第三章规划企业战略和市场营销管理课件.ppt

1、第三章规划企业战略与第三章规划企业战略与 市场营销管理市场营销管理 第一节企业战略与战略规划第一节企业战略与战略规划 第二节规划总体战略第二节规划总体战略 第三节规划经营战略第三节规划经营战略 第四节规划和实施市场营销管理第四节规划和实施市场营销管理 学习目标学习目标 对战略的概念有所认识，了解企业战略对战略的概念有所认识，了解企业战略 的特性，明确企业战略的层次结构。的特性，明确企业战略的层次结构。了解了解“市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵”。了解三种企业规划成长战略的内容。了解三种企业规划成长战略的内容。掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。做正确的事

2、比正确的做事更重要做正确的事比正确的做事更重要 彼德彼德德鲁克德鲁克 企业领导最重要的任务不外乎三企业领导最重要的任务不外乎三 个：定战略；搭班子；带队伍个：定战略；搭班子；带队伍 联想集团总裁联想集团总裁:柳传志柳传志 战略是眼光！战略是财富！战略是眼光！战略是财富！南京南京跨江发展战略规划：跨江发展战略规划：南京规划了南京规划了1616条过江通道建设目标条过江通道建设目标 南京三桥南京三桥 1968年年9月月30日南京长江大桥建成通车。日南京长江大桥建成通车。图为当时宏大的庆祝场面。图为当时宏大的庆祝场面。第一节企业战略与战略规划第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征一、企业战略的特征

3、（一）战略的概念（一）战略的概念 “战略战略”源于希腊语源于希腊语 Strategos Strategos，原，原意意 是是“将军将军”的意思。引申为指挥军队的意思。引申为指挥军队 的科学和艺术。的科学和艺术。孙子兵法：孙子兵法：将者，智、信、仁、将者，智、信、仁、勇、严也。勇、严也。安德鲁斯：安德鲁斯：决策模式。决策模式。魁因：魁因：一种计划。一种计划。安绍夫：安绍夫：总体战略总体战略 企业应该选择哪种类型企业应该选择哪种类型 的经营业务的经营业务。经营战略经营战略 企业如何在这一领域里企业如何在这一领域里 进行竞争进行竞争。菲利普菲利普.科特勒：科特勒：公司需要有一个到达其目标的总公司需要

4、有一个到达其目标的总 的计划，这就叫战略。的计划，这就叫战略。（加拿大）明茨博格：（加拿大）明茨博格：企业战略企业战略“5P”“5P”：计划、计策、模：计划、计策、模 式、定位、观念。式、定位、观念。迈克尔迈克尔.波特对战略的定义：波特对战略的定义：战略是公司为之奋斗的一些终点（目标战略是公司为之奋斗的一些终点（目标 ）与公司为达到它们而寻求的途径（政）与公司为达到它们而寻求的途径（政 策）的结合物。策）的结合物。他认为终点（目标）不是企业的盈利目他认为终点（目标）不是企业的盈利目 标，也不是企业的市场地位目标，而是标，也不是企业的市场地位目标，而是 社会目标，是企业的使命。社会目标，是企业的

5、使命。简介：迈克尔简介：迈克尔.波特（波特（Michael E.PorterMichael E.Porter）47 47年出生。当今年出生。当今全球第一战略权威全球第一战略权威，被誉，被誉 为为“竞争战略之父竞争战略之父”。（二）战略的（二）战略的五要素五要素 1 1、领域领域：在哪里开展业务？：在哪里开展业务？2 2、方式方式：通过什么方式达到目标领域？：通过什么方式达到目标领域？3 3、差异化差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？：怎样在目标领域内赢得竞争？4 4、发展顺序发展顺序：战略举措的速度和顺序：战略举措的速度和顺序 应该如何？应该如何？5 5、经济逻辑经济逻辑：靠什么取得回报？：靠什

