1、普普 华华 永永 道道21世纪CFO角色定位2022-7-182新的财务模型n从记帐工作从记帐工作.n从低效率从低效率.到决策支持到决策支持.到高效率到高效率交易业务处理交易业务处理目前的情况举例目前的情况举例世界级世界级降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的从销售收入的2%3%.到销售收入的到销售收入的1%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者10%18%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理2022-7-183财务
2、职能的定位财务职能的定位:报表与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解2022-7-184 财务转换财务转换流程流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员组织和人员业务和财务的才智团队参与文化文化积极的负责的评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间价值增加流程流程分离的分离的侧重内部的集权的技术体系技术
3、体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员组织和人员技术能力相互独立文化文化被动的重复性业务部门伙伴的角色业务部门伙伴的角色传统的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)2022-7-185企业成功的要素分为必不可少的四个层次n清晰的 远景目标及战略n合理的组织结构及决策体系n有效的管理流程n优秀的核心经营流程 n说明说明n明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标n实现远景目标所需的积极的致胜战略实现远景目标所需的积极的致胜战略n雄心勃勃的业绩目标雄心勃勃的业绩目标n确保战略有效实施的公司组织结构确保战略有效实施的公司组织结构n分工合理、职责分明的高层管理队
4、伍及高效的分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系决策体系n指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程计划流程n确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制完善的激励机制n日常经营活动所需的专业技能及流程日常经营活动所需的专业技能及流程n确保公司经营安全，规避风险的内控流程确保公司经营安全，规避风险的内控流程n严格的内控流程2022-7-186财务管理，分别归属于不同的层次n清晰的 远景目标及战略n合
5、理的组织结构及决策体系n有效的管理流程n优秀的核心经营流程 n说明说明n以创造价值为导向的战略思想以创造价值为导向的战略思想n条理清晰的财务组织模式条理清晰的财务组织模式n指导业务单元发展方向的规划流程指导业务单元发展方向的规划流程n指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程n建立业绩至上企业文化的人才考核激励流程建立业绩至上企业文化的人才考核激励流程n保证交易安全的客户资信管理流程保证交易安全的客户资信管理流程n保证资金安全和被有效利用的资金管理流保证资金安全和被有效利用的资金管理流程程n严格的内控流程2022-7-187CFOCFO角色转变的六个方
6、面角色转变的六个方面CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略2022-7-188与业务的整合与业务的整合CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略u全面的、注重流程的全面的、注重流程的u通过流程与作业的分类，分解财务功能通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后高效的后台管理来自于有效的业务参与台管理来自于有效的业务参与u分配控制的责任分配控制的责任u与业务共同利用财务资源与业务共同利用财务资源u成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止成本效益分析与
7、业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险和减轻风险u容易理解和有用的信息容易理解和有用的信息u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系u以业务价值、假设和风险驱动分析以业务价值、假设和风险驱动分析2022-7-189n在在CFOASIACFOASIA杂志所做的调查中，有相当杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。现表示失望。n首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业
