1、集团化企业的组织与人力资源管理22022-8-18 今日话题 一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨 32022-8-18一、课题与概述集团化发展的选择 公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。你的发展阶段？个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机42022-8-18n显然，大有大的好
2、处典型目的：1、金融与实业融合资金安全与高效 2、产业链关联交易低成本 3、市场共享客户链 4、四两拨千金少的资金控制大的发言权股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化中国式的集团化还有另外的目的：1、政府的拉郎配政绩需求 2、企业界装点门面的需要 3、合法避税 你组建集团的目的有哪些？52022-8-18n然而，大有大的难处1.民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：2.不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？3.哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底
3、是什么？4.集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？5.管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的问题？62022-8-18我们的课题集团化公司的组织与人力资源管理研究n缘起：对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思 在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考 对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考n组成：公司法人治理结构以及外部相关环境的研究 公司文化与管理现状的诊断 在以上两部分基础上的组织设计建议 人力资源管理各技术模块的设计 基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法
4、72022-8-18二、当前的问题n问题：1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯 2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。82022-8-18三、我们的建议n量体裁衣按照大环境许可程度确定法人治理结构n有力的本部职能清晰的内部组织n制度安排明确规范的人力资源制度安排92022-8-18一、法人治理结构n股东所有权n董事会经营权（监督权）n监事会监督权n经理班子管理权当前我们的法人治理结构问题：一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、
5、取代经营权、控制管理权 比如国资委的全球招聘本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会102022-8-18二、公司内部组织集团化公司的常见组织模式：集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。1.集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。2.战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战
6、略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。3.经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。112022-8-18n各组织模式的特点三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标股东回报率。战略控制型：集分权结合模式，总部精干，控制力集中而单一
7、，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。122022-8-18132022-8-18n企业集团化需要进行管理升级考虑以下问题：A集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；B集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；C集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；D集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；E集团公司企业文化纲领；F集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；G集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；H集团化执行机构组
8、建及集团化执行进程日程表。一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤：A合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；B合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；C合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析；D合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；E合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；F合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；G合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。142022-8-18n二、集团本部的定位集团企业总部必须建立的专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应，起码应该建立的部门有：财务控股型集