6、么取得回报？如果，若要对如果，若要对“战略战略”一词进行定义，我一词进行定义，我 这样表述可能较为合适：这样表述可能较为合适：战略主要涉及组织的远期发展方向和范战略主要涉及组织的远期发展方向和范 围，它应使资源与变化的环境，尤其是围，它应使资源与变化的环境，尤其是 它的市场、消费者或客户相匹配，以便它的市场、消费者或客户相匹配，以便 达到利益相关者的预期希望。达到利益相关者的预期希望。（三）企业战略的特性（三）企业战略的特性 1 1、全局性：全局性：追求企业的整体效果；追求企业的整体效果；2 2、长远性：长远性：追求长期发展的目标；追求长期发展的目标；3 3、抗争性：抗争性：迎接竞争对手的行动

7、方案；迎接竞争对手的行动方案；4 4、纲领性：纲领性：采取的基本方针、重大措采取的基本方针、重大措 施和基本步骤。施和基本步骤。二、企业战略的三个层次结构二、企业战略的三个层次结构 市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略三、战略管理的一般过程三、战略管理的一般过程战略选择战略选择战略分析战略分析战略实施战略实施战略评价战略评价案例：停刊股价表，商案例：停刊股价表，商业日报遭华尔街日报业日报遭华尔街日报击败击败 二次世界大战之后，美国两份最二次世界大战之后，美国两份最大的商业报纸大的商业报纸商业日报和华尔街商业日报和华尔街日报在发行量及影响力两方

8、面，都并驾日报在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱，无分上下。然而，在一九五一年，齐驱，无分上下。然而，在一九五一年，商业日报决定停止刊登股价表，原因商业日报决定停止刊登股价表，原因是它认为股价表很少有读者看，而且制作是它认为股价表很少有读者看，而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。活动。华尔街日报销量便从那时候起华尔街日报销量便从那时候起飞，部分动力来自公众对股市的兴趣日飞，部分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现在它的发行量达浓，现在它的发行量达175175万份。万份。而商业日报呢？只有而商业日报呢？只有1.71.7万份。万份。第二节规划总体战略第

9、二节规划总体战略一、认识和界定企业使命一、认识和界定企业使命（一）认识和界定企业使命的意义（一）认识和界定企业使命的意义 彼得彼得德鲁克说：德鲁克说：“使企业遭受挫折的使企业遭受挫折的 唯一最重要的原因，恐怕就是人们很唯一最重要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的使命是什么少充分地思考企业的使命是什么。”实践证明，那些继往开来一代又一代走实践证明，那些继往开来一代又一代走 向辉煌的企业，关键是有一个向辉煌的企业，关键是有一个全体员工全体员工 共同高举的战略旗帜共同高举的战略旗帜企业使命。企业使命。（二）对企业使命的理解（二）对企业使命的理解 1 1、企业愿景（或企业宗旨）、企业愿景（或企

10、业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、是指企业长期的发展方向、目标、自我设定的社会责任和义务。自我设定的社会责任和义务。2 2、企业使命、企业使命 是企业愿景中具体说明企业经济活是企业愿景中具体说明企业经济活 动和行为的理念。动和行为的理念。彼得彼得.德鲁克的观点：对下列五个问题德鲁克的观点：对下列五个问题 的回答构成了企业的使命的回答构成了企业的使命 *我们的企业是什么？我们的企业是什么？*谁是我们的客户？谁是我们的客户？*我们为客户提供的价值是什么？我们为客户提供的价值是什么？*我们的企业将来是什么？我们的企业将来是什么？*我们的企业应该是什么？我们的企业应该是什么？有时候企业愿景和企业使

11、命互通的有时候企业愿景和企业使命互通的 麦当劳的愿景麦当劳的愿景：控制全球食品服务业：控制全球食品服务业 索尼公司的愿景（使命）索尼公司的愿景（使命）：为包括我：为包括我 们的股东、顾客、员工，乃至商业伙们的股东、顾客、员工，乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们伴在内的所有人提供创造和实现他们 美好梦想的机会美好梦想的机会 Dream In Sony Dream In Sony 柯达的愿景柯达的愿景：只要是图片都是我们：只要是图片都是我们 的业务的业务 通用电器使命通用电器使命：以科技及创新改善：以科技及创新改善 生活品质，在对顾客、员工、社会生活品质，在对顾客、员工、社会 与股东的责

