项目总结报告（售前）T2_0614阶段阶段模板名称模板名称模板编号模板编号准备营技联合文200X（XXX）实施组任命（X国X项目）T3_01XX项目实施组组织结构和职责T3_0
7、2项目实施组管理制度T3_03项目CharterT3_04项目计划T3_05项目PIPT3_06项目预算T3_07项目组通信录T3_08沟通计划T3_09人力资源管理表T3_10质量管理计划T3_11风险管理表T3_12分包采购计划T3_13项目文档管理制度T3_14培训计划T3_15安全管理检查表T3_1615阶段阶段指导书名称指导书名称模板编号模板编号实施问题管理表T4_01变更申请表T4_02EV REPORTT4_03项目状态周报T4_04项目状态会议纪要（外部）T4_05项目状态会议纪要（内部）T4_06关闭移交工作申请和检查表 T5_01遗留问题处理表T5_02项目总结报告T5_0
8、3分包商评估报告 T5_04项目后评估报告T5_0516综合售前网络设计备货运输项目实施分包采购商务风险风险类别类别发生概率影响事件描述应对措施备注高/中/低高/中/低（现象及产生的影响）（减轻风险概率和影响的措施）按业务属性分成以下大类：按业务属性分成以下大类：各大类风险按以下内容列举：各大类风险按以下内容列举：17问题名称问题名称事件描述应对措施备注（现象及产生的影响）（减轻问题影响的措施）按业务属性分成以下大类：按业务属性分成以下大类：各类问题按以下内容列举：各类问题按以下内容列举：法律政治投标合同签订勘测设计备货发货运输进出口货物仓储入网测试安装调测验收安装环境准备服务及产品及时性服务
9、及产品质量分包、采购管理合同管理项目收款分包及采购付款1819 序号序号指标名称指标名称 备注备注1项目客户满意度每季度调查，量化分值2重大项目成功率获得(签单)成功的重大项目（数目/金额）/所有重大项目（数目/金额）3工程质量无4应收帐款回款情况延迟或提前（及时性）5SPI效率指标6CPI效益指标20序号序号角色名称角色名称缩写缩写职责职责1地区部/代表处/办事处ROl 负责对市场销售机会把握和评估l 负责申请重大项目立项2地区部营销管理部/销售管理部MMD/SMDl 负责重大项目立项监控和立项审批l 负责任命AM和BL3项目管理部PMDl 负责任命PM，对PM胜任项目的能力负责l 负责发布
10、实施阶段项目Charterl 负责组织项目计划评审l 负责组织项目后评估21序号序号角色名称角色名称缩写缩写职责职责4AMAMl 对项目成功负责l 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责l 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责l 对应收帐款及时性负责l 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 l 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价l 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 5BLBLl 对项目销售成功率负责l 对售前客户满意度负责6PMPMl 对售后客户满意度l 对工程质量负责l 对项目实施成本负责l 对项目实施进度负责，及时拿到初验或终验证书l 培养和考评项目组成员 22
11、AM、PM AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”重大项目立项部门重大项目立项部门 国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM23AMBL商务经理产品经理PM规划设计经理分包采购经理技术经理服务销售经理客户工作组24(适合特级和一级重大项目适合特级和一级重大项目)：PM工程实施组 市场工作组规划设计组质量安全经理项目副经理技术方案组华为项目委员会AM培训工作组货物保障组项目秘书法律顾问25（适合二级重大项目）（适合二级重大项目）：项目委员会项目副经理项目秘书法律顾问AMPM实施经理维
12、护经理质量安全经理物流经理项目会计技术经理工程设计经理区域经理1区域经理N文档控制经理项目控制经理分包采购经理合同经理表示可以根据项目具体需要而定表示可以根据项目具体需要而定表示角色可以合并表示角色可以合并26271 1、重大项目立项申请：、重大项目立项申请：填写重大项目立项申请表，填写项目等级评定表；立项申请必须附上填写完整的项目等级评定表；申请由潜在的AM和当地EM完成，有时潜在的PM参与；该申请应尽早提出，最迟在开始投标前提出，同时AM、PM应注意跟踪审批，否则其他一些后续工作无法进行，如申请项目编码等。2 2、重大项目立项审批：、重大项目立项审批：由MMD/SMD、PMD共同审核并批准
