1、大型国有企业大型国有企业集团公司管控讲座教案集团公司管控讲座教案集团公司管控的三大核心疑问集团公司管控的三大核心疑问一一什么是集团公司管控？什么是集团公司管控？二二集团公司管控集团公司管控管控什么？管控什么？三三如何进行集团公司管控如何进行集团公司管控?什么是集团公司管控什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？一、什么是集团公司管控？1.1 1.1 母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控1.2 1.2 什么是管控？什么是管控？1.3 1.3 集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？关于集团型公司关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股
2、份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2
3、 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂从形成的动力上，典型形态有以下几种从形成的动力上，典型形态有以下几种1 1，中央或部辖直属大型企业，中央或部辖直属大型企业2 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司孙公司3 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业团型企业四种基本的集团公司
4、管控四种基本的集团公司管控显性集团公司管控集团总部对子公司的管控显性集团公司管控集团总部对子公司的管控隐性集团公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管隐性集团公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控控超边界集团公司管控供应链主对成员管控超边界集团公司管控供应链主对成员管控泛化集团公司管控联盟或协约组织对成员管控泛化集团公司管控联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！母公司带来母公司带来的管理损耗的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险
5、管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用母公司的管理损耗母公司的管理损耗真正的集团企业不是堆出来的真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建什么是集团公司管控
6、什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？一、什么是集团公司管控？1.1 1.1 母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控1.2 1.2 什么是管控？什么是管控？1.3 1.3 集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？管控就是控制管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持
7、与服务应该基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制管控框架管控框架内控监督内控监督信息流动与沟通信息流动与沟通偏差分析偏差分析风险评估风险评估交易授权交易授权组织结构与责权分派体系组织结构与责权分派体系企业文化企业文化治理结构治理结构程序与稽核控制程序与稽核控制控制框架控制框架独立稽核独立稽核内部审计内部审计管控框架管控框架职能与业务管控职能与业务管控职能管控职能管控预算预算,流程流程,信息管控信息管控业务管控业务管控各种企业里的声音各种企业里的声音1 1，子公司的独立法人说，子公司的独立法人说2 2，上市子公司的投资份额话语权说，上市子公司的投资份额话语权说3 3，一
8、抓就死说，一抓就死说4 4，股权激励制约一放就乱说，股权激励制约一放就乱说什么是集团公司管控什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？一、什么是集团公司管控？1.1 1.1 母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控1.2 1.2 什么是管控？什么是管控？1.3 1.3 集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？集团总部普遍的错误在于集团总部普遍的错误在于1 1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2 2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！
9、，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4 4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控5 5，把政府职能直接应用于总部职能，把政府职能直接应用于总部职能6 6，把总部打造成出资人和服务者，把总部打造成出资人和服务者7 7，混淆内部交易和管理协同，混淆内部交易和管理协同集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值
10、 横向战略无横向战略无财务漏洞大财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散企业文化散业绩管理弱业绩管理弱集团公司管控的疑问集团公司管控的疑问二、集团公司管控二、集团公司管控管控什么？管控什么？2.1 2.1 管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？2.2 2.2 管控什么？管控什么？利润从何而来利润从何而来产品利润产品利润公司利润公司利润集团利润集团利润固定固定/变动成本结构，产品批量，盈亏变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合
11、，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控内部市场，宏观调控单体公司与集团公司的利润模式不同单体公司与集团公司的利润模式不同市场化利润市场化利润母公司注入利润母公司注入利润协同利润协同利润市场化利润市场化利润集团公司管控的疑问集团公司管控的疑问二、集团公司管控二、集团公司管控管控什么？管控什么？2.1 2.1 管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？2.2 2.2 管控什么？管控什么？职能与业务管控职能与业务管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算