12、任之间求取互相依赖的与股东的责任之间求取互相依赖的 平衡。平衡。迪斯尼的使命是迪斯尼的使命是：“让人们愉快让人们愉快”微软的长期使命是微软的长期使命是：“IATF“IATF您指尖您指尖 上的信息（上的信息（information at yourinformation at your fingertips fingertips）”中国移动通信中国移动通信：企业使命：创无限通：企业使命：创无限通 信世界，做信息社会栋梁。信世界，做信息社会栋梁。企业经营宗旨：追求企业经营宗旨：追求 客户满意服务。客户满意服务。西南航空公司的使命是西南航空公司的使命是：“西南航空西南航空 公司致力于提供充满温暖、友好

13、、自公司致力于提供充满温暖、友好、自 尊和企业精神的最优质的服务。尊和企业精神的最优质的服务。”施乐的使命是施乐的使命是：“我们帮助人们校对、我们帮助人们校对、存储、再现、修改和发布资料信息，存储、再现、修改和发布资料信息，以提高工作效率以提高工作效率”哈佛商学院的使命：哈佛商学院的使命：“影响企业的实践影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性提高学生进行战略性与关键性 思考的能力思考的能力”英特尔公司英特尔公司：“在新型计算机行业中成在新型计算机行业中成 为芯片的一流供应商。为芯片的一流供应商。”新加坡住房与发展委员会新加坡住房与发

14、展委员会：“通过一项通过一项 全面的公共住房方案，以可承受的价格全面的公共住房方案，以可承受的价格 ，为新加坡人提供高标准的公共住房。，为新加坡人提供高标准的公共住房。”（三）界定企业使命（三）界定企业使命 的参考因素的参考因素1、企业的历史和文化企业的历史和文化2、高层领导当前的偏好高层领导当前的偏好3、市场环境的发展变化市场环境的发展变化4、企业资源企业资源5、独特经营能力独特经营能力 美国强生公司的使命美国强生公司的使命:“:“我们的信条我们的信条”有有 25 25条，条，(第一条：第一条：我们相信，我们的首我们相信，我们的首 要职责是对医生、护士和病人负责，是要职责是对医生、护士和病人

15、负责，是 对母亲和所有使用我们的产品和服务的对母亲和所有使用我们的产品和服务的 消费者负责消费者负责)被认为是长篇大论的代表。被认为是长篇大论的代表。小问题：小问题：企业使命的陈述是长篇大论还是简短好？企业使命的陈述是长篇大论还是简短好？企业使命三要素企业使命三要素 根据美国学者金尼斯的研究，企业使命根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是：的定位可以包括以下三个主要因素是：生存目的的定位生存目的的定位 经营哲学定位经营哲学定位 企业形象定位企业形象定位（1 1）生存目的的定位）生存目的的定位 对企业生存目的的具体定位要回答以对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题

16、：下两个问题：企业的业务是什么？企业的业务是什么？企业未来的业务是什么？企业未来的业务是什么？松下公司的生存目的松下公司的生存目的:作为工业组织的一个作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像平，要使家用电器像“自来水自来水”那样廉价那样廉价和充足和充足 埃克森公司的使命强调埃克森公司的使命强调“提供能源提供能源”哥伦比亚电影公司：哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动提供娱乐活动”（2 2）经营哲学定位）经营哲学定位 麦当劳：麦当劳：“Q“Q、S S、C C、V V（质量、服务、清（质量、服务、清洁、物有所值）洁、物有所值）”精神精