9、团：财务审计部、投资部战略控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部经营控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部、人力资源部（或人力资本、企业文化、学习部）战略管理系统、人力资源与企业文化系统、财务资金系统是经营控制型集团的三个支点。具体职能有：1、战略与发展方向2、集团公司行使或者授权行使子公司的全部社会职能3、为子公司提供必要的人力资源，财力资源及社会资源和环境4、负责项目论证审批5、各经营要素的协调6、品牌管理7、管理信息化等工作8、为子公司和其它经济实体提供第三方物流、管理咨询等服务（现阶段集团公司与销售公司共帐管理？）152022-8-18 大部分集团公司的本部职能设置有经
10、营控制型的特点，按照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。经营控制型顾名思义：经营、控制 经营：控制：战略、市场 资金、成本 品牌、社会关系、信息 人力资本 文化、人力资本 业务流程特别注意：绝对不可因人设部门，但可以适当的因人设岗 162022-8-18n一流的公司总部的评判标准是什么？主观评价法：1、职能部门推着总裁走，职能部门想在总裁前面、总裁还没有完全成型的设想，职能部门总是能够立即拿出设计方案2、执行有力，因势利导，化不利因素为有利因素。总裁干什么？战略、文化、公裁172022-8-18n总经办综合服务职能部门 必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门增值型服务职能 保障型
11、服务职能 质量体系建设与规范化管理 组织会议 品牌管理、供应商资格认定等 车辆调度 技术后备资源提供 文档保管、保密信息共享 接待法律服务 消耗品采购与管理等公共关系与社会形象建设服务工作将渗透到各子公司运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。182022-8-18n拓展部战略职能部门 必须与销售业务部门密切配合 战略分析：战略执行：市场调研分析：发展趋势是什么？找到它！给出令人信服的报告！我们的空间细分市场在哪里？从业务部门的反馈中找出来！我们的优势是什么？认真体会公司的长处总结出来！我们的不足是什么？从市场部门的反馈中找出来！什么产品在衰退期？成熟期？成长期？想办法去找！
12、竞争对手分析：谁是泼皮？能摆脱他们吗？避免做小蚂蚁能做的事情或者用低 时刻关注对手们在想什么、做什么！成本战略迅速挤跨他们！谁是偶像？能赶超他们吗？拿出远景设想来！战略策划：国际、国内市场拓展规划 任务指标分解到业务部门 原材料、物流、生产基地规划 任务指标分解到业务部门合作伙伴 战略合作者规划 定出标准并找出他们、联合他们 192022-8-18n财务部战略安全与控制、投资职能部门 必须注意不要沦落为单纯的核算部门 现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控
13、，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。集团总部应统一各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。202022-8-18n信息化管理的功能描述 母公司：可以通过软件对各地订单进行处理，物流配送处理、财务处理等，可以直接查看企业的各种统计报表、计划。子公司：与
14、母公司的数据库连接，可以对自己订单详细情况进行跟踪查询、对本公司的业务综合情况进行查询，可以自动将数据上传到母公司。完备的具体功能大致包括：1、信息管理模块：产品信息管理、产品价格管理、子公司和客户的管理、客户资料管理、部门管理、操作员及权限管理、库房设置等。2、销售管理模块：完成普通销售、代销、销售商、退货、换货管理，销售发票管理、销售订单及其执行，订单状态管理、销售应收款管理、结款管理、销售统计分析、销售排名、毛利和的利润统计分析、销售计划等。3、储运管理模块：配货和调拨、调配管理：协调业务部门之间的库存数量；销售计划，制订配送计划；管理货物的各种形式的入库、出库管理；库存量管理、库存地点
15、管理、库存分析、库存盘点、库存占用资金情况等。4、各种库存统计报表（库存报表、出入库报表、库存结存表、入库统计、出库统计、出入库明细表等）；库存上下限管理、库存报警。5、财务管理模块：销售收付款结算，收开发票管理、往来帐核销、单位对帐、帐龄析报表、销售收入、回款情况、子公司和母公司的成本核算、费用核算、毛利统计、信用控制报告等；收付款统计、应收应付款统计、收开发票情况统计；进货管理、应付款管理。212022-8-18n人力资源部战略保障与企业文化职能部门 一定不要沦落为人事事务部门 战略型职能 增值型服务职能 保障型服务职能 企业文化建设 招聘 人事手续 人力资源规划 工作分析等技术咨询 考勤
16、工资 绩效体系建设 培训 统计报表 人力资本管理 薪酬福利保险人工成本 档案劳保等等 222022-8-18n三、集团业务模块子公司设置按业务类型分：销售服务生产按经营区域分：东北、华南、山东？232022-8-18n注意化解母子公司之间的信任危机 很多时候集团管理模式难以实施下去的原因关键在于母子公司之间存在着深层次的信任危机。不少集团中，子公司都给总部人员封上的“钦差大臣”的称号，认为总部人员就是坐在办公室里坐享其成，而总部人员又往往感觉子公司另有一番天地、逍遥自在。这种种信任危机致使集权和分权都变了样，如看似集权的管理模式，总部对子公司的一切经营信息都随时掌握，然而却不知这些信息反映的根
17、本不是真实情况。在集团化企业中，由于母子公司在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和辛苦。集团化企业必须增进母子公司人员的相互理解，利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。242022-8-18n对于各业务模块的管控方式 对于观察业务（管理相对成熟的业务）：集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项
