1、a1电子商务供应链管理221世纪，企业间的竞争将转变为供应链之间的竞争！先导案例：整合供应链，实现零库存a3目录第一节 供应链管理基础理论第二节 电子商务环境下的供应链管理第三节电子商务环境下的供应链管理方法a4两种经营模式对比纵向一体化（Vertical Integration)模式：核心企业与其它企业的关系是母公司与子公司的关系；目的是加强对生产与销售全程的控制；无法快速响应市场的变化；美国产的汽车，45%由企业内部制造，福特50%，通用汽车公司70%；日本产的汽车，25%由企业自己制造。第一节 供应链管理基础理论a5“纵向一体化”投资巨大，反应迟钝，无法适应当今快速响应、跨国经营的竞争需
2、要全球制造链推动“横向一体化”供应链形成，鼓励企业联合、业务外包福特汽车公司现在60%的成本用在全球采购上。加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西等。“福特2000”采购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，培训供应商。福特汽车 Festiva车型：美国设计、日本马自达发动机、韩国生产其它零部件和装配，全世界销售。即全球战略6.1 供应链管理基础理论6 两种基本运作模式原料供应商配件供应商生产企业A销售商顾客生产企业B外包业务2外包业务3外包业务1销售商顾客纵向一体化横向一体化7v纵向一体化策略的缺陷：v丧失市场机遇：建设周期过长。v分散企业资源：资金、人力被辅助企业分散，关键性业务难以建
3、立优势。例：v增大企业行业风险：行业不景气，会导致企业全部业务受损。v横向一体化策略的缺陷：v企业间协调成本高，效率低。自己生产的零件比例多花费/动力系统通用70%600美元福特50%200美元克莱斯勒30%08 美国的Pittigtio Rabin Todd&McGrath公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上；(3)订货生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。效益分析a9（一）供应链概念6.1
4、 供应链管理基础理论一、供应链概述a10早期概念：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，传递到零售商和用户的过程。早期概念局限于企业内部操作层面，关注企业自身资源的利用。（一）供应链概念一、供应链概述a11（一）供应链概念6.1 供应链管理基础理论一、供应链概述v美国的史迪文斯（Stevers）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”v其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，即供应链的外部环境。认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，
5、将原材料转换为产品，再到最终用户的转换过程”。a12（一）供应链概念 供应链（supply chain）：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。6.1 供应链管理基础理论一、供应链概述a13（一）供应链概念 中华人民共和国国家标准（GB/T 183542001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务
6、提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。6.1 供应链管理基础理论一、供应链概述14（二）供应链的结构（二）供应链的结构n231211n213n121n2n12n13-n3-n层的客户层的客户顾客顾客/最终客户最终客户n3-n3-n层的供应商层的供应商最初的供应商最初的供应商核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商最初供应商最初供应商n1n一、供应链概述15一、供应链概述（二）供应链的结构（二）供应链的结构16分销分销供供应应商商制造网络制造网络供应网络供应网络分销网络分销网络物流物流;信息
7、流信息流供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流制造制造采购采购图例：图例：一、供应链概述（二）供应链的结构（二）供应链的结构17a18宝洁公司或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店塑料制造商化工产品制造商（如石油公司）Tenneco包装制造商纸品制造商木材制造商化工产品制造商（如石油公司）洗涤剂供应链环节6.1 供应链管理基础理论一、供应链概述1920a21（三）供应链的特征：1.复杂性：因为供应链节点企业组成的层次不同，有生产型、加工型、服务型，有上游、下游、核心层的。即由多类型、多国企业构成，所以供应链比单个企业结构模式更复杂。2.动态性：因企业
8、战略和适应市场需求变化的需要，供应链中节点企业甚至供应链结构都需要动态地更新。3.交叉性：因为供应链中的节点企业既是这个供应链中的成员，同时又是另一个供应链中的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了管理难度。4.面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户需求而发生的，用户的需求是拉动供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。6.1 供应链管理基础理论一、供应链概述a22(四)供应链的类型一、供应链概述a23（四）供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态