17、神 IBMIBM：“尊重人、服务、卓越尊重人、服务、卓越”三原则三原则（3 3）企业形象定位）企业形象定位 IBMIBM：电脑业的：电脑业的“蓝色巨人蓝色巨人”百事可乐：青年一代的选择百事可乐：青年一代的选择二、区分战略经营单位（二、区分战略经营单位（SBUSBU）（一）定义（一）定义（二）区分（二）区分SBUSBU的主要依据的主要依据 各项业务之间是否存在各项业务之间是否存在共同共同 的经营主线的经营主线。（三）战略经营单位的特征（三）战略经营单位的特征 三、规划投资组合三、规划投资组合 是指如何把有限的资源、合理分配给是指如何把有限的资源、合理分配给 现状、前景不同的各个战略经营单位现状、

18、前景不同的各个战略经营单位 ，是总体战略必须考虑的主要内容。，是总体战略必须考虑的主要内容。波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法经营业务组合分析法经营业务组合分析法 -（波士顿咨询公司模式波士顿咨询公司模式,BCGM ,BCGM ）金牛业务（金牛业务（Cash Caw Cash Caw）明星业务（明星业务（Stars Stars）问题业务（问题业务（Question Marks Question Marks）瘦狗业务（瘦狗业务（Dogs Dogs）（一）市场增长率市场占有率矩阵（一）市场增长率市场占有率矩阵 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 纵坐标：纵坐标：市场增长率市场增长率 横坐标：横坐标：相

19、对市场占有率相对市场占有率 圆圈：圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总该战略业务单位销售额占总销售额的比例销售额的比例 圆圈的位置：圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。该战略业务单位的市场情况。各种类型业务各种类型业务 高增长、低竞争：高增长、低竞争：“问题业务问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。业务转移的

20、盈利及其投资问题。高增长、高竞争：高增长、高竞争：“明星业务明星业务”通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：低增长、高竞争：“金牛业务金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：低增长、低竞争：“瘦狗业务瘦狗业务”处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降

21、导致利润下降，处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。应当缩小规模或退出经营。制定对策(1)明星产品区战略 发展性战略 1、将保持和扩大市场占有率放在第一位，利润放在第二位，2、设备投资率可以高于同行业水平，3、对市场占有率高的产品，可以采取“4高”策略 4、要重视产品的差异化制定对策（2）现金牛产品区战略 维持性战略 1、控制设备投资、减少销售费用，2、尽量延长产品的生命周期，以获得更多的利润，3、进行市场细分，增强应变能力。制定对策（3）问题产品区战略 选择性投资战略 通过全面分析决定是重点投资解决问题，还是撤退。制定对策（4）瘦狗产品区战略 撤退战略

22、1、逐渐撤退；2、整合资源；3、调整产品系列。业务分类及其战略选择业务分类及其战略选择业 务 类业 务 类型型相对市相对市场占有场占有率率销售增长销售增长率率特点特点战略类型战略类型明 星 业明 星 业务务高高高高资金不足，中等利润和资金不足，中等利润和负债率负债率发展性战略发展性战略金 牛 业金 牛 业务务高高低低利润率高、负债率低，利润率高、负债率低，资金有富余资金有富余维持性战略维持性战略问 题 业问 题 业务务低低高高利润率低、负债率高、利润率低、负债率高、资金不足资金不足选择性战略选择性战略瘦 狗 业瘦 狗 业务务低低低低利润率低、负债率高利润率低、负债率高撤退战略撤退战略波士顿咨询

23、公司法的优缺点波士顿咨询公司法的优缺点“波士顿矩阵波士顿矩阵”的重要贡献的重要贡献 （1 1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）（2 2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。“波士顿矩阵波士顿矩阵”的局限的局限 （1 1）企业通常较难确定其增长率和占有率

24、，有时数据和事实不）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。符。（2 2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。（3 3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。（4 4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。例子例子：柯达公司以前进入与核心业务毫：柯达公司以前进入与核心业务毫 不相干的领域，如