8、务业绩门的业务业绩 提高企业内部其他部门提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平和外部组织的财务管理水平。nCEO与与CFO真的没有共同语言？真的没有共同语言？长途长途来话来话接通率接通率话务话务掉话率掉话率最坏小最坏小区比率区比率竞争对手的竞争对手的竞争能力竞争能力客户客户满意度满意度网络质网络质量改善量改善客户服客户服务质量务质量用户用户减少数减少数老用户数老用户数用户用户增加数增加数其他用其他用户增加数户增加数高价值用高价值用户增加数户增加数离网率离网率用户净用户净增加数增加数用户数用户数ARPU费率费率MOU运营运营收入收入所得税所得税其他业其他业务利润务利润总支出总支出非付现非付
9、现运营支出运营支出付现运付现运营支出营支出其他运其他运营成本营成本人工人工成本成本总资产总资产收入率收入率折旧、资产折旧、资产减值准备减值准备员工员工人数人数净利润净利润EBITDA电信企业电信企业KPIKPI2022-7-1811报告报告根据不同角色需求提供不同需求的信息信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质经营战略经营战略业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控 全局性全局性 管理性和管理性和 控制性控制性全局性全局性 战略性战略性 决策性决策性业绩评估业绩评估 经营信息经营信息 业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控经营管理经营管理局部性局部性 操作性操
10、作性 过程性过程性集团首集团首席执行官席执行官及集团总裁层及集团总裁层集团中层管理层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层公司职能部门、子公司管理层 信信息息传传递递 信信息息传传递递 集团战略财务管理集团战略财务管理:洞悉企业运营状况洞悉企业运营状况2022-7-1812据权威机构统计，据权威机构统计，90%90%成长成长性企业的失败是缺乏战略执行能性企业的失败是缺乏战略执行能力。力。财务缺乏战略的思维财务缺乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节财务目标与战略目标脱节企业企业战略战略财务财务管理管理市场市场面对挑战面对挑战,CFOCFO必须克服的三大障碍之一必须克服的三大障碍之一?-缺乏与
11、战略的结合缺乏与战略的结合n没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 2022-7-1813三大障碍之二?-财务与业务的分离财务与业务的分离重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈只能事后反馈,不能及时监控不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节战略不能落实到具体的执行环节2022-7-1814三大障碍之三三大障碍之三?-缺乏对核心业务的高效管理手段缺乏对核心业务的高效管理手段没有解决好集团财务管理的核心业务没有解决好集团财务管理的核心业务l分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息分散的财务管理体系，难以
12、提供全面的管理信息l资金管理混乱，分散，失控的资金流资金管理混乱，分散，失控的资金流l预算管理困难，无目标的，被动的事后记录预算管理困难，无目标的，被动的事后记录l决策支持信息系统缺乏决策支持信息系统缺乏l2022-7-1815世界一流企业的世界一流企业的CFOCFO是如何做的？是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin Olin 公司公司强生强生福特福特Lawson Lawson MardonMardon通用电气通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅
13、关心汇报结果必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为愿景报告定义为“促进正确的业务决策促进正确的业务决策”，引导财务引导财务人员参与业务单元人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中2022-7-1816战略战略以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程
14、与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略u对外部信息运用的增长：消费者、客户对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争、竞争对手对手、供应商以及技术供应商以及技术u重视横跨价值链重视横跨价值链，供应商和客户直接对供应商和客户直接对接的战略规划接的战略规划u将价值链中的将价值链中的关键成功要素关键成功要素同财务功能同财务功能组的价值驱组的价值驱动动因素结合起来因素结合起来u重视帐面及客户利润率重视帐面及客户利润率u精确的假设重于会计交易的准确记录精确的假设重于会计交易的准确记录u对问题的本质揭示和分析日趋重要对问题的本质揭示和分析日趋重要2022-7-1817据权威机构统计，据权威机构
