1、现代企业薪酬管理实务现代企业薪酬管理实务Alex 2004年04月10日自我介绍北师大 心理学张登印您的期望是。问题薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？老板平时怎么看待这个问题？名言好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！托马斯彼德斯课程目标现代企业系统的薪酬管理的基本思路如何设计和建立薪酬体系切实可行的操作技巧主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定薪酬策略 薪酬体系设计薪酬管理的基础知识薪酬福利工作的目的n效率n价值薪酬与企业、员工的关系薪酬管理与价值论名言你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你
2、买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些.弗朗西斯(C.Francis)n这种做法合理吗？这种做法合理吗？n薪酬有吸引力吗？薪酬有吸引力吗？n能保持员工的斗志吗？能保持员工的斗志吗？n公司负担得起吗？公司负担得起吗？n过程公平吗？过程公平吗？做好薪酬管理要问做好薪酬管理要问5个问题个问题能力能力提升提升业绩业绩考核考核调薪调薪政策政策内部公平内部公平外部公平外部公平员工公平员工公平利于管理利于管理原则原则方法方法规划规划 预算预算 监控监控 检查检查职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级市场市场匹配匹配薪资薪资调查调查工薪工薪曲线曲线报酬报
3、酬结构结构目的目的厘清角色和职责分工，便于人事和厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作有效地日常运作.内部公平内部公平外部公平外部公平员工公平员工公平利于管理利于管理原则原则方法方法规划规划 预算预算 监控监控 检查检查职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级市场市场匹配匹配薪资薪资调查调查工薪工薪曲线曲线报酬报酬结构结构能力能力提升提升业绩业绩考核考核调薪调薪政策政策目的目的厘
4、清角色和职责分工，便于人事和厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作有效地日常运作.薪酬理念.共产主义资本主义（对外）（对内）检讨薪酬理念期望的业务目标期望的业务目标员工的需要员工的需要制定业务策略制定业务策略对人员的要求对人员的要求HR 战略战略薪酬理念薪酬理念Right PeopleRight TimeRight PlaceRight PriceRight Behaviors薪酬理念必须与业务目标相联
5、系薪酬理念必须与业务目标相联系薪酬的3P法则职位 (Position)任职者 （Person)业绩 （Performance)职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级职位职位定薪定薪员工能力体系员工能力体系能力能力评估评估业绩业绩考核考核激励激励政策政策Pay For.职位评估系统、客观地评价机构内职位的价值的过程评估组织内职位的相对价值评价的是工作，而不是工作者职位评估的方法 定性方法 定性+定量 定量排序法比较法分类法要素计点法职位评估的方法排序法最简便的方法步骤1.确定3个以下评估要素(如：知识/技能，决策，工作复杂度)2.按照这些要素对职位进行分析，形成对职位总
6、体情况的比较3.按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序4.排序结果作为制定工资等级的依据。如果职位稍多，可将相近的职位归为一个等级，再制定工资等级练习职职 位位排排 序序行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表比较法比较法用来确定职位间的相对重要性步骤1.把每一个职位与其他所有职位相比较2.明显重要,2分;相当,1分;次之,0分3.然后统计每一个职位得分4.根据结果进行排序5.根据排序结果确定工资等级比较法示例:JobPQRSTTotalscoreRankP-001233Q2-22281R20-2262S100-233T0000-05练 习职位职位
7、行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表总分总分等级等级行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表分类法更具说服力的定性方法以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类通过分类,职位被自动归入相对应的等级分类法步骤:n确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述 w等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别w可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标n把职位描述与等级标准描述进行对照，使每一个职位都归入相对应的等级n与职位描述最匹配的职位等级，就是该职位的职位等级分类法举例举例n在标准的职位等级描述中,一些充分体现职位价