25、清洁制品和制药。后不相干的领域，如清洁制品和制药。后 来公司通过战略调整，重新专注于成像来公司通过战略调整，重新专注于成像 制品市场，精简不相干业务以及加强技制品市场，精简不相干业务以及加强技 术进步和新产品开发，使公司重新焕发术进步和新产品开发，使公司重新焕发 了活力。了活力。(二)多因素业务经营组合矩阵 多因素业务经营组合矩阵是波士顿组合矩阵的基础上发展的,是对波士顿组合单因素的修正和补充。多因素业务经营组合矩阵是对每项业务的评定，根据行业吸引力和实力两个变量系统进行综合考核。（二）（二）“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵弱中中强强 市市 场场吸吸引引力力大大中中小小企业竞争能力企业

26、竞争能力 各各 变变 量量市市场场吸吸引引力力市场大小市场大小年市场增长率年市场增长率历史的利润率历史的利润率竞争强度竞争强度技术要求技术要求环境等因素环境等因素 各各 变变 量量企企业业竞竞争争能能力力市场占有率市场占有率市场占有率增长市场占有率增长产品质量产品质量品牌信誉品牌信誉促销力促销力生产能力等生产能力等 例子例子:2003:2003年年1010月，波导投资月，波导投资1 1亿多元控亿多元控 股跃进集团无锡车身公司。股跃进集团无锡车身公司。20042004年推出年推出 的新雅途轿车以最低价的新雅途轿车以最低价4 49 9万元上市之万元上市之 后，市场上几乎没有任何的相关宣传，后，市场

27、上几乎没有任何的相关宣传，产品知名度极低。在几番否认后，波导产品知名度极低。在几番否认后，波导 终于在终于在20042004年年8 8月正式宣布退出汽车业。月正式宣布退出汽车业。例子例子：20032003年年1010月，奥克斯集团出资月，奥克斯集团出资400400 0 0万，将沈阳双马汽车公司纳入旗下，获万，将沈阳双马汽车公司纳入旗下，获 得得SUVSUV和皮卡等车种的生产许可。随后公和皮卡等车种的生产许可。随后公 布进军汽车业的布进军汽车业的5 5年计划：于年计划：于20082008年累计年累计 投资投资8080亿、达到亿、达到4545万辆的设计能力万辆的设计能力,重点重点 是大排量轿车。而

28、时隔一年是大排量轿车。而时隔一年,占地占地30003000亩亩 计划将其计划将其1/31/3土地留给轿车项目的奥克斯土地留给轿车项目的奥克斯 新工业园空旷而平静，奥克斯于新工业园空旷而平静，奥克斯于20052005年年1 1 月取消轿车项目，月取消轿车项目，3 3月月,宣布撤出汽车业。宣布撤出汽车业。专家妙论专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。可口可乐公司总裁兼首席可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托执行官罗伯托高杰塔高杰塔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上）第52页北京：华夏出版社，2001.1。四、规

29、划成长战略四、规划成长战略（一）规划成长战略的思路（一）规划成长战略的思路 1 1、首先首先，在现有业务范围内寻找进一，在现有业务范围内寻找进一 步发展的机会。步发展的机会。2 2、然后然后，分析建立和从事某些与目前，分析建立和从事某些与目前 业务有关新业务的可能性。业务有关新业务的可能性。3 3、最后最后，考虑开发与目前业务无关、，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。但是有较强吸引力的业务。（二）规划成长战略的内容（二）规划成长战略的内容 密集式成长战略密集式成长战略 一体化成长战略一体化成长战略 多角化成长战略多角化成长战略（1 1）市场渗透）市场渗透（2 2）市场开发）市场开