9、性较高，在实际运作中，要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。一、供应链概述a24（四）供应链的类型平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本、库存、浪费等增加时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。一、供应链概述a25有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分。有效性供应链（Efficie
10、nt Supply Chain）主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链（Responsive Supply Chain）主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。一、供应链概述（四）供应链的类型a26二、供应链管理概述中华人民共和国国家标准（GB/T 183542001）物流术语中定义供应链管理为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。美国伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将
11、供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。管理(Supply Chain Management,SCM)的概念a27菲力浦（Phillip）则认为供应链管理是把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum，GSCF）将供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”二、供应链管理概述管理的概念28管理的概念由以上定义可看出，供应链管理是利用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销
12、企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。a29（二）供应链管理的内容基本职能领域产品工程产品技术保证采购生产控制库存控制仓储管理分销管理等辅助职能领域客户服务制造设计工程会计核算人力资源市场营销等供应链管理a30目标目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac
13、e），并使总成本达到最佳化。（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用，缩短供应链前置时间）（3）企业整体流程品质最优化(错误成本去除，异常事件消弭)a31（四）供应链管理原则1.对供应链中的核心能力和资源进行集成2.及时掌握需求信息，一体化需求计划协调原则3.面向最终市场，适应顾客个性化需求设计原则4.与供应商建立双赢合作关系5.在整个供应链领域，公共信息平台支持原则6.供应链的整体绩效考核监督原则a32(五)供应链管理同传统企业管理的区别 1供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。传统企业管理重视劳动分工与专业化，技术与
14、管理的界限分明 2供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的、有重要战略意义的概念（在供应链上，任何两节点之间都是供应与需求关系），它影响/决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而传统企业管理以职能部门为基础，生产计划没有考虑供应商和分销商情况。4供应链管理具有更高的目标，以最终客户为中心。通过管理达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。5.供应链管理强调企业注重自己核心业务，非核心业务外包a33三、供应链管理模式（一）推动型供应链战略以制造企业为主导供应链，它来源于20世纪80年代的制造业革命。根据产品的
15、生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于上游制造商的生产。制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。制造商零售商订 单外部需求产 品图图 推动型供应链推动型供应链a34（一）推动型供应链战略（续）推动型供应链对市场变化作出反应需要更长的时间，由此可能会导致：1.当某些产品的需求消失时，供应链积压大量库存。2.从分销商到仓库接到的定单的变动性要比顾客需求的变动性大得多，即牛鞭效应。3.由于需要大量的安全库存而引起过多库存。4.无法承受突然变动的更大的生产批量。5.无法及时了解市场需求，服务水平差。35v宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳
16、定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链
17、上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。3637 “牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。a38（二）拉动型供应链战略拉动型供应链中，生产是由外部需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的（见图6-3所示）。制造商零售商外部需求图图6-3 拉动型供应链拉动型供应链a39（二）拉动型供应链战略供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传送给制造机构。这将导致：1.通过能够更好地预
18、测零售商的定单而缩短提前期。2.零售商库存的减少，因为零售商的库存水平随着提前期的增减而增减。3.由于提前期的缩短，系统变动性的减小，尤其制造商面对的变动性变小了。4.由于变动性的减小，制造商的库存降低了。4041推动式供应链管理模式拉动式供应链管理模式产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产、被动运作多品种小批量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产较广的生产线产品种类的精选大量库存少量库存甚至零库存市场风险较高市场风险较低融通的交易制度标准化的交易制度a42电子供应链概念电子供应链概念：围绕核心企业，以 Internet 为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信