8、值的要素进行描述，能够使分类更具体和客观n做法:w设立5个职位等级，并进行了清晰的职位等级描述w在职位等级描述中设立7个要素w每一个要素又设立5个水平,分别与相应的等级描述相对应n过程:w对每一个要素根据职位描述进行区配w评估结果落入最多的要素水平，就是该职位的等级等级定义举例:分类法1初初入入者者助助理理属最基础的行政性职位.大多为刚入职者,职位不需要工作经验,在很短时间能学会工作,通常:没有坚督管理职能 不需要或几乎不需要工作经验 解决一些例行性问题,不需要进行复杂分析,一般有具体的工作流程.当没有流程时,由上级决定做法.l2有有一一定定经经验验的的员员工工/初初入入的的专专业业工工作作者
9、者3专专业业工工作作者者工作具有明显的复杂性,需要进行调研分析.经常面临多个选择,需要确定最优的工作方案.往往会坚督一些初入者的工作,具体特点:4主主管管/团团队队领领导导者者5经经理理/或或一一个个小小部部门门的的头头对一些关键的职能负有管理责任,是典型的管理者的职位.也可能包括 一些从事非常复杂的技术性工作的人员.具体特点:职位要素举例：职责决策问题解决沟通坚督管理团队角色个人发展分类法要素定义举例:分类法Level沟沟通通问问题题解解决决1用汉语流利沟通;日常简单交流,大多数情况只是信息传递 具体明确的工作任务;有具体的工作流程可以遵循;主要从事一些例行和操作性的工作2通常有明确的工作任
10、务;程式化的工作安排;解决问题有具体明确的办法遵循;有一些职位需要应用一些专业知识;有时需要从几种可能选择中选择一种3中文流利并能理解英文,英文可能不够流利;需要组织和沟通较复杂的信息,在一些情况下需要说服别人;具备最基本的呈现技能4完成较复杂的工作任务;需要推断过程和结果,通过复杂的分析向管理者提出建议,在解决方案和建议中体现出创造性的想法 5中英文熟练互译,领导一个双语的部门开展工作;高超的写作技巧;呈现和解释复杂的信息;能够向更高级职位提出建议和说服过程举例:则职位等级为3分类法Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5职职责责X决决策策X问问题题解解决决X沟
11、沟通通X坚坚督督管管理理X团团队队角角色色X人人员员发发展展X要素计点法通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法过程:n建立一套有效的要素计点系统n进行职位分析(或参考职位说明书)，与要素计点系统的相应水平进行比较，n确定该职位要素的点数n把所有要素的点数相加建立要素计点系统定制要素计点系统n能够针对企业特定的情况进行n可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重n易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合主要步骤：1.选择报酬要素2.对报酬要素赋予不同的权重3.对每一个要素进行定义和等级划分，并确定其代表的点值4.选择一些标准职位进行有效性测验5.应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度建
12、立要素计点系统建立要素计点系统练习练习选择并分析报酬要素以经验作为一个要素为例以经验作为一个要素为例该因素测量完成职位要求的工作必须具备的相关工作年限建立要素计点系统单维的因素计量方法单维的因素计量方法等级等级定义定义点值点值1st少于三个月252nd三个月以上,一年以下503rd一年以上,三年以下754th三年以上,五年以下1005th五年以上125多维的因素计量方法多维的因素计量方法以决策作为一个要素为例以决策作为一个要素为例该因素测量工作任务的广度和复杂性，以及负有的决策职责和影响建立要素计点系统APosition contenthas littlecomplexityBPosition
13、 contentis occasionallycomplexCPosition contentis somewhatcomplexDPositioncontent ismoderatelycomplex1Little decisionmaking505969822Providesinformation orcounsel596982973Makes somerecommendations6982971144Makes somedecisions and manyrecommendations82971141345Makes frequentdecisions andrecommendation