12、管控管控集团公司管控的核心解决方案集团公司管控的核心解决方案治理治理管理管理控制控制分层决策分层决策分条线管理分条线管理分板块管理分板块管理 产权与决策管理产权与决策管理 治理结构治理结构 多层次委托多层次委托 治理的运行与优化治理的运行与优化职能与业务管控职能与业务管控流程控制流程控制授权体系授权体系决策程序决策程序财务内部控制财务内部控制审计与稽核审计与稽核决策体系来决策体系来应对复杂应对复杂动态运作来动态运作来应对复杂应对复杂预设结构来预设结构来应对复杂应对复杂管理体系的实际运作管理体系的实际运作控制控制管理管理治理治理集团公司管控集团公司管控母合与调控母合与调控集团战略集团战略控制结构
13、控制结构高频度评测与反馈高频度评测与反馈职能职能/业务管控业务管控业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告控制机制控制机制决策管理决策管理业绩管理业绩管理职能职能/业务管理业务管理治理导向治理导向集团治理结构集团治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行世界投资神话巴非特世界投资神话巴非特巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理 简单的理念，保守的行为背后的控制思想简单的理念，保守的行为背后的控制思想华人翘楚李超人华人翘楚李超人 李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式李的运作策略，是典型的影
14、响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实长实子集团子集团业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标事业部业务组合事业部业务组合资源配置资源配置大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争市场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相
15、关增长机遇母公司的典型的价值创造母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港田港洋山港天津港集团公司管控的疑问集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控三、如何进行集团公司管控?3.1 3.1 总部要怎么变革总部要怎么变革3.2 3.2 怎么管控怎么管控?3.3 3.3 管控的障碍何在管控的障碍何在?3.4 3.4 管控如何模式化？管控如何模式化？3.5 3.5 如何建设管控能力？如何建设管控能力？一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，产业监控中心和服务支持
16、中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向 根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率保证实现利润最大化，关注净资产回报率 建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提
17、供资金上的支持 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务 提供对外公共关系的支持提供对外公共关系的支持 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 对下属机构的经营指标的监控，确保实现对下属机构的经营指标的监控，确保实现 完成对下属机构的业绩考核完成对下属机构的业绩考核 加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心总部重新定位总部重新定位总部定位总部定位投融资中心投融资中心产业监
18、控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心总部再定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心宏观调控中心宏观调控中心价值创造中心价值创造中心制度输出中心制度输出中心一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心增值中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下
19、属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中利润增值中心心业务管理中业务管理中心心运营协调中运营协调中心心一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心略定位为生产中心、成本中心、质量中心成本中心成本中心质量中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用着重
20、考核其发生的成本和费用生产中心生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度度 在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司事业部事业部总部再定位总部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投资组合如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和如何建立行业研究功能
21、和机制机制如何对下面的子公司进行如何对下面的子公司进行战略管理战略管理如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制制项目或产品的运做者项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调协调组织的整合组织的整合总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略
22、制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核心竞争能力力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率解决协同性问题解决协同性问题，实现价值的最，实现价值的最大化大化集团层面的每个部门有五种功能集团层面的每个部门有
23、五种功能1 1，基本功能，基本功能2 2，边缘功能，边缘功能3 3，培育与输出复合人才功能，培育与输出复合人才功能4 4，价值创造，价值创造5 5，制度输出，制度输出总部运作管控八集中总部运作管控八集中母公司主导母公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购产品的集中销售产品的集中销售研发的集中共享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管理招投标中心招投标中心比价库比价库物流体系物流体系客户共享客户共享跨区域市场跨区域市场品牌移情品牌移情经销网络经销网络专利广谱运用专利广谱运用临时矩阵团队临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项