15、统计，90%90%成长成长性企业的失败是缺乏战略执行能性企业的失败是缺乏战略执行能力。力。财务缺乏战略的思维财务缺乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节财务目标与战略目标脱节企业企业战略战略财务财务管理管理市场市场面对挑战面对挑战,CFOCFO必须克服的三大障碍之一必须克服的三大障碍之一?-缺乏与战略的结合缺乏与战略的结合n没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 2022-7-1818财务业绩取决于竞争能力财务业绩取决于竞争能力差异化差异化成本领先成本领先快速反应快速反应竞争优势竞争优势经济增加值经济增加值市场增加值市场增加值竞争能力竞争能力财务业绩财务
16、业绩为顾客创造价值为顾客创造价值为股东创造价值为股东创造价值2022-7-1819我们怎样才能我们怎样才能获得高盈利获得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营领我们在一个经营领域内怎样参与竞争域内怎样参与竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能不我们怎样才能不断改进和创新断改进和创新?2022-7-1820公司战略公司战略n使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法n关关 注注 点：点：公司资源应该投向哪里公司资源应该投向哪里n回答的问题：回答的问题：公司资源应
17、如何配置。公司资源应如何配置。n应参与那些业务的竞争应参与那些业务的竞争n应向当前的业务投入多少资源等应向当前的业务投入多少资源等2022-7-1821经营战略经营战略n如何在业已确定的市场中进行竞争如何在业已确定的市场中进行竞争n例如：例如：n如何吸引顾客如何吸引顾客n如何将自己同竞争对手区分开来如何将自己同竞争对手区分开来n如何提供独特而有价值的东西如何提供独特而有价值的东西2022-7-1822什么是战略什么是战略?n战略是在特定环境下，为战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配资源和能力实施有效的配置和组合。置和组合。n重点在于行动的适应
18、性重点在于行动的适应性(fit)fit)、专一性专一性(focus)focus)和和统一性统一性(consistency)consistency)。目标目标环境环境资源资源和能力和能力 战略战略2022-7-1823竞争战略的选择竞争战略的选择n竞争战略的选择有两个中心问题构成：竞争战略的选择有两个中心问题构成：n产业吸引力产业吸引力n竞争地位竞争地位n两者相互依存不可分离，而且都不是静止不两者相互依存不可分离，而且都不是静止不变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。2022-7-1824行业长期利润的来源行业长期利润的来源产品和服务的替代品的产品和服务的替
19、代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 2022-7-1825基本竞争策略基本竞争策略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略重重 点点 集集 中中 战战 略略战略优势战略优势差异化差异化 低成本低成本全行业范围全行业范围特定细分市场特定细分市场战略目战略目标标2022-7-1826竞争优势与一般战略竞争优势与一般战略n竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客竞争优势可以产生极有价值的利
20、益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。户创造超出其生产成本的价值利益。n 竞争优势有两种基本类型：竞争优势有两种基本类型：n成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。n拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素CB成本领先成本领先CB差异化差异化CB行业平均价格行业平均价格2022-7-1827竞争优势的推动因素竞争优势的推动因素产品产品/市场范围市场范围 业务流程系统业务流程系统核心能力核心能力适应适应利用利用通过通过范围范围、业务流程系业务流程系统
