1、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)中国丰田学院中国丰田学院Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)2课程内容课程内容A A.何谓何谓“丰田的问题解决丰田的问题解决”B B.问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识C C.发现问题的重要事项发现问题的重要事项D D.“丰田问题解决丰田问题解决”的的8 8个步骤个步骤 （通过案例进行学习通过案例进行学习）E E.总结
2、总结Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)31.1.何谓丰田工作方法何谓丰田工作方法（TBP)TBP)丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决丰田问题解决）具体行动具体行动 步骤步骤A AC CD DP P1.1.明确问题明确问题2.2.分解问题分解问题 3.3.设定目标设定目标4.4.把握真因把握真因5.5.制定对策制定对策6.6.贯彻实施对策贯彻实施对策 7.7.评价结果和过程评价结果和过程 8.8.巩固成果巩固成果 具体行动具体行动 步骤步骤 有成效有成效 高效率地解决问题的高效
3、率地解决问题的8 8个步骤个步骤丰田之路丰田之路TOYOTA WAYTOYOTA WAY基本意识基本意识 基本意识基本意识 是建立在丰田价值观是建立在丰田价值观“TOYOTA WAY”TOYOTA WAY”基础之上的基础之上的“丰田工作方法丰田工作方法”的核心内容的核心内容.客户至上客户至上.经常自问自答经常自问自答“为什么为什么”.当事者意识当事者意识.可视化可视化.根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断.彻底地思考和执行彻底地思考和执行 .速度速度 时机时机.诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）.实现彻底的沟通实现彻底的沟通.全员参与全员参与Copyright 2006 TOY
4、OTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)4Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)5在为本部门或公司推展工作时，在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户在丰田，后道工序也被看作客户1.1.客户至上客户至上2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(I
5、nternal Use Only)62.2.经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：常常自问：“真正的目的是什么？真正的目的是什么？”2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)7只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？我想要做什么？”，“我一定要完成任务！我一定要完成任务！
6、”3.3.当事者意识当事者意识2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)84.4.可视化可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。可视化处理。2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUT
7、E,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)95.5.根据现场和事实判断根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。不将臆测和事实相混淆。2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)106.6.彻底地思考和执行彻底地思考和执行再三思考再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的强大意的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最志和坚忍不拔的精神
8、，将工作进行到最后后2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)117.7.速度速度 时机时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机以免错失良机2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)128.8.诚实诚实
9、正直正直（实事求是实事求是）坚定地执行每一道工序，坚定地执行每一道工序，不任意跳过；不任意跳过；虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。对自己的行动负起责任。2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)139.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助并能够主动积极地提供协助2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TO
10、YOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)14动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化以达到效果和效率的最大化10.10.全员参与全员参与2.2.基本意识基本意识Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)153.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？何谓何谓“问题问题”Copyright 2006 TOYOTA INST
11、ITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)163.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)17感谢技能员感谢技能员责备技能员责备技能员3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)18这个工序的作业量是不是发生了变化？这个工序的作业量是不是发生了变化
12、？是不是担当人员存在什么问题？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这种事经常有的这样的话就没办法了这样的话就没办法了只是偶尔发生而已只是偶尔发生而已3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)19“没有比完全意识不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“问题问题”可以促使职场水准及业务水平提可以促使职场水准及业务水平提高高3.3.丰田所谓的丰
13、田所谓的“问题问题”？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)20Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)21Step 1.明确问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题明确问题Copyright 20
14、06 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)22Step 1.明确问题明确问题将大而模糊的问题明确化将大而模糊的问题明确化 真正的目的真正的目的可视化可视化贡献贡献对目标的达成是否有贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是理想的状态是？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)23Step 1.明确问题明确问题“真正目的真正目的”开展担当业务开展担当业务丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通
15、过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)24Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05月月月月月月月月把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)25Step 1.明确问题明确问题缺