30、发（3 3）产品开发）产品开发（1 1）后向一体化）后向一体化（2 2）前向一体化）前向一体化（3 3）横向一体化）横向一体化（1 1）同心多角化）同心多角化（2 2）横向多角化）横向多角化（3 3）综合多角化）综合多角化1.密集性成长战略 确定成长机会的有效工具-产品/市场扩展方格(product/market expension grid)现有产品 新产品现有市场新市场1.市场渗透2.市场开发3.产品开发(多角化发展)1.密集增长战略(2)市场渗透 市场渗透就是指企业采取各种营销措施在现有市场上扩大现有产品销售的策略。1、使现有顾客尽量使用现有产品；2、吸引竞争者的顾客购买本企业的现有产品

31、；3、争取现有市场上还没有购买本产品的顾客。1.密集增长战略(2)市场开发 市场开发是指企业采取一定的营销措施在新市场上扩大现有产品销售的策略。1、在新地区铺设销售通路；2、在新地区进行公关、广告宣传。1.密集增长战略(3)产品开发 产品开发是指企业通过推出改进的产品，以适应顾客变化的需求，从而扩大产品销售的策略。如：在不改变产品基本性能的情况下，增加新的花色、品种、规格。2.一体化成长战略 条件：当企业在本行业有一定的发展前途，且有一定的资源进行一体化经营，并获得预期的效益。后向一体化：一体化企业的供应系统 前向一体化：一体化企业的销售系统 水平一体化：一体化本企业的同类企业 一体化成长战略

32、一体化成长战略 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结结 合），例：合），例：杜邦公司购买油田杜邦公司购买油田 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）合）例：旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发例：旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售展零售 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）例：例：海尔集团的海尔集团的“休克鱼休克鱼”战略战略 一体化成长战略一体化成长战略（Integrative GrowthIntegrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批

33、发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化3.多角化成长战略 多角化成长：多角化成长：就是指企业尽量扩大其生产范围和生产范围，使企业的特长充分发挥，从而提高企业的经营效益，使企业能够持久发展的经营战略。多角化成长的方式:同心多角化 水平多角化 集团多角化3.多角化成长战略同心多化战略 所谓同心多化就是在原有产品的基础上，增加产品种类和品种。优点：容易发挥企业优势、风险较小。3.多角化成长战略水平多角化战略 所谓水平多角化就是企业利用原有的市场采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类和品种。优点：熟悉消费者需求、充分利用市场资源。3

34、.多角化成长战略综合多角化 综合多角化,即企业以新业务进入新市场,开发某些与本企业现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。第三节第三节 规划经营战略规划经营战略一、经营战略的定义一、经营战略的定义 是各个战略经营单位根据总体战略的是各个战略经营单位根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建立优要求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。势的基本安排。二、规划经营战略的过程二、规划经营战略的过程选择战略目标选择战略目标分析战略环分析战略环境境分析战略条件分析战略条件分析经营分析经营任务任务选择竞争战略选择竞争战略形成战略计划形成战略计划三、波特的竞争战略模型三、波特的竞争战略模型成本领先成本

35、领先战略战略差别化战差别化战略略市场聚焦战略市场聚焦战略 企业如何做到成本领先呢？企业如何做到成本领先呢？A A、高科技、高科技 沃尔玛沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信领先于竞争对手，先行对零售信 息系统进行了积极的投资：最早使用计息系统进行了积极的投资：最早使用计 算机跟踪存货（算机跟踪存货（19691969年）；最早使用条年）；最早使用条 形码（形码（19801980年）；最早使用无线扫描枪年）；最早使用无线扫描枪 （19881988年）。投资年）。投资7 7亿美元的卫星电脑系亿美元的卫星电脑系 统。这些投资使得沃尔玛可以显著降低统。这些投资使得沃尔玛可以显著降低 成本，大幅度提高劳动效

36、率。成本，大幅度提高劳动效率。B B、规模经济、规模经济 格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总 成本领先战略。微波炉在中国成本领先战略。微波炉在中国70%70%的市的市 场，世界市场的场，世界市场的50%50%。C C、社会化、社会化、专业化（业务分包等）专业化（业务分包等）D D、组织结构的改革和有效的管理、组织结构的改革和有效的管理 E E、基础架构、基础架构 如地理位置、政府支持等如地理位置、政府支持等 有效的管理和顾客服务的典范有效的管理和顾客服务的典范：20012001年，年，2198.122198.12亿美元亿美元 （销售额）（销售额）2002 2002