19、息流的整合和控制，从采购原材料、中间产品、最终产品、到产品销售，将供应商、生产商、分销商、零售商、最终客户连成一个网链结构和模式。提高供应链的效率和竞争力，使整个供应链成本最小化，利润最大化。包含了以下几个方面包含了以下几个方面内容内容：以核心企业为中心；通过网络和电子商务来整合供应链中的四流；与传统的供应链一样，是网络结构；链上各节点企业产权相互独立。a43一、电子商务在供应链管理中的应用一、电子商务在供应链管理中的应用订单处理：借助ECS接收、设定和处理订单采购管理：通过ECS寻找供应商，并进行网上采购生产组织：通过ECS协调沟通，制订准时制生产计划库存管理：库存管理和供应商通过ECS追踪
20、库存信息配送与运输管理:通过ECS监控发货、运输,跟踪仓库销售管理：通过ECS进行产品宣传，与客户交流客户管理：通过ECS接受投诉、提供售后和技术服务电子支付管理：通过ECS与网银的对接实现电子支付a44消除了供应链中的不必要环节销售模式由生产者推动型转变为消费者拉动型供应链向全球网络化的方向发展促进了供应链中的信息流的改善二、电子商务对供应链管理的影响a45三、基于电子商务的供应链管理特点供应链“电子网络化”:物流中心借助增值网向供应商发出订单，收集下游客户订单的过程；是以下三个特点的基础供应链管理机构虚拟化：管理、决策、协调活动通过网络自动实现；数据信息型的集中管理：互联网对整个供应链实现
21、集成、集约、规范和协同数据信息化处理优化、精练的协同化管理：企业内部业务及其与外部组织分工的重新划分，避免业务重复、减少冗余a46四、基于电子商务的供应链管理优势有利于保持现有客户关系和促进业务增长：基有利于保持现有客户关系和促进业务增长：基于于ECEC，直接沟通企业与客户。，直接沟通企业与客户。更好满足客户需求：利用更好满足客户需求：利用ECEC，使供应链管理水，使供应链管理水平提高，满足客户需求。平提高，满足客户需求。有利于开拓新业务和新客户：提供更多业务拓有利于开拓新业务和新客户：提供更多业务拓展和开发新客户渠道。展和开发新客户渠道。有利于提高营运绩效和分享信息：通过有利于提高营运绩效和
22、分享信息：通过ECEC，及，及时供货、降低成本，提高绩效，共享信息；时供货、降低成本，提高绩效，共享信息；a47五、电子商务的供应链构筑方法（一）电子供应链企业内部业务流程再造（一）电子供应链企业内部业务流程再造电子商务企业的业务是以电子商务企业的业务是以“流程流程”为中心，而不以为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行的。一个专业职能部门为中心进行的。总经理采购采购仓储财务库存订单制造MRP成品工厂仓储运输营销顾客销售服务制成品场地仓储MIS传统型：以各事业部为中心48总经理采购库存财务信息制造支持销售配送订单运输物料配送包装产成品SCM经理计划成本客服预测MRP供应合同供应商管理原材料现代
23、型：以流程为中心的一体化管理现代型：以流程为中心的一体化管理五、电子商务的供应链构筑方法a49五、电子商务的供应链构筑方法（二）电子供应链构建方法（二）电子供应链构建方法顺流构建法顺流构建法(推动模式推动模式)：在构建供应链时：在构建供应链时,从本企从本企业的业的原材料原材料出发出发,逐步寻找逐步寻找到最上游的供应商到最上游的供应商,依照自己的产品制造或销售服务特点来设计供依照自己的产品制造或销售服务特点来设计供应链流程应链流程,直到最终消费者。如图直到最终消费者。如图 2 2所示。所示。a50五、电子商务的供应链构筑方法（二）电子供应链构建方法（二）电子供应链构建方法逆流构建法逆流构建法(拉
24、动模式拉动模式)：从：从市场需求市场需求构建构建零售商零售商到本企业供应商到本企业供应商的供应链。与顺流构建法相反的供应链。与顺流构建法相反,从最终消费者的上一级从最终消费者的上一级零售商或分销商开始零售商或分销商开始,不不断地断地寻找满足需求的企业寻找满足需求的企业,从而形成完整的供从而形成完整的供应链。如图应链。如图 3 3 所示。所示。a516.3 电子商务环境下的供应链管理方法 一、快速反应一、快速反应（Quick ResponseQuick Response，简称，简称QRQR）二、有效客户反应二、有效客户反应（Efficient Consumer ResponseEfficient
25、 Consumer Response，简称，简称ECRECR）三、企业资源计划三、企业资源计划（Enterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning，简称，简称ERPERP）a52 QR（Quick Response），是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链运作效率。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，发展趋势以及探索新产品的机会，以便对消费者需求能更快地
26、做出反应。在运作方面，双方利用EDI加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。6.3 电子商务环境下供应链管理方法一、快速响应QR53快速反应（Quick Response，简称QR）,是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在消费者提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR的重点是对需求作出快速反应。6.3 电子商务环境下供应链管理方法546.3 电子商务环境下供应链管理方法a55（三）实施QR的三个阶段 第一阶段：对所有的第一阶段：对所有的商品单元条码化商品单元条码化，即对商品消费单，即对商品消费