24、目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物业管理物业管理专家团队专家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范横向协调的方式横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调非结构性协调非结构
25、性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革集团公司管控的疑问集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控三、如何进行集团公司管控?3.1 3.1 总部要怎么变革总部要怎么变革3.2 3.2 怎么管控怎么管控?3.3 3.3 管控的障碍何在管控的障碍何在?3.4 3.4 管控如何模式化？管控如何模式化？3.5 3.5 如何建设管控能力？如何建设管控能力？集团公司管控体系咨询操作集团公司管控体系咨询操作规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构制度与流程化制度与流程化总部功能与组织总部功能与组织分权界面分权界面品牌品牌,营销战略营销战略,供应链供应链
26、,客户价值管理客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司治理平台子公司治理平台,战略战略,财务，财务，人力资源等职能管理人力资源等职能管理投资投资,资金管理资金管理,核心人员绩效与激励核心人员绩效与激励,审审计与风险管理等节点管理计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制对子公司的治理体系设计与内部控制,授权授权,流程与风险管理体系的设计流程与风险管理体系的设计管控为导向的集团战略梳理集团管控为导向的公司治理规范运作战略协同和价值创造为导向的管理总部设计基于供应链1
27、协同整合的横向战略规划调控与复合型管理为导向的管控界面划分有序,有力为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计管控体系管控体系咨询共分咨询共分环环相扣环环相扣的七步的七步集团公司管控的疑问集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控三、如何进行集团公司管控?3.1 3.1 总部要怎么变革总部要怎么变革3.2 3.2 怎么管控怎么管控?3.3 3.3 管控的障碍何在管控的障碍何在?3.4 3.4 管控如何模式化？管控如何模式化？3.5 3.5 如何建设管控能力？如何建设管控能力？管控障碍管控障碍法理障碍法理障碍文化障碍文化障碍能力障碍能力障碍人力资源障碍人力资源障碍集团公司管控
28、的疑问集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控三、如何进行集团公司管控?3.1 3.1 总部要怎么变革总部要怎么变革3.2 3.2 怎么管控怎么管控?3.3 3.3 管控的障碍何在管控的障碍何在?3.4 3.4 管控如何模式化？管控如何模式化？3.5 3.5 如何建设管控能力？如何建设管控能力？集团公司管控体系的运作的整合性集团公司管控体系的运作的整合性母母公司公司子集团子集团孙公司孙公司重孙公司重孙公司治理设计与参与治理设计与参与控制体系的设计控制体系的设计管理层面的介入管理层面的介入治理设计与参与治理设计与参与控制体系的设计控制体系的设计管理层面的介入管理层面的介入治理输出治理输出制度输
29、出制度输出文化管控文化管控战略管理战略管理投资组合投资组合产业组合产业组合集团公司管控体系集团公司管控体系一个系统工程一个系统工程管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控模式的优化管控模式的优化风险管控风险管控信息管控信息管控企业文化企业文化管控体系管控体系战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控
30、源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础集团总部对子集团的管控体系集团总部对子集团的管控体系管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控体系的优化管控体系的优化风险管控风险管控信息管控信息管控文化管控文化管控管控体系管控体系战略战
31、略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础信息信息管控管控战略绩效战略绩效管理型文化管理型文化国际化国际化联盟联盟控制力控制力矩阵式管控矩阵式管控横向管理横向管理强势总部强势总部子集团对孙公司的管控体系子集团对孙公司的管控体系管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统
32、告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控模式的优化管控模式的优化风险管控风险管控信息管控信息管控企业文化企业文化管控体系管控体系战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销营销管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础信息信息管控管控职能管控职能管控职能与业务管控职能与业务管控职能，业务管控，流程与预算管控职能，业务管控，流程与预算管控管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。集团公司管控的疑问
33、集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控三、如何进行集团公司管控?3.1 3.1 总部要怎么变革总部要怎么变革3.2 3.2 怎么管控怎么管控?3.3 3.3 管控的障碍何在管控的障碍何在?3.4 3.4 管控如何模式化？管控如何模式化？3.5 3.5 如何建设管控能力？如何建设管控能力？管控能力管控能力集团公司管控能力集团公司管控能力战略规划战略规划的能力的能力设计激励设计激励机制的能机制的能力力推进国际推进国际化的能力化的能力整合的能力整合的能力精细管理精细管理的能力的能力整合计划制订和实施整合计划制订和实施沟通方式沟通方式引进国际技术和资本引进国际技术和资本产品市场的国际化产品市场的国
34、际化降低运营成本降低运营成本完善管理制度和流程完善管理制度和流程行业发展和预测行业发展和预测竞争对手分析竞争对手分析3-53-5年发展战略年发展战略关键利益人的激励关键利益人的激励全员责任制的考核全员责任制的考核结构分析和调整结构分析和调整产品市场的国际化产品市场的国际化核心竞争核心竞争力管理的力管理的能力能力核心竞争力的培育加强核心竞争力的培育加强和管理和管理几个经典的做法几个经典的做法wal-mart利润结构设计利润结构设计第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产
35、第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构通用电器公司的组织结构GE的横向战略与横向组织，横向流程的横向战略与横向组织，横向流程以金融为核心以金融为核心的利润模式的利润模式 国际化国际化
