1、1“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系2一一,集团战略构筑集团战略构筑二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控三三,集团职能、业务管控集团职能、业务管控四四,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合3一一,机械制造产业向中国转移趋势明显机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱港口机械欧美日本韩国中国欧美日本韩国中国欧美日本中国19001940197
2、01990机械制造产业转移态势分析数控机床船用柴油机工程机械电机缝制设备集装箱制造飞机重卡输配电石油钻采造船集装箱起重机萌芽起步加速期成熟期4规模及产能规模及产能二二,中国机械产业战略方向的转移中国机械产业战略方向的转移抗经济周期波动能力抗经济周期波动能力一体化解决方案一体化解决方案政策法规政策法规并购重组并购重组供应链管理或参与能力供应链管理或参与能力资产及周转资产及周转品牌竞争力品牌竞争力营销管理营销管理服务服务大规模柔性制造大规模柔性制造5三三,关于集团型公司关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的
3、，多层次、多法人的企业联合体结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战3 3，速度效应，速度效应,规模效应规模效应,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗2，代理，代理,监督成本监督成本3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须克
4、服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突6集团战略体系由集团层面战略集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略总部层面战略,子单元层面业务战略子单元层面业务战略三大部分构成三大部分构成提出集团目标和远景提出集团目标和远景总部总部再定位再定位总部组织总部组织战略战略各子单元各子单元层面业务层面业务战略战略商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯四四,集团战略体系集团战略体系发展模式发展模式资本运作资本运作战略战略产业组合产业组合战略战略横向战略横向战略总部职能总部职能拓展战略拓展战略总部能力总
5、部能力建设战略建设战略总部层面总部层面战略战略集团层面集团层面战略战略集团战略集团战略管理能力管理能力7五五,一汽集团的集团战略一汽集团的集团战略 一汽集团确定的一汽集团确定的“十一五十一五”五大发展战略五大发展战略 一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。五大发展战略五大发展战略产品与技术创新战略：产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代
6、”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。零部件及辅助体系战略：零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。海外事业战略：海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。体系能力建设战略体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。8六六,探索集团发展模式探索集
7、团发展模式-寻找发展的本质和规律寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合，产融结合 4,政商合一政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营风险经营 7,子公司分类管控子公司分类管控 8,多层次利润多层次利润 9,集整的商业模式集整的商业模式9七七,集团公司战略的规划集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式
8、研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似本质上类似)4,构建一个集团远景构建一个集团远景.以及相应的目标以及相应的目标5,产生若干集团战略方案产生若干集团战略方案,并进行选择并进行选择(发展模式发展模式,资本运作战资本运作战略略,产业组合战略产业组合战略,横向战略横向战略,总部战略管理能力总部战略管理能力)6,总部层面战略构筑总部层面战略构筑(总部再定位总部再定位,总部组织战略总部组织战略,总部职能拓总部职能拓展战略展战略,总部能力建设战略总部能力建设战略)7,子公司进一步定位和构筑战略子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略子公司经营战略)8,子公司产品与服务整合子公司产品与服务整合9,
9、战略管理体系战略管理体系10竞争情报竞争情报体系体系风险管理与风险管理与内部控制体内部控制体系系业务管理业务管理体系体系绩效管理绩效管理体系体系战战略略规规划划体体系系 经经营营计计划划体体系系 预预算算与与控控制制体体系系 战略实施战略实施管理型企业文化体系管理型企业文化体系八八,华彩的集团战略管理体系华彩的集团战略管理体系11一一,集团战略构筑集团战略构筑二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控三三,集团职能、业务管控集团职能、业务管控四四,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合12一一,管理管理?管控管控?管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的控制控制 通过体通过体系
10、结构系结构计计,掌握掌握规则制规则制定权定权管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理管控管控 对于控对于控制进行制进行补偿和补偿和修正的修正的宏观管宏观管理理治理治理 法理上法理上的三权的三权分立设分立设计计,保护保护出资人出资人利益利益13 内生式集团管控三步曲内生式集团管控三步曲14内生式集团管控三步曲之一事实总部出现内生式集团管控三步曲之一事实总部出现核心企业核心企业(事实总部）事实总部）分公司，分分公司，分厂车间厂车间异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司核心企业代行总部核心企业代行总部职能，核心公司的职能，核心公司的行政，人力资源，行政，人力资源，财务等职能与其他财务等职能与其
11、他公司分享。公司分享。核心企业针对分公核心企业针对分公司，在内部构筑核司，在内部构筑核算体系。算体系。15内生式集团管控内生式集团管控三步曲之二初步出现总部三步曲之二初步出现总部,逐步建立管控逐步建立管控核心企业核心企业分公司，分公司，分厂，车间分厂，车间异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司核心企业核心企业总部总部财务与财务与资金管理资金管理子公司高层子公司高层绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理营销，采购营销，采购集中管理集中管理对子公司的对子公司的经营事项管理经营事项管理16内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化,管控逐步体系化管控逐步体系化核心企业核
