1、现代企业管理方法 第一章 导论第一节管理概念及特征q管理和管理者管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调、配置组织资源和活动，进而更有效的实现组织目标的过程。管理者是组织中从事管理工作的人。q管理的特征科学性；艺术性；权变性；系统性第二节 管理的职能q计划q组织q人事q领导q控制第三节管理理论的形成与发展q古典管理理论泰罗的科学管理理论；一般行政管理理论q行为科学理论霍桑实验；人际关系学说；行为科学理论q现代管理理论丛林管理过程学派；系统学派；经验学派；定量学派；决策理论学派；权变理论学派第四节现代企业管理理论与实践的新发展q企业管理面临的挑战q现代企业管
2、理理论的变革与创新q企业管理方法和管理手段的变革与创新现代企业管理方法 第二章 预测与决策第一节基本原理q预测概述含义；类型；基本程序q决策概述含义；类型；基本程序；新特点第二节预测方法q定性预测法个人判断法；经理人员意见法；销售人员意见法；群众意见法q定量预测法时间序列预测法：简单平均法、移动平均法、指数平滑法因果序列预测法：回归预测法、计量经济学模型第三节定性决策方法q德尔菲法即专家意见法，主要特点是又反馈的函询调查。q头脑风暴法思维共振法、畅谈会法q环比法第四节定量决策法q确定型决策方法盈亏平衡点法：把成本分为固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平
3、的产量。q风险型决策方法决策收益表法 决策树法q不确定型决策方法保守法、冒险法、后悔值法、折中法、莱普勒斯法现代企业管理 第三章 战略管理第一节企业战略的概念和内容企业战略(重点)为了实现长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。特点1、是最高领导层为企业生存和发展绘制的蓝图2、全局性 3、长远性4、纲领性 5、竞争性 q构成要素1、战略远景 2、目标和目的3、资源 4、业务5、组织q战略体系1、公司层战略 2、业务层战略3、职能战略第二节企业战略管理过程q确定企业远景1、企业经营哲学2、企业宗旨q外部环境分析1、政治因素 2、法律因素
4、 3、经济因素4、技术因素 5、人文社会因素q内部条件分析q确定企业战略目标q制订战略q战略实施与控制第三节战略分析方法qSWOT分析矩阵（重点）即分析企业内外部条件，找出内部优势、劣势，外部机会、威胁。分析企业所属组合类型，制订相应战略。1、劣势-威胁组合 2、劣势-机会组合3、优势-威胁组合 4、优势-机会组合q产业竞争结构分析模型（重点）1、现有企业之间的竞争程度2、潜在入侵者的威胁3、买方讨价还价的能力4、卖方讨价还价的能力5、替代品威胁 q价值链分析法（重点）1、基本活动内部后勤；生产作业；外部后勤；市场营销；服务2、辅助活动采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施 q企业核心能力
5、分析1、概念（重点）是一种将知识、技能、资产、运行机制有机结合的企业自组织能力，以企业技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源和能力的交互作用，最终生成能够使企业保持长期竞争优势的能力。2、特征（重点）充分的用户价值；难以模仿性；延展性 3、构成创新倾向；反应能力；决策能力；生产能力；市场营销能力；组织协调能力4、培养加强学习；完善技术体系；提高管理水平；培育信息系统；培育企业文化第四节公司总体战略的制订q稳定型战略（重点）即受内外环境的影响，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持战略起点的水平。1、特征（重点）满足原有顾客；保持现有市场占有率；