27、单元、商品贸易单元、物流单元分别用相应的条码标识。元、商品贸易单元、物流单元分别用相应的条码标识。利用利用EDIEDI传输订单报文和发票报文传输订单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有增加与内部业务处理有关的策略关的策略。如自动补库与商品及时出售等，并采用。如自动补库与商品及时出售等，并采用EDIEDI传输更多的报文，如发货、收货通知等报文。传输更多的报文，如发货、收货通知等报文。第三阶段：即第三阶段：即联合计划、预测与再充实联合计划、预测与再充实（collaborative collaborative planningplanning，
28、forecasting and replenishmentforecasting and replenishment，CPFRCPFR）阶段。）阶段。指与贸易伙伴密切合作，采用更高级的指与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QRQR策略，以对策略，以对客户的需求做出快速反应。客户的需求做出快速反应。6.3 电子商务环境下供应链管理方法a566.3 电子商务环境下供应链管理方法一、快速响应QR576.3 电子商务环境下供应链管理方法58有效客户反应有效客户反应（Efficient Consumer Response，ECR）：在食品杂货分销系统中，以满足顾客要求，降低、消除分销商与供应商体系中成本和费
29、用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品或服务最佳化的供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率。6.3 电子商务环境下供应链管理方法596.3 电子商务环境下供应链管理方法60ECR构成要素:有效新产品导入（Efficient New Product Introduction）有效促销（Efficient Promotions）有效商店管理（Efficient Store Assortment）有效商品补充（Efficient Replenishment）6.3
30、电子商务环境下供应链管理方法6120世纪60年代和70年代，美国食品杂货百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开，竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂商的交易关系中生产厂商占支配地位。进入80年代特别是进入90年代以后，在零售商和生产厂商的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家的自由品牌（PB）、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂商之间为取得供应链主导权的控制，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售商商店份额展开着激烈的竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，使力量较弱一方
31、的利益受到极大的损害。6.3 电子商务环境下供应链管理方法626.3 电子商务环境下供应链管理方法63以较少的成本，向食品杂货百货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更优的库存服务以及更多的便利服务。ECR必须由相关的商业带头人启动。利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。产品必须在从生产、包装直至到最终客户的整个移动过程中不断产生最大的附加价值，以确保消费者及时获得所需要商品。必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。6.3 电子商务环
32、境下供应链管理方法64为变革创造氛围选择初期ECR同盟伙伴开发信息技术投资项目，支持ECR6.3 电子商务环境下供应链管理方法65案例1：90年代中期香港一所大型的超级市场通过及时补货，提高通讯效率等ECR手段将库存减少了50%，但是销售量翻倍，而货仓面积保持与10年前不变。案例2：华联超市登高ECR计划实施，对50家门店统计，品类管理成功地降低了品类的总脱销率(由11%降至5%)，洗发水品类销量当月提高7%；物流中心的库存周转天数从35天下降到15天左右，提高了华联对门店服务的水平，提高了顾客满意度。案例3：零售商A的“婴儿护理中心”：制造商B是一家品类管理经验丰富的跨国公司，为营业面积达1
33、万平方米的大卖场A供货。在B的建议下，A 决定引进新品，划分出一个区域设立店内的“婴儿护理中心”，结果表明：婴儿大类的整体生意提高了33%，利润整体提高了63%，顾客的满意度得到了很大提升。6.3 电子商务环境下供应链管理方法66案例4：中小超市的品类管理起步2003年8月，江苏雅家乐超市是一家中小零售商，在参加了中国经营协会的品类管理培训班后，认识到实施品类管理对提升超市绩效的巨大作用，决心回去后付诸实施：在3个大店设计了3个“爱婴岛”，婴儿用品销量增长30%以上;在所有门店特设了无糖食品专柜，不仅促进了销售，还方便了顾客。目前正在尝试开设药品店中店、烟草店中店、新华书店店中店等。通过品类管
34、理，公司的库存成本、人员成本、采购成本都不同程度地得到控制；店堂环境、价格形象、标准化程度等也不断改善，企业的综合运行质量得到改进。6.3 电子商务环境下供应链管理方法67案例5：供应商管理（零售商）库存VMI 宝洁公司与一家香港零售商的VMI项目的实施前后对比：，项目实施前，宝洁商品在该零售商运营中的主要数据为：中心仓库库存：8周；店铺库存：7周；缺货率：5%。系统开始运行3个月后，零售商销售（宝洁产品）增加40%，中心仓库库存变为4周，店铺库存变为5.8周，缺货率变为3%。零售商通过向供应商的学习，其供应链管理走上了科学、合理、高效的轨道，大大节省了人员劳动强度，提高了效率，降低了运作成本