14、s97114134158Organization组织 Function/unit部门Position职位+Size 规模Impact 影响Supervision 监督管理Area of responsibility职责范围Interaction 沟通技巧Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境要素计点法-Mercer10080604020资产控制程度5040302010组织能力150120906030影响程度5040302010工作环境150120906030决策能力5040302010监督范围150120906030问题难度50
15、40302010人际关系能力150120906030工作经验10080604020教育EDCBA因素因素计点法把职位点值相近的归入一个职位等级n为每一个职位等级确定最大点值和最小点值n通常会有15%以上的差异建立要素计点系统练习练习对企业的影响职责范围坚督管理建立要素计点系统职位评估方法的优缺点方法方法优点优点不足不足排序法排序法 易操作 投入少且有一定效果 缺乏明确的判断标准:职位之间的差别很难量化 对于某些职位非常重要的要素可能被忽略 没有明确的职位评估指导说明比较法比较法 简单易懂 比排序法更系统化 一个职位与其他职位比较,非常好操作 难以说明为什么一个职位比另一个职位重要 仍然比较主观
16、 如果职位数目非常多,则难以操作 分类法分类法 易于操作 职位等级定义提供了一些判断标准 缺乏细致的等级定义,一些较复杂的职位难以分类 不能辨别细微的区别 对拥有大量职位族的企业难以操作因素计点法因素计点法 相对更客观 通过因素计算点值,可靠性更高 推广和维持起来难度较大 仍无法彻底避免主观性需要建立自己的要素计点系统吗？自己创建购买一套现成的系统一个职位评估体系足够吗？统一的评估系统 针对不同的职位类别制定不同的系统职位评估过程职位信息职位信息(从职位分析和职位描从职位分析和职位描述中获知述中获知)职位评估方法职位评估方法判断判断职位序列职位序列/等级等级职位评估的原则按任职者的状况评估，还
17、是按职位本身要求评估？按组织当前现状评估，还是按发展期望要求评估？可不可以按降低的要求评估？评估职位的相对价值还是绝对价值？自上而下评估还是自下而上评估？本人能否参与评估？如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办？校正异常职位，检验内部平衡目标目标:尽量减少主观性，保证评估结果的一致性尽量减少主观性，保证评估结果的一致性职位评估的步骤成立职位评估委员会进行职位评估工作规划培训评估委员会和参与者与评估参与者进行沟通制定职位评估手册选择标准职位对标准职位进行分析和评估根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评估结果职位评估委员会 主席 成员 秘书长 委员会顾问 HR人员的角色职位评估工作规划 项
18、目管理 决定评估哪些职位 什么时间必须完成 达成一个什么样的结果 必须是评估委员会发出的规划 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 时时 间间 表表时时时时 间间间间 表表表表培训评估委员会和参与者 在公司缺少职位评估或人力资源基础知识时尤其必要 培训者最好是权威的资深人力资源专家或外请顾问 一定要保证培训的效果，形成一致性的工作语言如职位、岗位、职务等与评估参与者进行沟通O 进一步保证对术语、概念、方法理解的一致性O 收集大家对职位评估策略和方法的意见和建议O 与评估参与者一起试评一些职位O 收集大家对职位影响因素和所占权重的建议O 争取大家的时间和人力资源制定职位评估手
19、册简单易懂的操作工具影响职位价值的因素及权重最多不超过10个因素厘定各因素等级（5-10）和计分方法遇到实际情况时处理的办法是一个职位评估专业知识与企业实际相结合的产物选择标准职位公司现有职位的人员密度分析标准职位的特点：人员密度高横向代表性强层级划分明显比较稳定且容易定义不要选择这样的职位临时性的职位新职位有特殊要求的职位对标准职位进行评估重新审核职位描述与标准职位的主管和任职者就职位描述沟通，以确定是否更改或如何更改自上而下进行评估1 高管层，总裁作为最终决策者2 中层管理，主管副总裁终裁3 基层管理以下，部门负责人终裁评估中：HR人员把握横向平衡，引导评估过程；当评估者之间有争议时，尽量
20、征求顾问（第三者）的意见，然后再由主管裁决HR人员对有争议的地方着意纪录，在全部评估完成后要重新回顾。非标准职位的定级把标准职位评估结果整理成文案如职位描述、任职资格、汇报关系等与标准职位相同或相似的职位确定为相同或相近的级别一个岗位含有两个职位的职责，依职责的权重和层级而定确实无法参照的职位，按评估方法评估。应用职位评估结果8 与工薪调整工作结合起来；8 尽快兑现结果；8 应用于整个人力资源基础管理流程当中；8 必要时改变一些工作流程职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题
21、的客观参考市场比较的手段不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段Z 公司工资结构工资无结构工资无结构工资随机性工资随机性内部无公平内部无公平010000200003000040000500006000070000800009000010000044454