18、规划上报集团总部审批并执行。对于问题业务：基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。对于核心业务：采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。252022-8-18n业务单元的战略职能 业务部门除了按集团要求开展业务、取得利润外，实际上也负
19、担着战略职能：向职能部门提供市场信息、业务流程整合信息；总结规律，取得管理和流程规范，为公司扩展储备管理和人才。262022-8-18集团化公司的人力资源管理一、人力资源管理本身的涵义 人事管理的本意是“对工作和人作量化分析，然后令人、事匹配”，是科学管理兴起后的一个管理学分支，具有典型技术特征，一般以工作分析作为其技术基础，在其基础上再建立有关人事政策体系流程、组织、岗位、定额、招聘、薪酬、培训、评价、晋升、激励等等 人力资源管理是近十几年来，西方工业国家在反思其人事管理技术过于强调科学管理、试图量化一切从而造成引起一些弊端的基础上出现的新的管理理论，该理论也有不同流派，主要主张是：提升人事
20、管理的层次，将其与企业战略相提并论；强调文化的重要性，提倡激发人的主观能动性，实施柔性管理。其共同的理念就是以人为本，但此“以人为本非彼以人为本”，并不是政治家或社会学家所说泛指的“把人当人待”、“给人以人权”，而是指按照Y理论，调动人性中其中积极的一面，最大限度的调动人的积极性、主动性。人力资源管理理论的技术基础更多是组织行为学、心理学、社会学、哲学以至宗教的，并不是传统人事科学以事为中心、工作分析为基础的翻版。272022-8-18n集团化公司的人力资源管理应该分层展开本部：战略型职能：企业文化建设 人力资源规划 绩效评价体系 人力资本管理 有能力的可以建立中央服务职能：组织设计与调整、人
21、才评价、招聘、培训、其他专业人事管理业务咨询、集中保险等业务单元：直接人事服务职能：办理入职、离职转正等手续，统计，工资奖金发放等等。282022-8-18二、人力资源规划及实施企业战略的保障体系：根据企业战略制定规划评价现有人才针对性培训招聘职业生涯规划292022-8-18n二、人力资本管理 高级人才知识经济与人力资本时代：才能入股 高级人才有多高级的人才做多大的事情：李嘉诚的打工皇帝 高级人才流失的风险和损失：张朝阳的合同 政治控制高级职员的任免权302022-8-18n四、业绩管理贩卖一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理企业=产品+服务之于正航：预
22、示一个潜在的发展方向，我们现在做的是以饼干为主的产品，常规的竞争有两个层次：价格与质量的组合，产品创新与品牌。超越于强大竞争者之上的突破点在服务，怎么在快速消费产品中恰当的导入服务？最终我们会面临这个问题。企业管理=人力资源管理、人力资源管理=绩效管理是王婆卖瓜？研发与生产、战略与拓展、财务与会计、市场与销售、采购与物流会是人力资源管理吗？312022-8-18n研发管理是人力资源管理、是绩效管理？公司层面上：研发工作的职责是什么？工作流程是怎样的？（工作分析）工作的标准是什么？什么样算是做得好？什么样不好？（绩效标准）相应的结果是什么？（绩效反馈、薪酬福利、奖惩）现有人员的水平是否具备？有哪
23、些差距？（能力评价）如何弥补？（培训、激励）内部培训是否无法解决？需要引进人才？（招聘）引进人才与现有人才怎样在制度上弥合？（差异化合同、差异化薪酬、项目管理绩效目标与结果差异化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被竞争对手获得？（差异化合同竟业禁止、分配多元化期权、年金、延期支付）部门和团队层面上研发部经理（技术中心主任？）：公司给我的任务我怎样分配到个人？谁是我部门的骨干？谁能帮我出新点子，不停的有新产品被市场认可，让我在老板面前有面子？我怎样才能调动他的积极性？骨干心理不平衡我怎么办？非骨干心理不平衡、捣乱我怎么办？怎样沟通？同样的，销售管理是人力资源管理、是绩效管理？可见，这个观点不过
24、分。抛开专业差异的现象，企业管理的本质是：公平可见，这个观点不过分。抛开专业差异的现象，企业管理的本质是：公平不对称不对称激励，公平是基础，公平基础上的不对称是导向，激励是源动力，激励，公平是基础，公平基础上的不对称是导向，激励是源动力，而这些通过人力资源管理为基础的绩效管理体系就能实现。而这些通过人力资源管理为基础的绩效管理体系就能实现。322022-8-18n如何理解绩效管理是人力资源管理的有效载体？集团层面的具体人力资源工作应该围绕“如何建立和运作一个绩效评价体系”开展：把公司的战略明晰为业绩指标，用制度明确的告诉员工：这个指标做到什么程度、公司会怎么样、团队会怎么样、员工个人会怎么样；
25、把公司的文化追求明晰为评价指标，用制度明确的告诉员工：公司希望员工干什么、不希望员工干什么，干了会如何。首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。从目前国内的集团化企业来看，不论是国有还是民营，不论采用何种管理模式，大部分都有一套对子公司的考核体系，很多公司还会在每年年终或下年度初与子公司负责人签订一个经营责任状，并设计一系列的经营考核指标和奖惩机制。然而从不少企业的实践来看，这项花费企业较大精力的工作效果却并不尽如人意。很多企业在目标制定中感性大于理性，随意多于规范。有些集团总部在子公司业绩指标制定中实地调研不够，凭经验、凭感觉定数字，子公司今年业绩越好，明年的指标就越高，从而致使子公司为了长
26、期稳定，宁愿在实际工作中有所保留，达到最低指标就好。而有些企业则忽视了与子公司之间的沟通，总部确定完指标就了事，子公司就只能按总部定的数字来签责任状。很多集团企业虽然有薪酬绩效考核委员会或预算管理委员会等制定业绩指标的主要机构，但实际上只是由计划或财务部门与子公司通过电话作简单沟通。332022-8-18n五、企业文化管理战略、文化和执行决定了一个公司到底能走多远、做多大，明确战略和建立文化是人力资源管理的目的也就是源动力。342022-8-18n企业文化的概念来自西方 但是中国企业的文化必须是本土的、也只能是本土的。我们的企业文化会从我们的传统文化中得到基本要素 金金-法家法家水水-兵家兵家木木-墨家墨家火火-儒家儒家土土-道家道家易易宗教宗教佛教佛教看破放下看破放下道教道教自然而然自然而然基督教基督教相信交给相信交给“正航”这个词的渊源？个人的名字？352022-8-18n形成统一的企业文化形成统一的企业文化 企业文化的一致性非常重要，强调核心价值观，人或企业一定要用心做事、诚信为人，要专精致道，要不断的推广，大家应该怎样做人做事，统一企业的基础价值观。从公司的现行理念中，能推断出什么样的企业文化？是否系统考虑过是否在认真执行？362022-8-18谢谢大家！