16、陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05问题问题月月月月月月月月将差距将差距“可视化可视化”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)26Step 1.明确问题明确问题制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1010分钟分钟）Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)27(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(
17、3)(3)“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的”真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)28问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题
18、问题问题问题问题问题问题问题分解分解观察流程观察流程问题发生问题发生的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.Step 2.分解问题分解问题将问题分层次将问题分层次、具体化具体化Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)29Step 2.分解问题分解问题 年龄年龄 款型款型 性别性别 月份月份 车型车型等等 分工序分工序 分设备分设备 费用科目费用科目 月份月份 刀具种类刀具种类 等等地区地区 分部门分部门（组组）Copyright 200
19、6 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)30Step 2.分解问题分解问题 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化前装前装件件前装前装件件底盘底盘件件后装后装件件工序工序轿车轿车件件箱车箱车件件车型车型总装部门发生总装部门发生1010件划痕件划痕Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)31 Step 2.分解问题分解问题总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕前装前装7 7件件底盘底盘2 2件件后装
20、后装1 1件件班班件件班班件件轿车轿车件件箱车箱车件件总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕分层次思考问题分层次思考问题、使之具体化使之具体化Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)32好的切入点好的切入点Step 2.分解问题分解问题有划痕的车辆有划痕的车辆班班班班轿车轿车箱车箱车前装前装后装后装底盘底盘Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal
21、Use Only)33Step 2.分解问题分解问题问题问题1010件件问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件问题问题7 7件件确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解决的问题Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)34Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Mo
22、tor Corporation(Internal Use Only)35发现问题的环节发现问题的环节追溯产生划痕的工序追溯产生划痕的工序发现划痕发现划痕Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕有划痕有划痕追溯追溯Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)36Step 2.分解问题分解问题车身发现车身发现2020处划痕处划痕右门（右门（1515件）件）左门（左门（3 3件）件）发动机盖发动机盖
23、（2 2件）件）防碰条下方防碰条下方（1010件）件）防碰条上方防碰条上方（4 4件）件）门框条门框条（1 1件）件）第第4 4工序工序第第3 3工序工序第第2 2工序工序第第1 1工序工序有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策以至于无法制定必要的对策、导致无法解导致无法解决所有的问题决所有的问题。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Inter
24、nal Use Only)37Step 2.分解问题分解问题第工序第工序第工序第工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)38用于安装防用于安装防碰条的小工碰条的小工具具？技能员技能员走动挪位方法走动挪位方法？螺钉掉落螺钉掉落？修理用小工具修理用小工具？搬运车？搬运车？表面加工表面加工不好不好探究真因探究真因定
25、期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对策对策与技能员穿的安与技能员穿的安全鞋有碰撞全鞋有碰撞改变走动改变走动挪位方法挪位方法不方便从小分不方便从小分装盒中拿取装盒中拿取小分装盒形状不好小分装盒形状不好变更小分装盒形状变更小分装盒形状过大过大变更小工具变更小工具与搬运车与搬运车有碰撞有碰撞安装防护用安装防护用尿尿烷橡胶烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2.Step 2.分解问题分解问题Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)39Step 2.分解问题分解问题防碰
26、条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处问题出处Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)40Step 2.分解问题分解问题磕伤磕伤（1 1件）件）剐伤剐伤（1 1件）件）擦伤擦伤（8 8件）件）变化走动挪位方式变化走动挪位方式小工具小工具、尿烷橡胶尿烷橡胶浪费浪费防碰条安装治具防碰条安装治具表面加工不好表面加工不好探究真因探究真因定期更换硅橡胶
27、定期更换硅橡胶对策对策擦伤擦伤件件第第2 2工序工序第第2 2工序工序Step Step 2 2 磕伤磕伤0 0件件 刮伤刮伤0 0件件Step 3Step 3小分装盒形状不好小分装盒形状不好钥匙钥匙（私人物品私人物品）从衣从衣兜里凸出兜里凸出Step 4Step 4变更小分装盒的形变更小分装盒的形状状让技能员将私人物品放让技能员将私人物品放入更衣柜保管入更衣柜保管Step 5Step 5Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)41Step 2.分解问题分解问题确定一个真因 明确哪种对
28、策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)42Step 2.分解问题分解问题制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1515分钟分钟）Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)43(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标
29、设定目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Inter
30、nal Use Only)44下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节Step 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)45Step 3.设定目标设定目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporati
31、on(Internal Use Only)46Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何不要将不要将“手段手段”作为目标作为目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)47理想状态理想状态将送入下一工序的不良品数量将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在每个月控制在4 4件以内件以内 不合适的目标不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月将送入下一工序的不良品数量减
32、少到每个月4 4件以内。件以内。合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)48理想状态现状问题问题问题问题点问题点=要优先着手解决的问题的要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节流程中出现状况的环节（目标设定示意图）Step 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use