22、64748495051525354555657585960Y 公司工资结构工资结构化工资结构化工资规范化工资规范化内部有公平内部有公平0200004000060000800001000001200001400001600004445464748495051525354555657585960职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段职位地图级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理
23、招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段职位和任职者比较职位和任职者比较PC 等级职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段提升和结果提升和结果VIVIIIIII29002200170013001000公
24、司等级Internal Grading标准工资Reference Salary可得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotion steps follow the internal grading标准工资随公司等级变化而变化Reference Salaries(Pay for Position)are in line with internal grading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotion is built on competencies,not on performance only职位评估
25、的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职位名称的客观参考市场比较的手段职位评估职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理职位评估的应用职位评估的应用明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者描述的出发点职业发展和继承的数据
26、库解决职称问题的客观参考市场比较的手段分位线？回顾如何体现了激励性薪酬?主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计如何制定薪酬策略以企业的体制和经营效益为基础以市场为导向薪酬调查 企业经营的需要人才竞争和薪资竞争的需要制定工薪体系和薪酬策略的需要薪酬日常管理和薪酬调整的需要薪酬调查调查什么n谁是我们的竞争者(企业类型,组织规模，所在地域）?哪些是最重要的对手?n我们关注的市场定位是什么，50分位还是75分位？是基本工资还是总体报酬？n我们自己的市场薪酬定位放在哪?n我们实际付给员工的报酬在市场上的什么位置?n.薪酬调查策
27、略一个年营业额25亿美元的制药厂商，其竞争对手的定位高层管理者高层管理者研发人员研发人员行政和专业员工行政和专业员工一般雇员一般雇员企业类型企业类型组织规模组织规模地域地域全国全国$10-40亿美元亿美元通用通用制药企业制药企业全国全国地域性地域性不限规模不限规模制药企业制药企业不限规模不限规模通用通用通用通用制药企业制药企业不限规模不限规模地域性地域性本地本地本地本地高层管理者高层管理者研发人员研发人员行政和专业员工行政和专业员工一般雇员一般雇员薪酬资料薪酬资料统计资料统计资料均数或中位数均数或中位数75分位值分位值基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数（非博士）（非博士）S75分
28、位值（博分位值（博士）士）.S基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数基薪基薪基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数薪酬调查策略一个年营业额25亿美元的制药厂商，收集的市场资料市场薪酬调查的难点不同企业之间的职位的可比性和标准职位的确立工资信息的保密性与数据收集的客观准确性企业工资结构不一样造成的系统偏差与数据概念标准不一致同行业竞争企业的组织与样本规模市场薪酬调查的方法标准过程n启动会议n问卷设计n职位评定校准n数据填报n数据汇总统计n报告介绍会议n报告分析应用薪酬调查中的职位匹配标准职位指那些与市场职位能够匹配的企业内部的有代表性的职位标准职位匹配主要依据职位内容与市场职
29、位匹配职位匹配必须依赖职位说明书很难做到100%匹配,据统计，超过 70%以上的内容匹配即为匹配较好薪酬调查报告的结果调查发现总结本企业市场位置报告职位的统计数据工资福利政策报告公司背景统计报告调查统计方法介绍市场薪酬调查的结果调查结果n推荐指标（GDP、通货膨胀率、失业率)n本企业的相对位置n不同百分位线的中点工资n标准职位说明n调查职位的市场薪酬水平n典型的职位薪资明细项目n调薪幅度及预测n福利项目及标准的比较和借鉴中点工资本企业市场位置报告（四图四表）n年度基本工资n年度固定现金收入n年度总工资n年度总体薪资示例薪酬调查数据的可信度取决于：n承担者的声誉n数据收集和分析的过程n参与者数量