13、。28 只有一个标准，根据只有一个标准，根据项目等级评定表项目等级评定表进行进行 从项目金额（折合人民币/美圆，总收入）、战略地位、网上地位、技术成熟度、总的风险（范围、法律、成本、合同条款、供应商因素等）、外配套工程及外配套设备的服务金额(人民币）、Turnkey外配套设备金额（人民币）、赶工需求、涉及代表处数量、涉及产品线数量等10个方面个方面进行判断打分，根据分数进行级别评定，在特级、一级、二特级、一级、二级级的项目，为重大项目，按的项目，为重大项目，按AM+PM运作机制执行运作机制执行。291 1、重大项目立项申请表（由、重大项目立项申请表（由AMAM负责，负责，EM/EM/潜在潜在P
14、MPM配合）配合）：该表主要是根据项目的主要信息来决定是否立项，包括项目的相关信息，项目的难度及重要性，申报部门意见，公司审批意见四大部分。“项目规模”是“设备规模(配置)”的详细描述，“项目网上地位”是“网上地位”的详细描述。2 2、项目等级评定表（由、项目等级评定表（由AMAM负责，负责，PMPM配合）配合）：通过填写该表来确定项目的级别，填写时请看表下面的“填写说明”301 1、重大项目立项申请表：、重大项目立项申请表：该表由AM根据项目情况填写，同时报公司（地区部营销管理部-海外项目/国内销售管理部-国内项目及工程中心项目管理部）审批。2 2、项目管理文档输出裁减表：、项目管理文档输出
15、裁减表：该表根据项目的5个阶段明确定义了文档的输出责任人，以及不同的项目级别哪些文档是否输出。每个项目应对照该表输出相应文档。该表最迟在立项后进行填写输出。在合同签订后、项目Charter发布前，判断是否有项目范围更改，进而决定此表是否需要刷新。311 1、任命并输出重大项目销售组任命文件（、任命并输出重大项目销售组任命文件（AMAMPMPM模式）模式）该文档由AM负责输出，PM配合，项目组应尽早任命，以便项目组成员尽快到位以及后续工作的开展。2 2、申请项目编码，在申请项目编码，在ITIT系统中创建任务源，确定项目管理需系统中创建任务源，确定项目管理需求求（PMPM负责）负责）。PM申请项目
16、编码时，必须附上项目立项申请表（回执）。3 3、工程成本测算工程成本测算（含分包合作，（含分包合作，PMPM负责）负责）成本测算的关键过程与结果必须与售前团对共同讨论并确定，成本测算的前提是定稿的网络方案和工程实施方案，基础时公司文件签发的相关标准4 4、项目售前总结及成员绩效评估，、项目售前总结及成员绩效评估，PMPM负责工程服务部分。负责工程服务部分。321 1、重大项目编码申请表、重大项目编码申请表(由由PMPM输出输出)：申请该编码是为了对项目的成本进行核算，所有发生在项目的费用都归口到该帐户，“成本部门”和“系统维护人员”由项目管理部接口。2 2、机会和风险分析、机会和风险分析(由由
17、AMAM输出输出)：该表主要用于识别风险并进行评估，包括机会分析与风险分析两大部分，“机会和风险分析”贯穿整个项目的关键决策点，如是否投标、是否签订合同，在项目执行的过程中注意根据对项目的了解进行应用。填写时请使用excel版文档，word版主要用于理解。请看“填写说明”。331 1、机会和风险分析：、机会和风险分析：适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目，如海外的、Turnkey的、新领域的、新运营商的项目或第一个商用局、业务和软件产品的重大项目。能利用现有平台的则不需要；国内一般项目不必作风险分析。机会和风险分析作为项目组、尤其是公司高层对关键点的决策依据。341 1、发布项目章程（
18、由、发布项目章程（由PMDPMD提出）；提出）；PMD根据合同签订后的项目范围，发布项目章程。必要时需要PM提供项目范围说明书2 2、工程准备（实施经理负责）、工程准备（实施经理负责）仪表、工程车辆、物料的准备3 3、二次需求开发（技术经理负责）；、二次需求开发（技术经理负责）；与服务营销部协调，是否属于其业务范围。如不是，则与对应产品IPD联系，此时要安排中研人员作为项目组成员，并与IPD接口354 4、制定项目计划；、制定项目计划；PM在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划 有时项目范围虽未最终确定，或项目范围已基本确定但合同未签定，PM需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿，待项