21、统和和核心能力核心能力的的紧密连紧密连接接产产生竞争优势生竞争优势。利润利润 P-C顾客价值顾客价值B-P成本成本C价值价值成本成本2022-7-1828竞争优势的来源植根于公司价值链并形成竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本和比竞争对手更低的成本资源资源 人员人员 财务财务 供应商供应商 信息信息 外部支持外部支持资产资产 操作设施操作设施 信息技术信息技术 品牌品牌能力能力 技术与管理知识技术与管理知识 能力能力 职能职能 相关的质量相关的质量 时间时间 成本成本 定制定制 覆盖面覆盖面 认知形象认知形象 创新创新.研发研发生产生产营
22、销营销综合管理综合管理顾顾客客价价值值2022-7-1829关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定n找出潜在的驱动因素找出潜在的驱动因素n影响的方向影响的方向n确定关键业绩指标确定关键业绩指标n参照比较参数参照比较参数n如，如，n外部成本参照外部成本参照n毛利率趋势毛利率趋势n如，如，n产品组合产品组合n生产成本生产成本n维护成本维护成本n产能利用率产能利用率投资资投资资 本回报率本回报率利润利润投资投资资本资本销售销售收入收入成本成本固定固定资产资产营运营运资本资本n转化成各种参数，转化成各种参数，用以衡量推动公用以衡量推动公司业绩的关键流司业绩的关
23、键流程的结果程的结果2022-7-1830世界一流企业的世界一流企业的CFOCFO是如何做的？是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新设计新的方法来计
24、算各业务部门对公司经济价值增加的贡献的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气西屋电气通用电器通用电器BASSBASS2022-7-1831资金资金以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略u人工人工/电电子录入银行对帐单子录入银行对帐单，实时实时提供公司现金头寸的所有相关数据提供公司现金头寸的所有相关数据u手工入帐自动化手工入帐自动化，比如支，比如支票入帐功票入帐功能能u长期资金流动性的预测长期资金流动性的预测u资金的集中管理成为趋势资金的集中管理成为
25、趋势u资金预算管理资金预算管理/财务预算财务预算，及时发及时发现可能的流动性危机或预算超支现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款考虑获利性和流动性来控制付款u关注货币市场的利息条款关注货币市场的利息条款2022-7-1832集团公司资金管理体系设计n资金集中管理体制的特征资金集中管理体制的特征n集中存储、统一调度集中存储、统一调度n资金集中管理体制的优点资金集中管理体制的优点n资金集中管理的操作程序资金集中管理的操作程序n集团公司内部资金调度方法集团公司内部资金调度方法2022-7-1833宝钢的自动划款零余额管理n银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使银行每日上
26、午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用用n当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户的余额划回资金管理部门的总帐户n各部门的收入、支出帐户余额均为零各部门的收入、支出帐户余额均为零n只由资金管理部门的总帐户有余额只由资金管理部门的总帐户有余额n 中化集团的资金集中管理中化集团的资金集中管理 中化集团的资金集中管理中化集团的资金集中管理 中化集团的资金集中管理中化集团的资金集中管理 中化集团的资金集中管理中化集团的资金集中管理2022-7-1838基于Internet 的集团资金（集中）管理模式长期投资融资战略
27、长期投资融资战略短期财务战略短期财务战略网上银行服务融资投资管理策略日计划日计划资金计划预算内外结算策略调剂信息策略监控集团战略财务管理:保证战略实现的前提2022-7-1839价值管理价值管理提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略u衡量指标及报酬结构根据市场定位衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情竞争情况况、产品生命周期等情况而定产品生命周期等情况而定u同时使用财务和非财务的衡量指标：同时使用财务和非财务的衡量指标：平
28、衡计平衡计分分卡卡u在计划流程中将战略考虑和预算一致化在计划流程中将战略考虑和预算一致化u计划和预算需具整合性和一致性计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功覆盖各功能及业务领域能及业务领域、着重行动计划着重行动计划u计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u运用数据库以及信息管理系统运用数据库以及信息管理系统u将报酬同经济价值增加额将报酬同经济价值增加额相联系相联系 销售收入销售收入人民币亿元人民币亿元资料来源：年度报告138185101199319941995年递增率年递增率=35%税后净营业利润税后净营业利润人民币亿元人民币亿元2335231993199