30、和质量n参与调查的职位描述和职位评估系统是否完善n调查数据是否最新薪酬调查报告的使用市场薪酬数据提供了非常详细的劳动力市场薪酬竞争状况通过对这些信息进行分析，来检查公司当前的薪酬体系和薪酬水平，决定是否应该进行调整主要是以下两种应用:n根据市场数据决定我们薪酬的竞争力水平n进行工薪结构设计，制定策略性的薪酬体系和使用方法 基本工薪在市场上的位置：基本工薪在市场上的位置：0 0100000100000200000200000300000300000400000400000500000500000600000600000700000700000800000800000900000900000434
31、445464748495051525354555657585960our companymarket 10thmarket 25thmarket 50thmarket 75thmarket 90th90P75P50P25P10P 总现金收入在市场上的位置：总现金收入在市场上的位置：0 0100000100000200000200000300000300000400000400000500000500000600000600000700000700000800000800000900000900000100000010000001100000110000043444546474849505152
32、5354555657585960our companymarket 10thmarket 25thmarket 50thmarket 75thmarket 90th90P75P50P25P10P 不同职位在市场上的排位情况：不同职位在市场上的排位情况：52-54 52-54级级-30-30-25-25-20-20-15-15-10-10-5-50 05 5101015152020计算机销售人力资源技术销售市场营销技术服务运作部AnnualAnnualTotalTotalCashCash 不同职位在市场上的排位情况：不同职位在市场上的排位情况：55-57 55-57级级-30-30-20-20-
33、10-100 010102020303040405050计算机销售法务部电信项目管理技术销售市场营销研发AnnualAnnualtotaltotalcashcash 各职位系列在市场上的价值：各职位系列在市场上的价值：5454级级0 05000050000100000100000150000150000200000200000250000250000应用工程师人力资源运作管理采购部服务/咨询技术服务5454级级50分位线分位线base salary 各职位系列在市场上的价值：各职位系列在市场上的价值：5454级级0 050000500001000001000001500001500002000
34、00200000250000250000300000300000应用工程师人力资源运作管理采购部服务/咨询技术服务5454级级50分位线分位线total salary工资增涨幅度分析:1 1、从、从19971997年到年到20002000年，每年工资都在不断年，每年工资都在不断 增涨。增涨。2 2、每年工资平均增涨幅度在逐渐减小。、每年工资平均增涨幅度在逐渐减小。3 3、20002000年工资平均增涨幅度为年工资平均增涨幅度为12%12%，20012001年年 预计工资平均增涨幅度为预计工资平均增涨幅度为10%10%。0 05 51010151520202525管理级专家级其他员工整体1997
35、年1997年1998年1998年1999年1999年2000年2000年2001年2001年Average Salary Increase in Beijing 1、工资实际增涨幅度比预计增涨幅度要小。、工资实际增涨幅度比预计增涨幅度要小。2、在不同级别上的工资增涨幅度不相同、在不同级别上的工资增涨幅度不相同。0 01000001000002000002000003000003000004000004000005000005000006000006000004343454547474949515153535555575759591999年4月1999年4月1999年10月1999年10月200
36、0年4月2000年4月 图表说明：图表说明：1、从平均来看：从、从平均来看：从1999年年4月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了8.4%（预计（预计12%）;从从1999年年10月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了3.4%。2、从、从43级来看（低级职位）：从级来看（低级职位）：从1999年年4月到月到2000年年4月工资降低了月工资降低了3.3%；从从1999年年10月到月到2000年年4月工资降低了月工资降低了3.5%。3、从、从60级来看（高级职位）：从级来看（高级职位）：从1999年年4月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了21%;从从1999年年10月到月
