1、战略管理战略管理 第一讲第一讲 概论概论 南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 本讲主要内容本讲主要内容一、战略管理的学科驱动力一、战略管理的学科驱动力二、战略管理面对的挑战二、战略管理面对的挑战三、战略的含义三、战略的含义四、战略的内容四、战略的内容五、战略决策的特征五、战略决策的特征一、战略管理的学科驱动力一、战略管理的学科驱动力l战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。业是什么性质的组织。l企业是通过创造价值获取收益的组织企业是
2、通过创造价值获取收益的组织。l 什么是什么是价值价值？价值是产品的一种综合属性：？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。的大小。l 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势战略竞争力与可持续竞争优势l当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic
3、 Competitiveness）。）。l可持续竞争优势（可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。战略。企业的超额收益企业的超额收益l战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益来衡量。l 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收
4、益；也就是我们经常说的收益性和成长性。期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。l超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。l一些后进企业正在快速追赶领先企业一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长其成长业绩也可以被看作是超额收益。业绩也可以被看作是超额收益。企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A A企业企业B B企业企业B B行业行业A A行业行业A A行业行业A A企业企业B B企业企业B B行业行业超额收益的几项构成超额收益的几项构成l企业在行业内处在领先地位，比现有
5、的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 -由创造价值的方式决定l企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定l企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业 -由创造价值的时机决定l随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点学科特点l战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久其思想渊源却很悠久l战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和
6、研究的目标成功的原因作为学习和研究的目标l战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人用于非营利组织和个人l战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者中层往往是应用者 学科特点（续）学科特点（续）l探索性探索性:企业对成功的执着追求，促就了新企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。学说不断涌现。l实践性实践性:实践是理论的来源，也是理论的应实践是理论的来源，也是理论的应用对象。用对象。l启发性启发性:战略管理理论不能，也不可能为企战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。
7、它的主要作用是启发业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。一定程度上检核自己的战略思路。l 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）二、战略管理面对的挑战二、战略管理面对的挑战l1900年年25个美国的顶级企业中，只有两个还个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；有竞争力；l近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；l经济全球化和快节奏的技术进
8、步正在改变着企经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。业的竞技场。变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发生变化生变化从技术进步视角看企业新竞技场从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来
9、的成功新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性创新创新整合整合速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高从全球化视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场超强竞争超强竞争达维尼的归纳达维尼的归纳l美国学者达维尼教授美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特把当代竞争的特点归纳为：点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互
10、动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争传统的竞争超强竞争超强竞争10年3年竞争的多层次特征竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳
11、定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。学习中应注意的事项学习中应注意的事项l成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。资借鉴。l错误的理论有时也能为自己找到错误的理论有时也能为自己找到“实证实证”的支持，但的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。错误的理论无法对成功给出系统的说明。l战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的
12、战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。l注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。理学的理论观点对这些资料进行系统分析。三、战略的含义三、战略的含义l与与战略战略关系最密切的一个词是关系最密切的一个词是变革变革l“战略是创造性地破坏战略是创造性地破坏”,为什么？为什么？l环境的变化，改变着创造价值的方环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取
13、成功。不可能简单地沿循旧路获取成功。组织与环境的关系组织与环境的关系l组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：两种极端的情况是：l外部环境变化而组织没有改变，外部环境变化而组织没有改变，l组织变化而外部环境没有改变，组织变化而外部环境没有改变，l无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。收益减少，甚至陷入财务危机。案例：案例：J.C.PENNEY的故事的故事l1902年，年，27岁的岁的J.C
14、.PENNEY在在Kemmerer开开设了一家小商店，设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部年春天发展成为在西部13个州有个州有83商店的商号。商店的商号。1981年已拥有年已拥有552家家百货商店，百货商店，1130家主营纺织品的商店和家主营纺织品的商店和361家家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。司的情况，可查阅以下网址。http:/ 业务范围群l 经营资源群l2.过度扩展战略过度扩展战略l 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。司徒达贤的策略六构面说司徒达贤的策略六构面说l我国台湾学
15、者司徒达贤强调战略中要研究的六我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是：个结构性变量是：产品线广度与特色产品线广度与特色 目标市场区隔方式与选择目标市场区隔方式与选择 垂直整合程度之取决垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济相对规模与规模经济 地理涵盖范围地理涵盖范围 竞争优势竞争优势l能力、独占力、时机、信息应用能力、独占力、时机、信息应用l财力、综效、关系财力、综效、关系企业战略所涉及的决策内容企业战略所涉及的决策内容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDive
16、rsificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line,Quality,or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves五、战略决策的特征五、战略决策的特征l战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一