29、41995年递增率年递增率=23%2022-7-1841传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值市场份额反而会破坏价值 净利润净利润 销售回报率销售回报率(ROS)ROS)每股收益每股收益 产量产量 市场份额市场份额 可能会产生误导，只注重利润可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷 产值产值 销售收入销售收入 收入增长收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它
30、管理费用忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用2022-7-1842最高管理层对公司的价值创造负有责任研究开发n生产n营销n销售最高管理层最高管理层n资本投资者资本投资者n股东n债权人n资本n回报n利息支付n股息支付n股票价格上涨n物质方面的投资n回报n收入n现金流量n企业企业投资资本回报投资资本回报(ROIC)ROIC)加权平均资本成本加权平均资本成本(WACC)WACC)以加权平均资本成本以加权平均资本成本折现的现金流量折现的现金流量 零零税赋税赋人民币亿元人民币亿元固定资产和其它营业固定资产和其它营业资产资产人民币亿元人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报率投资
31、资本回报率百分比百分比232335税后净营业利润税后净营业利润人民币亿元人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142息税前利润息税前利润人民币亿元人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元人民币亿元/资料来源：年度报告经济增加值经济增加值人民币亿元人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比百分比10%5.06.6加
32、权平均资本成本加权平均资本成本百分比百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比百分比4%44权重权重=85%67%67%权重权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比百分比15%15152022-7-1845价值评估不同于资产评估价值评估不同于资产评估价值评估价值评估用折现现金流量方法用折现现金流量方法使用来自损益表和资产负债使用来自损益表和资产负债表的信息表的信息较长期的时间范畴较长期的时间范畴预测今后发展预测今后发展使用加权平均资本成本使用加权平均资本成本对资产的现价进对资产的现价进行估算行估算2022-7-1846息税前利润息税前利润(EBIT)税赋税赋顺延税款变化顺延税款变化
33、税后净营业利润税后净营业利润(NOPLAT)折旧折旧总现金流总现金流(Gross Cash flow)净资本开支净资本开支(流动资本、固定资本流动资本、固定资本)自由现金流自由现金流(Free Cash flow)什么是一个公司或企业的价值什么是一个公司或企业的价值定义：定义：从投资者的角度，根从投资者的角度，根据资本市场信息或企据资本市场信息或企业内部信息，对某一业内部信息，对某一个企业今后的经营业个企业今后的经营业绩用折现现金流量的绩用折现现金流量的方法所做的综合判断方法所做的综合判断投资者的判断投资者的判断折现现金流折现现金流为什么重视价值？为什么重视价值？管理者阶层：管理者阶层：事业成
34、就感事业成就感更大的责任及荣誉更大的责任及荣誉经济报酬经济报酬职工：职工：事业成就感事业成就感工作的稳定性与归属工作的稳定性与归属感感经济报酬经济报酬消费者：消费者：满意的产品满意的产品/服务服务加权平均的资本成本加权平均的资本成本WACC债务提供者：债务提供者：高于市场上同类高于市场上同类风险的金融产品风险的金融产品的回报的回报股权拥有者：股权拥有者：高于市场上同类高于市场上同类风险的产品回报风险的产品回报股息股息在市场机制下，利用规范、公正的产品和资本市场，从生产经营和资本经营两个在市场机制下，利用规范、公正的产品和资本市场，从生产经营和资本经营两个角度推动企业的全面发展，创造和实现价值，
35、造成动态的企业形式，这样有利于角度推动企业的全面发展，创造和实现价值，造成动态的企业形式，这样有利于企业发展，又有益于生产力和国民经济综合能力的发展企业发展，又有益于生产力和国民经济综合能力的发展供应单位：供应单位：事业上的成功事业上的成功经济回报经济回报投资资本回报投资资本回报ROIC价值管理是一个综合性的管理工具价值管理是一个综合性的管理工具n将整个公司的价值创造与一线工将整个公司的价值创造与一线工作小组和员工的日常工作联系起来作小组和员工的日常工作联系起来n指导战略、资源配置及经营运作指导战略、资源配置及经营运作的决策的决策n提供共同的价值观和针对公司管提供共同的价值观和针对公司管理者及
36、各工作单位的透明的业绩评理者及各工作单位的透明的业绩评估方法估方法n推动公司业绩的迅速发展推动公司业绩的迅速发展2022-7-1849价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩2022-7-1850公司的各个层面都可以在价值管理中扮演重要的角色公司的各个层面都可以在价值管理中扮演重要的