6、满足与过去经济效益；稳步发展2、适用条件3、利弊 q发展型战略（重点）即在现有基础上，向更高目标发展的总体战略。1、集中型发展战略2、一体化发展战略前向一体化；后项一体化3、多元化发展战略关联多元化；无关联多元化 q收缩战略（重点）通过收缩或撤退缩减企业经营范围和规模。1、抽资转向2、调整性战略3、放弃战略q总体战略选择1、BCG矩阵（重点）现金牛业务；吉星业务；问号业务；瘦狗业务2、麦肯锡矩阵即行业吸引力竞争力分析法第五节业务层战略的制订q三种基本竞争战略1、成本领先战略（重点）企业打算成为产业中的低成本生产商。实施条件；利弊2、差异化战略（重点）满足消费者普遍重视的一个或几个特征。实施条件
7、；利弊3、集中化战略（重点）集中在狭小的市场上寻求成本领先或差异化。q竞争战略的选择1、从三种中选择其一2、从企业面临的具体情况出发选择经济发展水平；企业自身状况；行业所处生命周期；产品类别。现代企业管理方法 第四章 计划第一节 计划概述q定义（重点）和目的广义的计划包括制订计划、执行计划、检查计划三个环节在内的工作过程。狭义的计划指制订计划，即根据企业内外部环境，权衡客观的需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的措施、手段。q计划工作性质（重点）1、目的性 2、主导性 3、普遍性4、效率性 5、灵活性q计划类型1、战略计划与工作计划2、长期、中期和
8、短期计划3、具体计划与指导性计划4、职能计划5、专项计划和综合计划 q计划工作程序1、机会分析 2、确定目标 3、前提条件4、拟订方案 5、评价方案 6、选择方案7、计划分解 8、编制预算第二节计划工作的一般方法q滚动计划法（重点）是一种定期修改未来计划的方法。分为五步：1、将某一时期分为若干时距2、第一阶段结束后，与原计划进行比较，找出差距即原因3、分析内外环境变化及对企业影响4、根据3、4步对剩余时段进行修正，并顺延制订一个阶段的计划5、将调整后的剩余时段计划和顺延阶段计划合并，得到新的总体计划 q计划评审技术q线形规划法研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达
9、到最优的方法。第三节 预算q概念（重点）和种类是指将资源分配给特定活动的数字性计划。种类：1、收入预算、费用预算、利润预算2、现金预算、资本支出预算3、刚性预算、弹性预算4、总预算、部门预算q一般程序q预算方法 1、增量预算2、零基预算法（重点）基本思路：在每个预算年度开始时，把所有还在开展的活动都视为零开始，重新开始编制预算；编制人员以一切从头开始的思想为指导，对所有活动进行再评价，根据各项活动的实际需要安排资源分配。第四节 目标管理q含义和特征（重点）通过科学的制订目标、实施目标，依据目标进行考评，在引导员工参与管理的基础上，高效实现企业目标。特征：1、企业整体目标转换为部门目标或个人目标
10、2、员工自我管理、自我控制3、以目标实现的程度进行成果评价 q实施过程1、制订总目标 2、目标分解3、计划实施与控制 4、绩效评价与反馈q目标卡片与目标展开图1、目标卡片2、目标展开图q目标管理的利弊优：提高管理效率；有助与组织结构改革；激励员工；有助于控制工作 缺：对原理方法宣讲不够；目标难以确定；员工参与费事费力；管理者和下级不一致时，没有说明怎样确定目标；员工素质影响实施。现代企业管理方法 第五章人力资源管理第一节 职务分析与职务设计q职务分析的含义和内容（重点）职务分析指全面搜集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、所承担职责、工作环境和条件以及员工为承担该职务所需具备的资