19、目范围最终确定时稍作修改，以赢得项目计划阶段的时间，并保障项目计划的质量 可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划，要集成项目计划关联性5 5、审批项目基准计划审批项目基准计划 一般需要经过联合评审会议的形式进行，PM要准备汇报胶片，要把项目总体范围、进度安排、预算、资源说清楚，详细内容见各项目子计划361 1、项目计划：、项目计划：该计划包括说明，概要，项目基准计划、项目组结构、假设和约束条件、各种管理计划，和附件（详见项目计划模板）该计划是整个项目的计划总成，用于整个项目的管理工作和基准。是项目经理和Stakeholders及所有项目组成员充分沟通后的结果。子计划发生变更后，注意该文档的及时
20、刷新。项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的裁减，以决定特定项目合适的管理方法。同时，项目经理可以根据自己的管理习惯进行变动；372 2、项目、项目PIPPIP：要熟悉Project 2000基本操作 使用挣值管理来收集分析项目绩效数据。监测项目进展与基准计划的差异，对项目的成本、进度等绩效进行持续有效的管理。按产品的、预设格式的PIP模板。需定义WBS、制作详细进度计划、资源安排、WBS/活动对应成本、确定预算风险储备等工作。注意使用PIP操作指导书，并熟知其中的项目管理专业术语。383 3、项目预算：、项目预算：该表主要包括封面、基本信息、人工、产品及服务成本、预算及按业
21、务/WBS共6个部分。该预算表用于合理利用资源，对项目成本进行监测，这些内容要进行批准后将作为基准计划，不得随意更改。变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准 在PIP中已经预设人工单位费率，必须与预算表中的费率完全一致。此费率表示人工价值，不因国内或海外项目而改变。391 1、项目计划：、项目计划：明确项目计划的作用 明确项目计划的输入信息 明确项目计划的内容 列举项目计划集成管理中的几个关联性402 2、PIPPIP表：表：要启用宏 PIP的第一层不要随应改变，要与预算模板、PA保持一致；第二层可以根据项目需要增减 要注意资源/成本的种类区分与合理设定，如设计经理不能设在项目管理
22、工作包中，等等 公司现阶段以MS Project为项目管理基础底层工具，MS Project 有效的将挣值管理和项目管理的日常工作结合起来，减少了工作的重复，也为将来与IT系统接轨作铺垫。应熟练掌握。413 3、预算表：、预算表：要启用宏 可以直接从PIP导出人工、成本、按WBS的PV 由于PA核算需求，格式不能改变 注意按WBS导入的总成本与按人工+运营导入两个维度预算总合是否相等，若不相等，请检查PIP421 1、重大问题协调和、重大问题协调和重大变更审批；重大变更审批；PM应及时知会AM，并向AM进行求助，并获得指导和批准2 2、工程初验、工程初验 PM应知会AM，同时AM应监控并支持工
23、程的初验工作3 3、工程移交、工程移交 移交工作很关键，PM应组织项目组成员先向客户进行移交，后向代表处技术支持移交。移交会议要做好充足的准备，确保移交的策略和移交的效果431 1、问题管理和风险管理：、问题管理和风险管理：该表包括封面、重点问题（风险）跟踪表、当前问题（风险）、已归档问题（风险）共四个子表，用于对问题（风险）的监控工作。在项目实施过程中应注意定期刷新，是每周的项目状态评审会议主要内容之一。2 2、变更申请表：、变更申请表：该表针对客户与公司之间的变更。该表包括封面、变更申请和影响陈述和变更记录四个子表。用于客户提出的变更管理，该表需要客户、公司进行审批，在项目实施的过程中，不
24、得随意变更。443 3、EV ReportEV Report：该表包括使用指导，EV报告，EV分析图，AC统计四部分内容，为项目经理和项目管理团对自行进行项目绩效测量和分析的工具。需要启动宏 PV、EV由PIP表中导出，AC需要实际统计在AC SUMMARY表中并进行简单导入4 4、项目状态周报：、项目状态周报：该报告用于向管理层概要汇报项目的进展情况以及项目绩效，“项目绩效”中的数据来源于EV Report。451 1、EV ReportEV Report：填写时请注意表中的“User Guide”请注意：对分包合作的AC，为按分包工程进度应给分包商进行的付款（即负债），而不是实际支付的，所