37、角色 设计公司战略以使整个公司价值最大化设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资评估企业投资/资产剥离的决策资产剥离的决策(如：兼并、收购及剥离等如：兼并、收购及剥离等)公司总部公司总部经营单位总经营单位总经理经理职能部门经理职能部门经理一线工作小组及雇一线工作小组及雇员员 量化并比较经营单位不同战略方案的价值量化并比较经营单位不同战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案分析并决定最好的战略方案 将管理流程与创造价值的目标相协调将管理流程与创造价值的目标相协调 将资源配置的有效性最大化将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率达到具体业绩标准，例如：客
38、户服务水平、质量、生产率组织单位组织单位角色角色2022-7-1851但是各层面对于创造价值的贡献侧重点不一样业绩指标业绩指标个人经营价值个人经营价值驱动因素驱动因素选取关键的价值驱选取关键的价值驱动因素指标，从而动因素指标，从而将各级职能部门的将各级职能部门的目标与经营单位的目标与经营单位的价值创造目标协调价值创造目标协调起来起来经营单位经理经营单位经理职能部门经理职能部门经理一线工作小组及一线工作小组及雇员雇员总裁总裁公司总部公司总部n收入增长n市场占有率n单位成本n息税前利润n资本周转率n投资资本回报n经济增加值n股东回报n股票市值n折现现金流量公司目标公司目标股东股东总收益总收益(股利
39、资本利得)估价因素估价因素经营经营现金流量现金流量贴现率贴现率负债负债公司价值公司价值的净变化的净变化 价值驱动因素收入收入现金利润现金利润加权资本成本加权资本成本营运资本营运资本资本投资资本投资现金税率现金税率持续期持续期(宏观层次价值驱动因素宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡 Market shareReturn on assetsProduct profitabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale%on time d
40、eliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit RatioCustomer profitabilityCash flow 战略 微观层次经营性微观层次经营性价值驱动因素价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理股东价值分析框架实例实例价
41、值图分析价值图分析100200300400500600700800900100001002003004005006007008009001,0001,100Capital Invested($m)Value($m)ABCDEFGHCentralABCDEFGHCentral1661476420142915.013(.01)1,0205347261744714661001,004Value($m)Capital Invested($m)Value creatingValue creatingbusinessbusinessValue destroyingbusiness价值价值消耗价值消耗价值的
42、业务的业务创造价值创造价值的业务的业务价值价值投入资本投入资本总部总部投入资本投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏即使一线工作小组的日常工作，也可以通过关键业绩指标与企业价值联系起来即使一线工作小组的日常工作，也可以通过关键业绩指标与企业价值联系起来经营利润经营利润资本利用率资本利用率股本成本股本成本债务成本债务成本资本结构资本结构营运资本营运资本固定资产固定资产其它净资产其它净资产投资资本回投资资本回报率报率加权平均资本加权平均资本成本成本财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率销售队伍生产率设备利用率设备利用率生产周期时间生产周期时间交货成本交货成本/时间时间应收应收/应付帐款变
43、化应付帐款变化产出率产出率单位产品成本单位产品成本劳动生产率劳动生产率废品率废品率关键业绩指标关键业绩指标投资资本投资资本经营单位经经营单位经济增值济增值关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定n找出潜在的驱动因素n影响的方向n确定关键业绩指标n参照比较参数参照比较参数n外部成本参照外部成本参照n毛利率趋势毛利率趋势n如，n产品组合n生产成本n维护成本n产能利用率投资资投资资 本回报率本回报率利润利润投资投资资本资本销售销售收入收入成本成本固定固定资产资产营运营运资本资本n转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果总经理总经理部门总经理部门总经