12、心企业分公司，分厂，分公司，分厂，车间车间异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司核心企业核心企业总部总部资产与资产与资金管理资金管理子公司高层子公司高层绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理对子公司的对子公司的经营事项管理经营事项管理营销，采购营销，采购集中管理集中管理子公司人力子公司人力资源管理资源管理营销，采购营销，采购品牌，研发品牌，研发战略性管理战略性管理子公司经营子公司经营计划管理计划管理筹资，投资，预算筹资，投资，预算财务制度化管理财务制度化管理17外延式集团管控三步曲外延式集团管控三步曲18外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立核心企业核心企
13、业新并购或合资企业新并购或合资企业占据新进入公司董事会。占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐步派出管理人员逐步谋取管理控制权逐步谋取管理控制权19外延式集团管控三步曲总部出现外延式集团管控三步曲总部出现,管控逐步建立管控逐步建立总部总部新并购或合资企业新并购或合资企业治理治理控制控制管理管理20外延式集团管控三步曲外延式集团管控三步曲总部逐步强化总部逐步强化,管控逐步体系化管控逐步体系化总部总部新并购或新并购或合资企业合资企业原有存续原有存续企业企业协同或内部交易协同或内部交易管控管控管控管控21二二,集团管控的操作七流派集团管控的操作七流派1.治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控
14、治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控2.一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工3.强势集团派母公司用交易换取管控强势集团派母公司用交易换取管控4.投资组合派投资组合派 母公司类似基金经理母公司类似基金经理5.内部控制派内部控制派 强调秩序和安全强调秩序和安全6.经理层激励派经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞用经理层激励化解信息黑洞7.体系化管控派治理体系化管控派治理+控制控制+管理管理22三三,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于对运作理解僵化对运作理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为
15、出资人总部控股化总部控股化,服务化服务化,空心化，总部文职化空心化，总部文职化跨层次兼任跨层次兼任,母公司综合部门被架空母公司综合部门被架空母公司中央服务差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少并购缺模式并购缺模式,低成本收购高成本整合低成本收购高成本整合跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈23四四,当前当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓所谓管控管控模式模式战略战略管控型管控型操作操作管
16、控型管控型财务财务管控型管控型战略战略设计型设计型战略战略管控型管控型财务财务管控型管控型操作操作管控型管控型这三种所谓管控模式这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么谁管什么,管到什么程度而已管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么这种管理界面设计的合理么,是根据当前的是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现这种管理如何实现?这三种模式更不是一个
17、集团可以进行输出和复制的制度体系这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系24五五,管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系职能条线子体系职能条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架管理的管控体系框架,组织整合基础上组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子
18、体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.营销营销管控管控品牌品牌管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控文化文化管控管
19、控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控25六六,管控框架管控框架-治理治理+控制控制+宏观管理宏观管理控制控制宏观管理宏观管理治理治理所有管理与业务条线所有管理与业务条线母合与调控母合与调控集团战略集团战略制度输出与平台共享制度输出与平台共享高频度评测与反馈高频度评测与反馈内控内控业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告风险风险宏观调控宏观调控价值创造价值创造制度整合与输出制度整合与输出治理导向治理导向母子治理结构母子治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行261)在治理中实现管控在治理中实现
20、管控1,章程修改或对章程细则的制定权章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建董事会搭建,运作的控制运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作专业委员会或咨询委员会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面董事会与经理层分权界面,指挥指挥,决策及汇报管理决策及汇报管理6,跨层次治理的实现跨层次治理的实现272)控制体系建立的六个层次控制体系建立的六个层次1,战略管控战略管控2,制度体系输出制度体系输出3,职能或业务的管控设计职能或业务的管控设计4,知识知识,能力输出能力输出,平台共享平台共享5,建立内控体系建立内控体系6,建
21、立风险管理体系建立风险管理体系我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们也重视审计稽核等事后控制手段我们也重视审计稽核等事后控制手段我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径283)3)宏观管理宏观管理宏观调控宏观调控价值创造价值创造(资源与平台输出与共享资源与平台输出与共享)制度整合与输出制度整合与输出29七七,管控体系的搭建管
22、控体系的搭建-组织整合体系组织整合体系控制宏观管理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的而只有这
23、样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.职能条线子体系职能条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系营销营销管控管控品牌品牌管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控文化文化管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控30有了管控框架有了管控框架,需进一步集团组织整合需进一