17、套不同的活动，提供一套独特的价值。l战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities）。这一部分内容主要取自波特的这一部分内容主要取自波特的“战略是战略是什么什么”一文以及与记者的谈话。一文以及与记者的谈话。运营效率与战略运营效率与战略l提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。l提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。l独特的战略更难模仿。成本领先水平成本领先水平 高高
18、高高综综合合质质量量水水平平低低生产率边界生产率边界为什么战略是一种取舍为什么战略是一种取舍 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。有两种选择。竞争优势的涵义竞争优势的涵义l企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，
19、不断选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。径。l竞争优势归根结底产生于竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值企业为客户所创造的价值：或或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义营运效益的涵义l营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。l改善营运效益的方法
20、有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。l但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同l竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略l错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。l竞争趋同是大家都朝同
21、样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。l战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。改进效率不是竞争战略改进效率不是竞争战略l质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。l营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。l运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。战略定位的重要性战略定位的重要性l经理人员已经学
22、会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力l曾一度作为战略核心的定位观念（曾一度作为战略核心的定位观念（PositioningPositioning）被认）被认为过于静态而被抛弃。为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效
23、性：必要但不充分l运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；要；但它们不一样；l组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；是几个或一些；l运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动相似的活动l公司在运营有效性方面的差别是一般
24、化的；公司运营公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营有效性是有效性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。它们年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分运营有效性：必要但不充分l当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；l组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；l资源外取和虚拟企业的盛行
25、也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式日本企业经营模式l广泛的产品特征和类型l精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）,适时制造 （JIT：just in time）l视雇员为资产l终身雇佣制l高质量和低成本l发达的公司间网络l面向高增长行业的内部多角化投资l与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业经营模式（续）l日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。生产率边界。l随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了
26、领导地位。率上失去了领导地位。l经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级世界半导体公司按销售收入的评级l排名 1988 1992 1998 1998年市场份额l 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4l 2 东芝 NEC NEC 6.0 l 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0l 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4l 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3l 6 富士通 德州仪器 三星 3.4l 7 英特尔 富士通 日立 3.4l 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3l 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1l 10 飞利
27、浦 松下 富士通 2.8日本半导体厂商的战略日本半导体厂商的战略 细分市场细分市场 NEC 东芝东芝 日立日立 富士通富士通 三菱三菱 英特尔英特尔 德州仪器德州仪器 摩托罗拉摩托罗拉 飞利浦飞利浦l二极管二极管 l晶体管晶体管 l整流器整流器 l闸流晶体闸流晶体 l光声设备光声设备 l变阻器变阻器 lCCDs l集成电路集成电路 l微处理器微处理器 l门阵门阵 l存储设备存储设备 l太阳能电池太阳能电池 l显示设备显示设备 一点结论一点结论l日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚美国的厂家更加
28、清楚什么是不应该做的什么是不应该做的。l日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。设限设限（limit）l如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情限制你想要做的事情。l唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。产业中定位。l借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知
29、道你要做什么。这就是战略。你只满无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。l有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍战略定位需要权衡取舍l权衡取舍源于三个原因 公司形象或声誉的不一致性；公司形象或声誉的不一致性；更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的的定位（以及它们定制的活
30、动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；不同的技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。制。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上l竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念l战略的本质在于行动选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验IkeaIkea家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位l目标市场定位于追求风格又图便宜的年
31、青人目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人l在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；但也所付出的成本也高；l与之相反，与之相反，IkeaIkea公司为那些更喜欢低价位而不需要提公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务IkeaIkea公司活动体系图公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成
32、本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型战略定位的类型l基于变化的战略定位（基于变化的战略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一提供一个亚系列的产品或服务；个亚系列的产品或服务；Jiffy Lube Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修国际公司专营汽车润滑油而
33、不提供其他的汽车修理或保修服务；理或保修服务；战略定位为范围战略定位为范围广泛的顾客广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的服务只能满足顾客的部分需求部分需求；l基于需求的战略定位（基于需求的战略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即为即为特定顾特定顾客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供产品或服务；提供产品或服务；IkeaIkea公司就是这种定公司就是这种定位的典型例子；位的典型例子；需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满