37、年，年，2465.252465.25亿美元亿美元 2003 2003年，年，2630.092630.09亿美元亿美元 2004 2004年，年，2879.892879.89亿美元亿美元 2005 2005年，年，3156.543156.54亿美元亿美元 2006 2006年，年，3511.393511.39亿美元亿美元 2007 2007年，年，3787.993787.99亿美元亿美元 美国财富杂志公布的美国财富杂志公布的20072007年世界年世界 500 500强排行榜中，前强排行榜中，前1010大企业分别是：大企业分别是：沃尔玛公司、埃克森美孚公司、沃尔玛公司、埃克森美孚公司、英荷壳牌石

38、油公司、英国石油公司、英荷壳牌石油公司、英国石油公司、通用汽车公司、丰田汽车公司、通用汽车公司、丰田汽车公司、雪佛龙公司、戴姆勒雪佛龙公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、克莱斯勒公司、康菲石油公司和道达尔石油公司。康菲石油公司和道达尔石油公司。“天天平价天天平价”是沃尔玛卖场里最醒目的标签。是沃尔玛卖场里最醒目的标签。“薄利多销薄利多销”是山姆是山姆.沃尔顿给这个全球最强沃尔顿给这个全球最强 悍的零售企业定下的祖训。悍的零售企业定下的祖训。山姆山姆.沃尔顿说：沃尔顿说：“制胜的关键是制胜的关键是永远都要比竞争对永远都要比竞争对 手更好地控制成本。手更好地控制成本。”其创始人山姆其创始人山姆.沃尔顿（沃

39、尔顿（19921992年过世）年过世）他总是开着一辆老掉牙的小货车；乘飞他总是开着一辆老掉牙的小货车；乘飞 机时所有人都不坐头等舱出差。和同事机时所有人都不坐头等舱出差。和同事 住在一起。沃尔玛总部办公场所并不豪住在一起。沃尔玛总部办公场所并不豪 华，没有几扇窗户，单调的灰蓝色墙上华，没有几扇窗户，单调的灰蓝色墙上 挂着山姆挂着山姆.沃尔顿的照片和名言：沃尔顿的照片和名言：“要成功，就要率先变革要成功，就要率先变革。”“逆流而上；突破传统思想逆流而上；突破传统思想。”在一张照片下有这样一个问题：在一张照片下有这样一个问题：“谁在与我们抢顾客？谁在与我们抢顾客？”后面有一系列竞后面有一系列竞 争

40、对手的名单以及各个公司董事长的照争对手的名单以及各个公司董事长的照 片。片。高度关注竞争、顾客和成本高度关注竞争、顾客和成本，这是，这是 沃尔玛文化的一部分。沃尔玛文化的一部分。价格和服务是其赢得竞争的两个轮子。价格和服务是其赢得竞争的两个轮子。有服务微笑培训班：必须露出八颗牙才有服务微笑培训班：必须露出八颗牙才 算合格。认为只有把嘴巴张到露出八颗算合格。认为只有把嘴巴张到露出八颗 个人的微笑才能表现出最完美。个人的微笑才能表现出最完美。2004 2004年年1 1月月1 1日沃尔玛南京新街口分店开日沃尔玛南京新街口分店开 张，这是在华东地区的第一家营业网点张，这是在华东地区的第一家营业网点