25、以分包的AC=分包的EV 财务部门提供的AC为实际支付的费用，要比EV REPORT中的AC延迟一定的时间2 2、项目的状态周报：、项目的状态周报：该表用于公司内部管理层的项目周报 与客户的状态报告需要与客户沟通确定，原则上本状态报告可用461 1、项目总结，以及项目组成员绩效评价；、项目总结，以及项目组成员绩效评价；PM组织项目成员填写项目总结，可以以会议形式进行 总结应在移交后进行2 2、项目后评估；、项目后评估；由PMD组织相关部门进行，以第三方来进行评定和总结经验较教训。项目初验后，项目经理完成总结报告后，项目后评估可以进行 项目后评估必须获得代表处、成本部门等相关报告或意见471 1
26、、项目总结报告（由、项目总结报告（由PMPM负责输出）：负责输出）：该报告重点在于总结实际结果与计划之间的差异，为今后的项目提供经验教训。该报告共分为回顾、实施绩效总结、管理过程总结和附件清单四大部分。主要是对实施绩效和管理过程进行总结。2 2、项目后评估报告（由、项目后评估报告（由PMDPMD负责输出）：负责输出）：项目初步验收后对项目后评估，主要共分为说明、摘要、正文和附表/附图四个部分。主要是对项目管理能力、成本、进度和质量的绩效指标进行评估。481 1、项目总结报告；、项目总结报告；PM对项目进行总结，作为项目后评估报告的参考，需要据实填写，要深入挖掘其中改进点和优点，其中的经验教训有
27、利于今后工作的改进和提高。项目总结报告的内容要具体，不能空泛，不要出现诸如“在沟通方面做得较好”的文字2 2、项目后评估报告。、项目后评估报告。PM协助提供项目的相关信息。评估报告要主送代表处/地区部/工程中心/AM/海外工程等主管。4950立项立项向向财务财务申请项目编码、在申请项目编码、在WORKLOGWORKLOG中填写工时、在中填写工时、在EPMSEPMS中存入项目立项文档中存入项目立项文档预算预算预算数据录入预算数据录入项目核算系统，项目核算系统，基准预算文档和其他项目计划文档存入基准预算文档和其他项目计划文档存入EPMSEPMS实施绩效实施绩效从项目从项目核算系统核算系统定期输出定
28、期输出财务报告财务报告，从，从EPMSEPMS中提取源数据，中提取源数据，KPIKPI绩效给绩效给HRHR考核考核项目评估项目评估从从项目核算系统项目核算系统中提取中提取ACAC，从，从EPMSEPMS中提取其他源数据，评估的中提取其他源数据，评估的KPIKPI绩效给绩效给HRHR考核考核51机会售前准备实施关闭AM监控实施进展重大问题协助升级处理重大变更审批监控终验协调资源审批项目基准计划组织制定项目获胜战略和投标计划领导建议书制作商务授权申请领导合同谈判和签订合同项目售前总结参与项目后评估评价PM绩效监控终验PM 为是否投标提供输入重大项目编码申请制作工程服务战略和计划工程建议书制作工程成
29、本测算工程部分合同谈判完成售前总结工程与服务部分组建项目实施团对制定项目计划货物协调管理与客户的接口管理工程实施监控和分析偏差管理变更组织初验解散实施组移交到运维内部关闭项目总结经验教训终验支持RO发现市场机会评估市场机会重大项目立项申请协调资源审批项目基准计划参与项目后评估MMD/SMD重大项目立项审批任命AM、BL、PMPMD重大项目立项审批发布项目Charter协调资源审批项目基准计划指派PM组织项目后评估项目生命阶段:参考执行各流程时，此流程图中各活动都必须执行参考执行各流程时，此流程图中各活动都必须执行5253外协产品询外协产品询价价分包工程征分包工程征询询投标立投标立项申报项申报成
30、立成立项目组项目组制定投制定投标计划标计划制作总制作总体方案体方案评审总评审总体方案体方案分包工分包工程评议程评议签定合签定合作意向作意向确定分确定分包成本包成本工程成工程成本测算本测算工程方工程方案制作案制作工程方工程方案评审案评审开开始始四种标四种标书制作书制作投标书投标书总总 成成标书终标书终审审合同合同谈判谈判合同评合同评审审合同签合同签定定项目实项目实施策划施策划站点路站点路由获取由获取配套工配套工程设计程设计配套工配套工程施工程施工配套工配套工程检验程检验电信设电信设备安装备安装系统调系统调试试工程验工程验收收结结束束54国内项目售前：国内项目售前：具体参见执行ISC中O和D系列流程 投标业务流程 重大项目售前支持支持流程海外项目售前：海外项目售前：具体参见执行International Bidding Procedure 555620201919POWERPOINTSUCCESS2022-8-25720201919THANK YOUSUCCESS2022-8-2