11、格条件进行系统分析，并制定出职务说明书和职务范围的过程。内容：1、对所承担的任务的 分析。2、对工作职责的分析 3、对职务关系的分析 4、对任职者应具有的起码的知识、技能等的分析。5、对工作环境和劳动条件的分析。职务分析的程序1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析、总结阶段 4、对结果进行评价职务分析方法1、观察法 2、面谈法 3、调查问卷法 q职务设计（重点）1、职务专业化优：简单、可靠、安全缺：工作单调，工人产生不满情绪2、职务轮换优：扩展工作领域；更广泛的工作体会缺：增加培训费用；导致生产效率下降。3、职务扩大化只是工作内容水平方向的扩展，不能改变员工的枯燥感。4、职务丰富化优：使工作更有
12、趣、更主动和挑战性缺：如果效率地峡是由技能、环境所致，职务丰富化就无意义；在经济上必须可行；员工愿意接受。5、工作团队 q职务说明书和职务规范（重点）职务说明书：说明任职者需要做什么、怎么做以及为什么做，具体包括工作内容、承担责任、环境条件、与其他职务关系以及从业要求等。职务规范：说明任职者成功开展工作应具备的资格标准，包括知识、技能、经验等。第二节员工招聘与选拔q员工招聘程序1、指定招聘计划2、落实招聘组织3、寻找、吸引求职者4、选拔5、录用、签定劳动合同 q招聘方法（重点）1、广告招聘优：影响面广；是很好的公关机会；减少应聘盲目性。缺：来源不确定，影响效率；费用较高2、在职员工推荐优：被推
13、荐人较适合该位置；推荐人考虑到自己的声望，会负责的推荐；节省费用。3、企业内部搜寻优：调动员工积极性，增强凝聚力；申请者对工作的过高期望降到最低；降低成本和风险。缺：候选人有限，错过招聘更好员工的机会；不易产生新思想。4、校园招聘优：有大量合适人选；给企业带来新的活力。缺：应届毕业生需一定培训；适合一些初级职务；费时费钱。5、通过专门的就业服务机构招聘优：公事公办，择优录用；直接获得应聘者材料，缩短时间缺：必须支付中介费，增加成本；成功比率不高。6、网络招聘优：信息面广；节省招聘环节缺：企业需要一定网络技术支持；只适合一些中高级人才。q选拔1、证明材料及履历资料审查2、面试（重点）种类：结构式
14、面试；非结构式面试；混合面试不利因素应注意问题3、心理测试4、评价中心技术第三节 员工培训q培训对象和培训内容（重点）培训对象：1、新员工，使其更快适应工作2、可以改进目前绩效的人，使其更熟悉自己的工作。3、有发展潜力的人，使其可进入更高层次的职位培训内容：1、技术技能 2、人际关系技能 3、发现和解决问题的能力 q培训方法及其选择（重点）1、新员工的岗前培训2、在职培训3、脱产培训q培训计划的制订与实施1、确定培训需求任务分析法；绩效分析法2、明确培训目标 3、制订培训计划4、实际培训计划 5、培训效果评估第四节 员工绩效管理q绩效考评的内容工作绩效的特征：1、多因性 2、多维性 3、动态性
15、q绩效考评方法1、书面描述法2、关键事件法（重点）通过记录那些区分有效的和无效的关键行为，进而对员工工作绩效作出评价 3、评分表法（重点）列出一系列与工作绩效有关的因素，并根据重要性的不同分配不同权重；根据员工表现逐一给出评分，通常用5分制；最后将各项加总，得出总分。4、行为锚定评价法5、多人比较法 q绩效考评的实施1、制订考评计划2、技术准备考评者的选择培训；制订考核标准；选择考评方法3、信息搜集4、分析评价5、考评结果反馈第五节 员工激励q主要激励理论1、需要层次理论2、双因素理论3、佛鲁姆的期望理论4、亚当斯的公平理论q激励方法 1、物质激励（重点）最突出的是金钱激励。2、精神激励（重点
16、）情感激励法；领导行为激励法；榜样典型激励法；奖惩激励法；目标激励法3、参与管理4、工作丰富化现代企业管理方法 第六章生产与业务管理第一节生产与业务管理概述q生产与业务管理的任务和内容任务：运用计划、组织、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效的组织起来，形成有机整体，按最经济的方式，生产满足社会需要的产品和服务。内容：1、生产准备和组织 2、生产计划 3、生产控制 q生产与 业务系统的设置1、生产过程的空间组织（重点）工艺专业化组织形式：按照生产工艺性质的不同建立生产单位的一种形式。对象专业化组织形式：按照产品或零部件的不同设置生产单位的一种形式。混合形式：工艺专业化和对象专业化结合采用为