24、步集团组织整合总部总部子集团子集团运营单元运营单元子集团子集团运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理多元化如何管理投资组合如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何保持协同一致性如何保持协同一致性从投资中心到从投资中心到主业主业+投行投行
25、+基金基金从利润中心到从利润中心到行业整合中心行业整合中心从成本中心到从成本中心到有竞争力的产有竞争力的产品或服务的提品或服务的提供者供者31总部定位总部定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心总部再定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心宏观调控中心宏观调控中心价值创造中心价值创造中心制度输出中心制度输出中心总部重新定位总部重新定位32母公司主导母公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购产品的集中销售产品的集中销售研发的集中共享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管
26、理招投标中心招投标中心比价库比价库物流体系物流体系客户共享客户共享跨区域市场跨区域市场品牌移情品牌移情经销网络经销网络专利广谱运用专利广谱运用临时矩阵团队临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物业管理物业管理专家团队专家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机
27、制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造33一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成
28、员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中利润增值中心心业务管理中业务管理中心心运营协调中运营协调中心心34一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心定位为生产中心、成本中心、质量中心成本中心成本中心质量中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用着重考核其发生的成本和费用生产中心生产中心 提高
29、质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度度 在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全35资本运营板块资本运营板块经营协调板块经营协调板块战略管理板块战略管理板块资源管理板块资源管理板块监控板块监控板块审计审计/风险管理部风险管理部法务部法务部财务管理部财务管理部人力资源及行政部人力资源及行政部信息部信息部战略发展部战略发展部资金管理部资金管理部考核与督导部考核与督导部资产管理部资产管理部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资
30、源委员会预算管理委员会预算管理委员会产权管理部产权管理部经营管理部经营管理部投资部投资部融资管理部融资管理部/证券部证券部集团总裁集团总裁子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团集团组织架构设计的一个例子集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会风险管理委员会36横向协调的方式横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调标准化标准化 工作流程工作流程例会例会工序工序服从服从现现场场办办公公联络联络员员跨部门跨部门 直接沟直接沟通通临时小临时小组或委组或委员会员会专职协专职协 调部门调部门职能部职能部常设小组常设小组或委员会或委员会事业部事业部矩阵矩阵 结构结
31、构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革37一一,集团战略构筑集团战略构筑二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控三三,集团集团职能、业务管控职能、业务管控四四,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合38管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治
32、理在治理+控制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.职能条线子体系
33、职能条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系营销营销管控管控品牌品牌管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控组织组织管控管控39一一,集团战略执行的重点在于战略管控集团战略执行的重点在于战略管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对业务范围在章程中对业务范围,发展原则进行一定的约束发展原则进行一定的约束通过董事会成员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过董事会成员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过战略投资委员
34、会对战略方向进行把握通过战略投资委员会对战略方向进行把握战略管理制度输出战略管理制度输出构建集团战略构建集团战略制度战略汇报和审批制度制度战略汇报和审批制度探索集团整体发展模式探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准资本运作战略资本运作战略/产业组合战略产业组合战略/横向战略横向战略集团总部组织设计集团总部组织设计集团组织整合与法务整合集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)总部能力建设总部能力建设协调资本运作与实业运作协调资本运作与实业运作战略绩效管理战略绩效管理培育集团培育集团/板块核心能力板块核心
35、能力40集团战略的核心变量集团战略的核心变量资本运作资本运作产业组合产业组合横向战略横向战略搭建资本搭建资本-资产放大架构资产放大架构理清产业框架发展脉络理清产业框架发展脉络实现产业协同整体协同实现产业协同整体协同41(1)(1)、集团战略之资本运作战略、集团战略之资本运作战略 财务公司财务公司/结算中心结算中心/集团内部借贷集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资集团内委托存贷款与投资/内部担保内部担保票据贴现票据贴现/股权计价流动；股权计价流动；内部转移价格内部转移价格内涵式资本运内涵式资本运作作IPO,借壳借壳,发债发债,信托信托/杠杆收购杠
36、杆收购承担债务收购承担债务收购,股权协议转让股权协议转让.公众流通股转让公众流通股转让,资本市场并购资本市场并购债务交换债务交换,债转股债转股战略联盟战略联盟,供应链供应链外延式资本运外延式资本运作作金融信息金融信息,金融工具金融工具,金融人才金融人才,金融产品服务于产业金融产品服务于产业金融产业与实业之间的互动金融产业与实业之间的互动产融结合产融结合资产处置资产处置(关停并转关停并转),),业务重组业务重组/资产重组资产重组,置换置换,资产租赁资产租赁,资产计价流动资产计价流动,提升资产效率提升资产效率/资产结构资产结构资产运作资产运作42产融结合七阶段产融结合七阶段单一融资渠道管理借贷关系