33、 Only)49 提高技能提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员工可操作全员工可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人均创意的提案件数人均5 5件以上件以上Step 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)50请写出请写出Ken的目标。的目标。绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（3分钟分钟）Step 3.设定目标设定目标Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Mot
34、or Corporation(Internal Use Only)51(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程
35、，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)52问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要
36、因要因要因要因要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合察看是否与实际情况吻合探究要因探究要因非事实非事实非事实非事实非事实非事实事实事实反复进行反复进行要因要因要因要因要因要因非事实非事实非事实非事实事实事实要因要因要因要因非事实非事实事实事实对策对策Step 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)53分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step 4.把握真因把握真因为了更有效地确定要因，为了更有效地确定要因，
37、需要确认问题是怎样发生的需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生间歇性发生还是周期性发生还是周期性发生Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)54小组作业员技术都比较好小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题这个工序不会有问题之前也是因为原因发生的问题之前也是因为原因发生的问题、这回也一定是这回也一定是领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃
38、先入为主的观念，多方面思考原因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)55 Environment：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)56(例例)涂装工
39、序出现颗粒手修不良涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?MachineMachine（设备设备）:研磨剂剂量是否充足研磨剂剂量是否充足?MaterialMaterial（材料材料）:检查涂面的方法是否有问题检查涂面的方法是否有问题?MethodMethod（方法方法）:温度是否适合作业温度是否适合作业?EnvironmentEnvironment（环境环境）:Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念
40、，多方面思考原因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)57技能员没有执行标准作业技能员没有执行标准作业(为什么为什么?)?)例例:是否忘记将螺栓拧紧是否忘记将螺栓拧紧(为什么为什么?)?):没有按照正确的顺序进行作业指导没有按照正确的顺序进行作业指导:技能员理解能力差技能员理解能力差:技能员精力不够集中技能员精力不够集中Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Copyright 2006 TOYOTA
41、INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)58Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)59例例:手被夹具卡住手被夹具卡住（为什么（为什么?）手放在夹具处手放在夹具处夹具自己动了夹具自己动
42、了（为什么（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)60例例:螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?）:没能进行正确作业没能进行正确作业 :技能员因经验少而没能做到正确操作技能员因经验少而没能做到正确操作Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，
43、反复追问“为什么为什么”Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)61润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立因果关系逆向也成立)发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？）润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立)吵架了吵架了（为什么？）（为什么？）关系不好关系不好Step 4.把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”Copyright 2006
44、TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)62特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)63润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不了解现场情况管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人员经营者错误任命不合适的管理人员经营者的问题经营者的问题例例1 1:发动机爆缸发动机爆缸 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具，完备定期检查表完备定期检查表对策对策 社长
45、换人社长换人？真因？真因？对策对策没有制定补给润滑油的规则没有制定补给润滑油的规则真因真因特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)64把握真因把握真因Step 4.把握真因把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Co
46、rporation(Internal Use Only)65例例:天阴了，所以今天会下雨。天阴了，所以今天会下雨。事实事实 天阴了天阴了意见意见 会下雨会下雨特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)66请写出请写出KenKen是如何分析真因的是如何分析真因的绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（1515分钟分钟）Step 4.把握真因把握真因Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corpo
47、ration(Internal Use Only)67(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富
48、有挑战性的目标(1)(1)将分问题分层次将分问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 5.制定对策制定对策Copyright 2006 TOYOTA INSTI
49、TUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)68Step 5.制定对策制定对策会带来怎样会带来怎样的风险的风险?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)69Step 5.制定对策制定对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除真因怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己避免思维受到固有观念和自
50、己 工作框架的限制工作框架的限制 以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法的有效方法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)70Step 5.制定对策制定对策“真因真因”托盘的放置场地不够宽敞托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置能否将托盘的放置场地场地换到