17、“混合形式”2、生产过程的时间组织（重点）顺序移动方式：一次投入加工对象在上道工序全部完工后，才整批转入下道工序加工。加工对象在工序之间按次序连续整批移动、整批加工。平行移动方式：一批零件中的每个零件在前一道工序加工完后，立即转入下一道工序。零件在各道工序之间逐件移动，形成各个零件在各道工序上平衡加工。平行顺序移动：一批零件在工序间既有一件一件的运送，又有分小批的运送，整批零件在每道工序上形成连续加工。绩考虑一批零件在前后工序上加工的时间尽量重合，又保证一批零件在每道工序都能连续加工。3、生产过程的组织形式流水线；生产线；自动线；生产现场管理1、5S活动整理；整顿；清扫；清洁；素养2、定置管理
18、第二节生产作业计划q生产作业计划的编制过程1、收集资料2、选择计划单位3、制订期量标准（重点）期量标准是为了科学管理企业的生产活动，在期限和数量方面规定的标准数据。制订期量标准是把一些在生产过程中反复出现的，具有一定规律性的期限和数量方面的数据，用标准的形式固定下来，作为生产管理的依据。q生产作业计划的编制方法（重点）1、在制品定额法是以零为计划单位，根据事先指定的在制品定额，结合在制品实际结存量及其变化，按照返工艺顺序计算，确定各车间计划投入量和计划产出量。计算时从最后车间开始，以次确定前一车间生产任务。2、累计编号法根据预先制定的提前期标准，把提前“期”转化为提前“量”，规定各车间应该比最
19、后车间提前完成的数量，并且用累计号表示车间出产和投入应该达到的数量。3、生产周期法根据每项定货制定的生产周期标准和合同规定交货期限要求，按反工艺顺序以次确定产品在各车间投入和出产的时间。4、定货点法由库存量来确定生产任务及投产时间。采用此法安排生产作业计划，既要保证正常流动占用量，又要有一定的保险储备量，还要防止过量积压。需要事先规定各类标准件的批量、保险储备量、最高储备量和定货点储备量等定额标准。第三节质量控制方法q全面质量管理1、概念：企业全体员工及有关部门同心协力，综合运用各种管理技术、专业技术和科学方法，经济的开发、研制、生产和销售顾客满意的产品的管理活动。2、特点：全员参与质量管理；
20、全企业的质量管理；全过程的质量管理；全“含义”的质量管理 ；全面运用一切有效方法的质量管理。q直方图法（重点）1、画法收集一定量数据；找出100个数据的最大值和最小值；把数据分成若干组；确定数组；确定各组边界值和代表值；查找和统计落入各个组的频数；根据频数表中的数据画出直方图。2、观察分析正常图形为山形。异常图形有：折齿型、平顶型、孤岛型、双峰型、缓坡型 3、直方图的定量表示（祥见学习指导P128）4、工序能力指数分析（祥见学习指导P129）q控制图法（重点）1、不合格品数控制图法在子样大小固定情况下，通过控制不合格品数来控制工序的一种计数值控制图形式。2、控制图的观察分析进行工序控制，不仅要
21、 能根据现场情况画出控制图，而且要善于分析控制图中的描点波动情况来判断工序是否处于非常稳定状态。第四节库存控制方法qABC分类管理法（重点）将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类。A类物资尽可能从严控制B类物资正常控制C类物资简单控制q经济订货批量是指某种物资的定货费和保管费之和之和，即订储总费用最小的订货批量。第五节全面设计管理q设备管理的主要内容q设备的选择与评价1、设备的选择2、设备的经济评价年费法；现值法第六节现代生产与业务管理方式q制造资源计划是一种以计划管理为主线，应用于生产与库存控制方面的一种先进的管理思想和生产与运营管理模式。q准时生产制以市场需求为前提，以必要的时间，按