36、群策群力群策群力 业务管理业务管理系统系统6SIGMA 6SIGMA 产业整合产业整合策略策略 多元化的多元化的28项业务项业务GE资本服务公司Consumer Servive消费者服务Specialty Insurance特殊保险Specialixed Financing专业保险EquipmentManagement机械设备公司Mid Market Financing面向中间市场的金融服务Employers Reinsurance（再保险）Consolidated Financial Insurance（信用保险）信宅贷款保险Govemment Service（国营公司债券信用保证以及面向自
37、治体的投资运用）Structured Finance（根据GE Japan1998年企业概况制成）（Project Finance）Commercial Finance（企业金融）不动产贷款、投资Equity Copital（股票投资）Ameri Com（通讯卫星的租赁、租用服务）飞机金融服务为企业提供汽车租赁GE西格（海上集装箱租赁）Information Technology Solution（面对企业的信息系统）Modular Space（临时住宅、设备的租赁、租用）卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务产业机器租赁、金融服务European Equipment Finance（欧洲机械设
38、备金融服务）Vender Financial Service（面向制造商的销售支援金融）Global Consumer Finance（面向国际消费者的信用服务）汽车金融服务GE Financial Assurance人寿保险、养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa/MasterGE Capital JapanGE Capital Australia制冷产品本部制冷产品本部空调产品本部空调产品本部洗衣机产品本部洗衣机产品本部信息产品本部信息产品本部技术装备本部技术装备本部厨卫电器本部厨卫电器本部物流推进本部物流推进本部海外推进本部海外推进本部资金流推进本部资金流推进
39、本部商流推进本部商流推进本部海尔集团海尔集团职能中心职能中心支持流程支持流程产品本部产品本部核心流程核心流程推进本部推进本部海尔奇怪的新组织结构海尔奇怪的新组织结构中国智慧中国智慧的集团公的集团公司管控司管控建建设设监监理理公公司司能能源源公公司司营营销销中中心心国国际际贸贸易易有有限限公公司司技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室企企业业文文化化中中心心咨咨询询认认证证中中心心财财务务中中心心资资本本运运营营中中心心规规划划发发展展中中心心人人力力资资源源开开发发中中心心万科简介万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。国最具潜力和发
40、展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的度来看，行业的集中化也是必然的趋势。趋势。”王王 石石企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是
41、资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利业能力，已经拥有几十项国家专利万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于19841984年年5 5月，以房地产为核心月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。业务，是中国大陆首批公开上市的企
42、业之一。20042004年全年实现营业收入年全年实现营业收入76.6776.67亿元；净利润亿元；净利润8.788.78亿元；公亿元；公司总资产司总资产155.3155.3亿元亿元。万科集团于万科集团于19921992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积住宅规模开发，历年累计竣工面积263263万平方米，土地储备量万平方
43、米，土地储备量450450万平方米。万平方米。1992年确立以房地产业务为核心业务，在年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成年彻底成为单一房地产业务的公司为单一房地产业务的公司示例示例万科在新战略发展策略下的组织架构万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例示例掌控到位的掌控到位的集团公司管集团公司管控控集团公司管控体系的建设
44、集团公司管控体系的建设管控战略的形成管控战略的形成管控的核心导向管控的核心导向集团战略规划集团战略规划集团整体战略管理体系集团整体战略管理体系管控体系及实施的总体思路管控体系及实施的总体思路模式设计模式设计机制匹配机制匹配管控环境建设管控环境建设治理架构治理架构组织架构组织架构关键部门与岗位关键部门与岗位核心管理流程核心管理流程纵向与横向关系纵向与横向关系跨边界团队跨边界团队风险管理体系系统风险管理体系系统管理信息系统管理信息系统企业文化系统企业文化系统管控系统的优化与运行管控系统的优化与运行转变促成转变促成1.1.理解集团价值理解集团价值管理的内核管理的内核2.2.洞察核心洞察核心业务系统业
45、务系统3.3.把握一体化把握一体化管理过程管理过程4.4.透视组织关系透视组织关系5.5.考量支持体系考量支持体系6.6.准备变革管理准备变革管理我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团制造业集团国有国有中集集团一拖集团中国铝业奇瑞汽车维柴集团四川长虹集团青岛啤酒浙江杭汽轮集团中石化江钻股份民营民营重庆力帆集团湘火炬集团厦门银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团浙江万马集团 浙江星星集团浙江中捷集团浙江舜宇光电集团浙江杭挂集团建筑建筑-房产集团房产集团国有国有中国水电建设集团上海建工集团北京建工集团河北建设深圳
46、华侨城北京华融投资北京首开集团民营民营中国广厦控股浙江中天建设浙江南都集团华远地产金地集团绿地集团浙江莱茵达集团浙江华庭集团江苏太平洋建设集团化工化工-医药集团医药集团国有国有中化集团仪征化纤烟台万华金环化纤中国国药集团双鹤药业北京同仁堂北京医药集团北京金象药业民营民营扬子江药业集团东盛集团潜江药业上海健特生物浙江海正药业浙江华海药业马应龙药业厦门翔鹭化纤江苏飞翔化工荣盛化纤重工重工-综合性集团综合性集团国有国有中国石油集团宝钢集团中粮集团中国电力投资集团中冶集团五矿集团招商局集团东风汽车集团首创集团民营民营上海紫江集团江苏沙钢集团江苏申达控股浙江华立集团浙江盾安集团浙江升华控股山东力诺集团龙盛控股天保控股奥克斯集团服务服务-金融性集团金融性集团国有国有中国移动集团中国外运集团中国国航集团中国国旅集团中国邮政集团首都机场集团上海文广集团广州地铁中国工商银行长城资产管理公司中国人寿保险集团招商银行民营民营永达汽车集团开元旅业永乐家电宏图三胞集团浙江商源控股华隽创投联业投资强强携手强强携手共创双赢共创双赢