37、到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了10.6%。现金收入中固定收入现金收入中固定收入与变动收入的与变动收入的比例分配：比例分配：1、总体情况、总体情况:Senior Staff 93/7 Junior Professional 94/6 Senior Professional 88/12 Management 85/15 Senior Management 85/15 86867 77 787877 76 684844 4121282823 3151583832 215150 0101020203030404050506060707080809090100100Senior StaffSe
38、nior StaffSeniorSeniorProfessionalProfessionalSeniorSeniorManagementManagementVariablVariable ePaymentPayments sFixedFixedSalarySalaryBaseBaseSalarySalaryActual Mean Total Cash Split in General 现金收入中固定收入现金收入中固定收入与变动收入的与变动收入的 比例分配：比例分配：2、计算机销售：、计算机销售：Junior Professional 86/14 Senior Professional 67/3
39、3 Management 77/23 Senior Management 76/24 75751 1242474743 3232364643 3333380806 614140 0101020203030404050506060707080809090100100junior projunior proSenior proSenior promanagementmanagementsenior manangementsenior manangementVariableVariablePaymentsPaymentsFixedFixedAllowancesAllowancesBase salar
40、yBase salaryActual Mean Total Cash for Computer Sales 现金收入中固定收入现金收入中固定收入与变动收入的与变动收入的比例分配：比例分配：3、项目销售：、项目销售：Junior Professional 92/8 Senior Professional 86/14 Management 85/15 85857 78 880806 6141481814 415150 0101020203030404050506060707080809090100100junior projunior pro Senior proSenior pro manage
41、mentmanagementvariablevariablepaymentspaymentsfixedfixedallowancallowance ebasebasesalarysalaryActual Mean Total Cash Split for Project Sales回顾如何体现的激励?主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计工资系统结构的设计单一工资类型不同类的职能部门制定不同的工资类型职能化的工资体系，每一个职能部门一个工资类型，级别、幅度都不同。工薪体系设计根据职位的内部相对价值和外部市场价值确定不
42、同职位的工薪水平的过程考虑以下几个方面:n薪酬策略-支持公司的薪酬理念n内部公平-在员工看来公平n外部公平-与其他公司相比具有竞争力n利于管理等级工薪体系由工资等级序列组成每一等级有最大值和最小值所有落入同一工薪等级的职位被视为具有相等的价值同一等级的个人拿到的工薪决定于其能力、业绩、服务时间或其他因素。等级工薪体系特点好:n易于衡量不同职能的职位的相对水平n职位等级分类的方法较客观n不同职位之间区别明显n工薪结构化，便于工薪控制和进行职位发展规划n新入职、工薪调整和晋升等易于管理和控制不足:n不够灵活，难于及时对市场变化作出反映n同一职位上个人工薪的发展有严格的上限，不利于对突出贡献人员的奖
43、励等级工薪体系设计当设计或修改一个等级工薪结构时需要考虑的方面:n工薪等级数目n工薪级差w相邻工薪等级中点值的百分比差n幅宽w一个工薪等级的上限与下限的差异百分比w以中点为界，距上下限差异的百分比n相邻工薪等级重叠程度w一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例Salary RangeGradeMinimum MidpointMaximumRangeWidth%Differential%Overlap%112,00014,40016,800211,50013,80016,10039,20012,40015,600等级工薪体系设计练习:计算级差、重叠和幅宽Salary RangeGradeMini