22、必要的数量，生产必要的产品的一种生产制度。现代企业管理方法 第七章市场营销管理第一节市场营销概述q市场与市场营销市场：某种产品和服务的现实购买者和潜在购买者需求的总和市场营销：以满足人类各种需求和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。q市场营销观念的演变及新发展（重点）生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念第二节市场调查q概念和内容是指运用科学的方法，系统的收集、分析、报告市场营销情报信息的活动过程。内容：市场环境调查；消费者与购买力调查；竞争情况调查；营销组合策略调查q市场调查的步骤q市场调查的方法（重点）访问调查；观察法；实验调查法；网络调查法 q抽样调查随机抽
23、样；等距抽样；非随机抽样q市场调查的询问技术和问卷设计（重点）询问技术：二项选择法、多项选择法、自由问答法、顺位法、程度评定法、配比比较法、回忆法、过滤法问卷设计：问卷的结构和形式；问卷设计的程序第三节市场细分和目标市场选择 q市场细分的含义企业通过市场调研，根据顾客的购买行为和习惯，把某一产品的整体市场分割成需要不同的若干子市场的分类过程。q消费者市场细分方法（重点）地理因素、人口因素、心理因素、行为因素q生产者市场细分方法地理位置、用户规模、用户性质 q目标市场选择（重点）目标市场选择策略：无差异市场策略、差异市场策略、集中市场营销应考虑因素：企业资源能力、产品特点、市场的同质性等q生产定
24、位方法（重点）对峙性定位、回避性定位、心理定位第四节市场营销组合q产品策略产品的整体概念：包含核心产品、有形产品、附加产品产品组合策略（重点）：扩大产品组合策略、缩减产品组合策略、产品延伸、新产品开发策略q价格策略（重点）成本加成定价法、变动成本定价法、撇脂定价法、渗透定价法、可销价格倒推法 q分销渠道策略（重点）直接渠道与间接渠道策略长渠道与短渠道策略宽渠道与窄渠道策略q促销策略人员推销；广告 营业推广（重点）：企业运用各种短期诱因，鼓励购买和销售企业产品的促销活动。公共关系第五节品牌管理q品牌含义q品牌策略（重点）统一品牌策略、多品牌策略、主副品牌策略、中间商品牌策略现代企业管理方法 第八
25、章财务管理第一节资金筹集q资金筹集的原则q资金筹集的方法（重点）内源融资：主要指企业内部资金积累外源融资：吸收直接投资；借款；发行股票；发行债券；商业信用；融资租赁第二节资金管理q固定资产折旧（重点）平均年限法；工作量法；年数总和法；双倍余额递减法q流动资产管理的主要内容流动资产定额管理；成品资金和最佳货币资金量 的控制；应收帐款管理；外币和有价证券管理；存货管理q无形资产管理q递延资产管理第三节利润分配管理q利润的构成主应业务收入；营业利润；利润总额q利润的分配（重点）支付被没收的财务损失；弥补以前年度亏损；提取法定盈余公积金；提取公益金；想投资者分配利润第四节财务分析q财务分析的方法（重点
26、）比较分析法；比率分析法；因素分析法q财务分析的内容资产分析；负债和权益分析；成本费用分析；盈利分析；q财务分析的主要指标（重点）1、企业偿债能力分析的主要指标短期偿债能力指标；长期偿债能力指标 2、企业应运能力分析3、盈利能力分析第五节成本控制方法q标准成本控制法q成本差异分析变动成本差异分析；固定制造费用的差异分析q目标成本控制法目标成本的初步预算；目标成本的可行性分析；目标成本的分解 q价值工程（重点）基本原理：着重与功能分析，力求以最低的寿命周期成本，可靠的实现产品的必要功能，以提高产品价值的有组织的活动。实施步骤：选择对象；搜集情报；功能分析；提出方案；方案评价；方案审批；实施情况的检查和总结