35、。6.3 电子商务环境下供应链管理方法68ERPERP定义定义ERPERP的产生的产生MRPMRP与与ERPERP的关系的关系MRPMRP的发展的发展6.3 电子商务环境下供应链管理方法69(1)(1)ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP（Manufacturing Resources Planning制造资源计划）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；(2)(2)ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网
36、络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；(3)(3)ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。6.3 电子商务环境下供应链管理方法70物料需求计划物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP），20世纪60年代在美国出现，70年代发展起来的一种管理技术和方法。基本原理是：根据需求，利用计算机等工具预测未来物料供应和生产计划与控制的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量，成为公认的物料管理的好方法。是ERP的核心功能。只涉及物流、信息流。制造资源计划制造资源计划MRPMRP(Manuf
37、acturing Resource Planning):从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用，在企业内部形成以计算机为核心的整体闭环管理系统。是ERP的重要组成。涉及物流、资金流，信息流。ERP是在 MRP的基础上扩展了管理范围，见上节。6.3 电子商务环境下供应链管理方法71ERP的核心管理思想主要体现在以下四个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 体现“五流”合一的现代管理思想“五流”涉及物流、资金流、信息流、
38、增值流、工作流。6.3 电子商务环境下供应链管理方法a72案例 6.1 香港立丰公司的供应链管理 立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区（主要是在中国的内地和台湾地区及韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的主产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。a73 立丰公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握约、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂
39、家约管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售奇10000件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。为了这个客户，公司向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的拉链加工厂定购适当数量的拉链。a74 考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最抒的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10000件服装全部送达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最
40、好地满足订货者的需要。a75 订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道眼装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。a76作业（第1
41、0小组）思考题：1.简述立丰公司供应链的构成。2.立丰公司是如何像大公司一样思考和赢利，而又能像小公司一样灵活自如?a77案例 6.2 戴尔供应链管理带动高效物流 戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长麦可戴尔（Michael Dell）创立的，他的经营理念是：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。一、供应链管理第一步，减少供货商并将他们集中。第二步，强化供应链上的信息流通速度和透明度。第三步，降低研发和设计比重，放大伙伴价值。a78二、高效供应链的威力(1)从顾客下单到出货存货周转天数5天，约为同行业的1/10，
42、接单后生产，交货时间最短只要8小时。(2)组装1台计算机只要4小时，每人每小时的生产效率提升160%。(3)订单处理效率提高50，订单错误率降低50。(4)每座工厂零件存货空间l00平方英尺，组装零组件的库存时间只要2小时。(5)每座工厂成品库存空间为零，减少库存造成的现金积压和跌价损失。a79三、成功经验 (1)戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进 而改变产业形态。(2)使用供应链管理软件彻底e化供应链，整合上下游厂商。(3)用信息取代库存。戴尔计算机每2小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其他客户，或在网络上拍卖，减低损失。(4)整合顾客和供货商的营运活动。(5)顾客关系管理。(6)贴近市场需求的杀戮型组织。a80 (7)产品永远新鲜。(8)戴尔的获利不是毛利的增加，而是营业额和极度忠诚客户数的增加。(9)零式战斗机的高压引擎。(10)戴尔制胜关键的直销模式。(11)彻底落实节约成本。(12)直接和消费者打交道。(13)让同业失去生存的价值。a81案例作业（11小组）思考题：1.简述戴尔供应链的构成的现状。2.戴尔的核心竞争力是什么?3.戴尔如何做到零库存?4.戴尔如何快速响应市场?5.戴尔如何抓住顾客?6.如何理解戴尔的“以信息代替库存”?7.如何看待戴尔和供应商之间的关系?8.分析其成功的原因。