37、管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理多元融资平台管理发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式的管理和组合资产证券化能力建设信托、发债、IPO、股权融资、私暮、借壳等金融服务金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业产融互动产融互动促进产融结合，以融促产、以产助融，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合循环放大循环放大以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（综合商社）金融控股集团金融控股集团以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进
38、行高位协同特征：金融做为企业经营特征：金融做为企业经营的辅助手段的辅助手段特征：金融做为企业经营的重要手段，特征：金融做为企业经营的重要手段，地位与实业同等地位与实业同等特征：金融做为主特征：金融做为主要手段，排在首位要手段，排在首位43(2),(2),集团产业组合战略集团产业组合战略维持维持与与退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性准战略性产业产业战略性产业战略性产业财务性产业财务性产业维持维持与与退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性准战略性产业产业战略性产业战略性产业财务性产业财务性产业现有产业组合现有产业组合未来产业组合未来产业组合产业组合战略的关键
39、是目前各个产业之间的战略性关系是什么产业组合战略的关键是目前各个产业之间的战略性关系是什么,如何进行如何进行更好的组合更好的组合,未来更具整合效果的产业组合可能是什么未来更具整合效果的产业组合可能是什么,如何从现在过渡到如何从现在过渡到未来未来,现有的产业组合与未来产业组合之间的起承转合关系是什么现有的产业组合与未来产业组合之间的起承转合关系是什么44厎厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎厎产
40、业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的在每个产业板块培育融资平台在每个产业板块培育融资平台12345产业组合管
41、理产业组合管理集团产业组合管理集团产业组合管理45汽车行业的细分产业组合汽车行业的细分产业组合0%20%40%60%80%100%利润分布示意图利润分布示意图竞争压力竞争压力新车销售新车销售二手车销售二手车销售汽车金融汽车金融汽车租赁汽车租赁汽车保险汽车保险服务服务/维修维修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽车市场业占汽车市场业务的份额务的份额利润率利润率0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务整车销售业务配件配件长期租借长期租借核心业务：整车制造核心业务：整车制造车队管理车队管理具有整合潜力具有整合潜力多元化的产业组合多元化的产业组合专业化的
42、细分产业组合专业化的细分产业组合基于国家战略的产业组合基于国家战略的产业组合46(3)(3)横向战略与横向管理横向战略与横向管理宏观调控宏观调控(复合型商业模式设计复合型商业模式设计)价值创造价值创造制度整合与输出制度整合与输出47复合型商业模式设计复合型商业模式设计 第一层次；销售毛利，商品组合第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产第五层次：商业地产 第六层次：物流
43、地产第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第八层次：自有商品，买断产品，独家代理 第九层次：多种卖场组合第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台第十层次：代客采购，成为进出口平台48管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控
44、制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.职能条线子体系职能条线子体
45、系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系营销营销管控管控品牌品牌管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控组织组织管控管控49二二,财务管控财务管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对出资人财务在章程中对出资人财务,利润分配利润分配,公积金等原则进行一定的约束公积金等原则进行一定的约束通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资,资金控制约定资金控制约定通过投资委员会通过投资委员会,非
46、常设的预算管理委员会进行把握非常设的预算管理委员会进行把握财务体系设计财务体系设计出资人出资人,经营者经营者,财务主管财务财务主管财务财务制度输出财务制度输出内控体系内控体系/财务组织财务组织融投资管理体系融投资管理体系/预算预算资金资金/资产资产财务报告体系财务报告体系成本与费用成本与费用内部交易内部交易财务过程管理财务过程管理/财务分析财务分析预算滚动管理预算滚动管理/审批审批财务指标监控财务指标监控/偏差分析偏差分析50财务管控的实现财务管控的实现财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息资金与财务信息)公
47、司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合 的计划与业绩管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计51管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输
48、出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制
49、移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.职能条线子体系职能条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系营销营销管控管控品牌品牌管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控组织组织管控管控52三三,人力资源管控人力资源管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对董事会成员在章程中对董事会成员,专业委员会成员的任职资格进行一定的约束专业委员会成员的任职资格进行一定的约束通过
50、提名通过提名,薪酬薪酬,考核委员会干预人力资源管理考核委员会干预人力资源管理学习型董事会学习型董事会派出人员管理派出人员管理/通过对高管层的任免通过对高管层的任免,薪酬进行约束薪酬进行约束人力资源管理制度输出人力资源管理制度输出母子公司高管层的职业发展母子公司高管层的职业发展,薪酬薪酬,绩效管理设计绩效管理设计级任计划级任计划管理学院管理学院发展型人力资源规划发展型人力资源规划制度输出与咨询制度输出与咨询集团薪酬与绩效管理集团薪酬与绩效管理绩效管理绩效管理子公司核心岗位胜任能力评价子公司核心岗位胜任能力评价虚拟人才管理虚拟人才管理53管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织