44、理选择关键业绩指标的三大步骤选择关键业绩指标的三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树n第二步：n找出具有重大影响的关键业绩指标n第三步：n给各岗位确定关键业绩指标n价值体系n有重大影响的指标项目n岗位关键业绩指标n对公司效益和业务管理重点影响大的指标n相对可控的指标n有很大的改善潜力n波动性较大n与最佳做法之间的差距较大部门总经理部门总经理业务单位业务单位1 1经理经理 业务单位业务单位2 2经理经理n一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点2022-7-1857世界一流企业的世界一流企业的CFOCFO是如何做的？是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱
45、动因素从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCFMCChampion IntlChampion Intl联邦快递联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一设计关键指标来保证经营与财务的一致性致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接连接 MBO MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标制定各业务部门的业绩
46、考核指标，反映竞争力以及成反映竞争力以及成本结构本结构，制定公司的业绩考核指标计分制定公司的业绩考核指标计分卡卡2022-7-1858成本管理成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制CFOCFO角色角色价值管理价值管理成本管理成本管理流程流程与系统与系统资金资金与业务与业务的整合的整合战略战略u运用作业成本核算运用作业成本核算，管理并核算传统的制管理并核算传统的制造费用造费用u运用目标成本管理运用目标成本管理u运用产品周期成本管理于产品开发运用产品周期成本管理于产品开发、资源资源分配的决策分配的决策u重视基于重视基于渠道、渠道、客
47、户或品牌等不同类别的客户或品牌等不同类别的盈利情况盈利情况u运用企业流程重组来发现并消除无增值作运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节业环节u改进业务拓展及推广的部门分析改进业务拓展及推广的部门分析公司公司目标及愿景目标及愿景产业结构产业结构分析：五力分析分析：五力分析SWOTSWOT分析分析竞争竞争战略战略战略形成系统战略形成系统成本管理成本管理系统系统基础工程系基础工程系统统：以以作业为作业为导向导向公司公司价值链价值链研发研发设计设计生产生产行销行销配送配送顾客服务顾客服务作业作业管理及分析管理及分析成本管理成本管理信息信息成本管理成本管理各项技术各项技术作业流程优化作业流程优化分析
48、分析平衡计分卡平衡计分卡财务财务面面学习与成长学习与成长面面顾客顾客面面內部內部流程流程面面战略执行系统战略执行系统产产品收入、品收入、成本及成本及盈利盈利分析分析顾客顾客收入、收入、成本及成本及盈利盈利分析分析彈性彈性品質品質成本成本產品產品组组合合分析分析5.5.质质量量成成本本時間時間周周转转時時間間良良好好率率等等生生命命周周期期1.1.作业作业成本成本及管及管理理4.4.目目标标成成本本3.3.生命生命周周期期成本成本2.2.产能产能成成本及管本及管理理7.7.绩效评估绩效评估制度制度價值價值6.6.价价值值链链分分析析成本成本管理管理信息信息层面层面成本成本管理管理各項各項技术技术
49、8.獎酬制度獎酬制度评价什么，就得到什么评价什么，就得到什么1.1.公司公司目標及願景目標及願景8.8.作業流程合作業流程合理化分析理化分析5.5.平衡計分卡：平衡計分卡：研發研發7.7.作業管理及分析：作業管理及分析：(1)(1)發展遠景發展遠景(2)(2)明訂作業明訂作業(3)(3)員工認知作業員工認知作業(4)(4)建立跨功能作業之擁有及控制建立跨功能作業之擁有及控制(5)(5)規劃及執行作業改進：附加價值規劃及執行作業改進：附加價值VSVS無附加價值分析無附加價值分析(6)(6)建立作業基礎之績效評估制度建立作業基礎之績效評估制度(7)(7)持續性作業管理持續性作業管理3.SWOT 分
50、析分析顧客服務顧客服務行銷配送行銷配送生產生產設計設計9.9.整合性策略整合性策略成本管理資訊成本管理資訊構面構面競爭競爭(3)(3)內部程序面內部程序面:內部營運觀點內部營運觀點(4)(4)學習及成長面學習及成長面:員工觀點員工觀點人力資源功能人力資源功能6.6.價值鏈價值鏈:公司全部功能公司全部功能會計及財管功能會計及財管功能行銷功能行銷功能2.2.產業結構分析：五力分析產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值經濟附加價值(Economic Valued-Added)(8)(8)獎酬制度獎酬制度產品收入產品收入、成本及、成本及獲利分析獲利分析顧客收入顧客收入、成本及、成本及獲利分析獲利分析