41、。新街口店的店长、总经理是张黎莹，。新街口店的店长、总经理是张黎莹，她的办公室没有任何装潢，很简单。她的办公室没有任何装潢，很简单。我们的服务宗旨我们的服务宗旨 “所有同事都是在为购买我们商品的顾所有同事都是在为购买我们商品的顾 客工作。衡量我们成功与否的重要的客工作。衡量我们成功与否的重要的 标准就是看我们让顾客满意的程度。标准就是看我们让顾客满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每让我们都来支持盛情服务的方式，每 天都让我们的顾客百分之百地满意而天都让我们的顾客百分之百地满意而 归。归。”山姆山姆沃尔顿沃尔顿 保证满意保证满意 简单地讲，保证满意意味着竭尽所能让简单地讲，保证满意意味着

42、竭尽所能让 您满意。修理、换货、或退款时，对您您满意。修理、换货、或退款时，对您 说声谢谢并笑脸相迎。说声谢谢并笑脸相迎。“超出顾客的期望。这样，他们才会不超出顾客的期望。这样，他们才会不 断光顾。断光顾。”山姆山姆沃尔顿沃尔顿 日落原则日落原则 这条规则说明所有沃尔玛员工应该在这条规则说明所有沃尔玛员工应该在 收到顾客、供应商或其他员工的电话收到顾客、供应商或其他员工的电话 的当天日落之前对这些电话作出答复。的当天日落之前对这些电话作出答复。盛情服务盛情服务 我们鼓励员工做到：当您步入我们的商我们鼓励员工做到：当您步入我们的商 场时，要使您感觉到您是受欢迎的。我场时，要使您感觉到您是受欢迎的

43、。我 们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着顾们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着顾 客的眼睛，向离自己三米之内的每一个客的眼睛，向离自己三米之内的每一个 人打招呼的员工，这就是我们所说的人打招呼的员工，这就是我们所说的“三米微笑原则三米微笑原则”。顾客服务原则顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一第二条，如果对此有疑义，请参照第一 条执行。条执行。第四节规划和实施市场营销管理第四节规划和实施市场营销管理一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程明确经明确经营目标营目标分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略设计营设计营销策略销

44、策略营销组合营销预算管理营管理营销活动销活动营销计划营销组织营销执行营销控制市场细分目标市场市场定位二、发展市场营销组合（二、发展市场营销组合（Marketing mixMarketing mix）（一）市场营销组合的定义（一）市场营销组合的定义 是企业为了进占目标市场、满足顾是企业为了进占目标市场、满足顾 客需求，加以整合、协调使用的可客需求，加以整合、协调使用的可 控制因素。控制因素。（二）市场营销组合的构成（二）市场营销组合的构成产品产品种类种类质量质量品牌品牌包装包装服务服务保证保证价格价格折扣折扣付款付款促销促销促进促进广告广告分销分销渠道渠道覆盖覆盖存货存货运输运输营销组合营销组合

45、目标市场目标市场（三）市场营销组合的特点（三）市场营销组合的特点 1 1、可控性：、可控性：调节、控制和运用的因素；调节、控制和运用的因素；2 2、动态性：、动态性：营销手段因素受环境影响；营销手段因素受环境影响；3 3、复合性：、复合性：每一因素包括次一级因素；每一因素包括次一级因素；4 4、整体性：、整体性：营销因素相互影响、制约。营销因素相互影响、制约。讨论讨论 请您分析请您分析“巨人集团巨人集团”成败的原成败的原因？因？巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、去挣钱，也没有通过金

46、融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。巨人失败的原因巨人失败的原因 直接原因：直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，逼债。资金周转不灵

47、的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。乱，导致陷入危机。外因：外因：1 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层地基必须打入岩层3030米。米。2 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。两次被淹。3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。紧。4、新闻界的过分渲染。、新闻界的过

48、分渲染。内因：内因：1 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从、巨人大厦从38层层64层层70层，超出能力范层，超出能力范 围。围。4、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。多元化战略的几点想法 企业只有在以下两个

49、条件同时满足时才能考虑多元化经营：1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先 2、这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放慢，竞争加剧，利润下降。一看关联 选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。二看协同 如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。食品厂介入饮料，房地产介入酒店等三看市场 市场资源能够共享海尔的经验 1、自己熟悉的领域 2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产。3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。