44、mum MidpointMaximumRangeWidth%Differential%Overlap%112,00014,40016,800211,50013,80016,10039,20012,40015,600等级工薪体系设计练习:计算级差、重叠和幅宽40%40%70%4%11%85%89%等级工薪体系设计工薪等级数目n决定于w职位覆盖的最高和最低工资水平w职责的层次性w相邻等级差异的大小n调查显示w一般对于管理层、经理层和专业职位，平均工薪等级是10级。等级工薪体系设计级差n相邻工薪等级中点值之间的百分比差n级差代表因职责增加而晋升一级应增长的报酬幅度,通过控制级差,避免工薪等级数量过多
45、,减少工薪调整时可能带来的争议n经验表明,对于大多数员工,级差在15%到25%比较合适。对于较高层级的管理者，级差应更大一些工资曲线10%10%平缓的稳健的陡峭的18%18%30%30%考虑员工类别和差异性$等级中值前进15%10%20%等级工薪体系设计幅宽n计量:w一个工薪等级的上限与下限的差异百分比w以中点为界，距上下限差异的百分比n合理的幅宽:w幅宽较大时，更强调以业绩说话，业绩增长工薪增长。一般来讲对资深员工更适用。w幅宽较窄时，更强调职位等级和晋升，职位发生变化，工薪则调调整。一般初级员工适用n幅宽可以根据公司的薪酬策略而变化，不同种类的员工可运用不同的幅宽策略。等级工薪体系设计幅宽
46、示例 员工类别员工类别幅宽分布幅宽分布小时工窄幅(20%25%)或统一费用行政助理 文员幅宽较窄(30%-40%)专业人员幅宽较大(40%-50%)管理层幅宽最大(50%or more)等级工薪体系设计重叠n为什么会有重叠？n一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例n通常是 25%到 50%n重叠程度与什么有关？工作复杂程度、量化程度、说的清幅宽重叠完全不重叠大部分重叠适度重叠800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$级别每晋升，增50%每晋升，增12.5%每晋升，增25%等级工薪体系设计与市场接轨n拿工薪等级的中
47、点值与市场薪酬的标准值要比较n薪酬理念决定两者之间的关系n领先策略还是追随策略？还是取市场的中等水平竞争位置策略市场薪酬状况企业经营效益人力资源战略等级工薪体系设计比如公司总裁希望公司的工薪比市场中位高10%即可SalaryGrades75分位分位公司工薪定位公司工薪定位市场中位市场中位一个工薪等级的组成学习区学习区胜任区胜任区胜任区胜任区特殊贡献区特殊贡献区学习区学习区:-用尚不具备经验的任职者用尚不具备经验的任职者-两年之内必须从此区走出去两年之内必须从此区走出去胜任区胜任区:-用于有经验的任职者用于有经验的任职者-此区的中点即为此工薪等级的中点此区的中点即为此工薪等级的中点-员工在此区间
48、按照工薪调整政策逐渐增长员工在此区间按照工薪调整政策逐渐增长 业绩一般者到中点为止业绩一般者到中点为止特殊贡献区特殊贡献区:用于没有晋升机会，但业绩突出者用于没有晋升机会，但业绩突出者100%120%中点中点130%140%110%A 40%幅宽幅宽等级工薪体系练习经要素计点评估，一个公司有9个职位等级9个职位等级又被分为5个层次:n 1级 -新入职人员n 2-3级 -有经验的助理或新入职专业人员n 4-5级 -有经验的专业人员n 6-7级 -团队领袖或主管n 8-9级 -部门经理/部门总经理设计一个等级工薪结构，能够覆盖所有的职位，其中点值从3000元到25000元。考虑员工类别和差异性工资
49、体系和工资表工资级别工资幅度级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理工资结构的设计固定工资（基本工资或标准工资）浮动工资奖金股权收入结构的设计收入结构的含义为什么付薪水？有什么样的内容？系统性考虑的重要性固定工资（基本工资）n基本工资是 。n最低工资n法定工资n其他内容浮动工资和奖金n浮动工资和奖金是 ；n浮动工资的特点是 ；n奖金的特点是 。浮动工资的目的最基本的目的是激励
50、，对员工的业绩短期内有个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。浮动工资的出发点浮动工资不能给一个固定额全员分配，而是要完全从绩效目标出发来做，这是浮动工资最基本的要求。做预算的时侯，可以根据公司预期的销售计划和销售量做一个业绩的绩效工资方面的预算，两者并不矛盾。浮动工资的利弊优点：优点：不足：不足：浮动工资的标准的制定标准的制定标准的制定n以基本工资为基数，如50%-100%n按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如20%-60%，n按岗位确定标准浮动工资数额，如销售人员实际发放0%-300%。浮动工资的比例 员工类型员工类型 基本工资基本工资 浮动工资浮动工资 奖金奖金n基层销售人