34、足需求的最佳经营活动也是有差异的经营活动也是有差异的l基于接近方式的战略定位（基于接近方式的战略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如其它。如CarmikeCarmike电影公司只在人口电影公司只在人口2020万以下的小城镇经营电影万以下的小城镇经营电影院的例子。院的例子。战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上l定位并不仅仅是挖掘一个利基（定位并不仅仅是挖掘一个利基（NicheNiche）；）
35、；l无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；l现在来回答什么是战略的问题现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；战略定位的本质战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；是选择与竞争者不同的活动；如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃的需求，并能接近所
36、有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效参考数目和文献参考数目和文献l波特波特竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势l伊丹敬之伊丹敬之新的经营战略新的经营战略l普蕾赫莱德、哈默普蕾赫莱德、哈默 竞争大未来竞争大未来l电子版讲义，王迎军、柳茂平等编电子版讲义，王迎军、柳茂平等编lHitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGIC MANAGEMENTl其他各种版本的战略管理教材和案例其他各种版本的战略管理教材和案例l要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。一些网站等。战略
37、管理战略管理 第二讲第二讲 战略管理的过程战略管理的过程南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系 王迎军王迎军 上一讲的要点上一讲的要点l战略管理的学科特点战略管理的学科特点l竞争的层次性竞争的层次性l企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素l组织的外部环境与内部结构的关系组织的外部环境与内部结构的关系l明茨伯格关于战略的明茨伯格关于战略的5Ps的观点的观点lAnsoff的战略构成观的战略构成观lPorter对生产率边界和战略是取舍的解释对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持建立在运营效益基础上的竞争优
38、势是否具有持续性，相对于谁和为什么？续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容本讲主要内容 一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者补充材料：战略管理者 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文 吉布森一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法重思未来的方法l制定战略的过程可使人们了解内部制定战略的过程
39、可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，和外部变化，公开新的设想，抛弃抛弃不切实际的老设想。当人们思考这不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略隐含的战略与明确的战略l每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。说，每个企业都有自己的战略。l隐含的战略主
40、要是通过企业的一组行动表现出隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。来，也被称为浮现战略。l明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。时，行动中隐含的才是真正的战略内容。l为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点成功战略的特点l透现出超前的战略意识透现出超前的战略意识l富有创新的内容富有创新的内容l往往围绕一组关键概念展开往往围绕一组关键概念展开l具有挑战性具有挑战性l战略具有一定的稳定性战略
41、具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性l对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。构性驱动因素本身具有惯性。l许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。l战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。思想混乱。l一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，对战略内容进行适时的局部的调整，不仅
42、与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。维护稳定性。二、战略管理的过程模型二、战略管理的过程模型l战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。组活动、一组工作。l战略管理是一个连续循环的过程。战略管理是一个连续循环的过程。l战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的
43、把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCraf
44、ting Strategy to achieve ObjectivesImplementing&Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission,&forming a strategic vision2.Setting measurable objective3.Cr
45、afting a strategy to achieve objectives4.Implementing&executing strategy5.Evaluating performance,reviewing new development,&initiating corrective adjustment战略管理步骤之一：环境分析战略管理步骤之一：环境分析l这里所说的环境包括企业的外部环境这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构并以此为背
46、景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即与外部环境不相适应的部分，即找出找出问题问题。l 环境分析的关键词环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系环境分析的内容及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未来未来组织沿革中蕴涵的组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势和劣势。具
47、有的优势和劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支配性力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素。键因素。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的
48、工作目标企业的愿景与使命企业的愿景与使命l公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：十年的发展愿景给出清楚的描述：l说明公司的说明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明确各项活动的意义（明确各项活动的意义（WHAT we do）l指明公司的长期发展方向（指明公司的长期发展方向（WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题制定公司愿景时需要思考的一些问题l我们现在从事哪些领域的经营活动我们现在从事哪些
49、领域的经营活动?l我们希望进入哪些领域我们希望进入哪些领域?l我们的顾客将来会有那些需求我们的顾客将来会有那些需求?l利益相关者对我们有哪些期盼利益相关者对我们有哪些期盼?l谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?l我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?l哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?l企业未来环境的企业未来环境的“情景情景”大致是什么形态大致是什么形态?对战略愿景的共识对战略愿景的共识l当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：当企业内大多数员工能够对愿景形成共
50、识时：l企业容易形成共同的行为准则；企业容易形成共同的行为准则；l有助于减少日常决策中的冲突；有助于减少日常决策中的冲突；l有助于日常工作的持续改进。有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子描述企业使命的例子lOtis ElevatorlKey Market:To provide any customerlContribution:a means of moving people and things up,down and sideways over short distanceslDistinction:with higher reliability than any similar
