1、运用运用平衡计分卡平衡计分卡建立建立完善的绩效管理体系完善的绩效管理体系工厂管理实务目目 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工
2、具绩效管理理念综述绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法l要求经理们对战略达成共识l帮助经理们在组织中沟通战略l进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实l将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义l使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为l跟踪绩效达标情况，提高员工绩效l提高员工士气和动力，去增强竞争优势l通过对经营管理人员考核提升人力资本l通过与市场接轨的人力资源管理来参与市场竞争绩效管理理念综述绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则u关键绩效指标u
3、工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u绩效评估，考核和确定回报措施 绩效管理的步骤u调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的驱动力变革重新规划战略,对变化迅速作出决定 财务资本运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩其他原因买方市场客户忠诚度下降行销管道起变化政府的限制企业环境的挑战 工业化时代 信息化时代 规 模 经 济 技术/自动化 机器/设备 大规模生产/标准产品 顾客关系/买方市场 大量的客户化 提高雇员的技能/激励持续的改进 科技作为战略工具/运用信息技术 变革/创造工业化时代向信息化时代
4、模式转换工业化时代向信息化时代模式转换企业淘汰的速度19701979 32的五百大企业已经消失；19801989 47的五百大企业已经消失；19902019 58的五百大企业已经消失。美国财富杂志如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客户化所取代；功能专业化流程逐渐被客户导向企业内部营运取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；企业的转变企业的转变 传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果。二、告知员工，公司重视什么。三、让员工知道公司鼓励何种行为。四、强调员工做哪些事，以及强调要做到何种程度。传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效
5、考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户要求。三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都注重短期效益，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核制度，似乎只报告上期的事，无法告知下期将要如何改善。传统绩效管理出现盲点传统绩效管理出现盲点高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键
6、能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查财务性指标财务性指标 非财务性指标非财务性指标成本支出 客户面现金流量 内部营运资金回收 学习与成长利润总额销售收入以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数
7、据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善目目 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立
8、完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：l财务角度：我们怎样满足股东的要求？l客户角度：客户如何看我们？l内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？l学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由哈佛大学财会教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经
9、验提出的 将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片（衡量、平衡）你将得到什么 有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能做得更好。可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合。没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制。当你对所要表达的事可以进行衡量并以数据说话时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是缺乏和不足的。为什么要衡量为什么要衡量什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略
10、目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每个员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量用户协调发展内部营运类指标例如：安全事故率项目完成周期率项目质量返工率平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：l外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工l所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等l定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满
11、意度、时效性l短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数l过去指标与未来指标的平衡学习与创新l落后指标与领先指标的平衡目目 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作 衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败衡量绩效的目的衡量绩效的目的战略发展方向选择方案：巩固 退缩 成长（扩张）战略选择战略选择我们的梦想
12、如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪愿景战略目标测量标准使命使命/核心价值核心价值90的公司未能成功贯彻战略，这是因为：85的执行人员每月花在讨论战略的时间少 于半小时 60的组织对战略无预算 只有25的经理们的致力于战略的执行 仅有5的人力理解战略 关于企业经营战略关于企业经营战略 可见障碍：少于5的公司雇员理解愿景。更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会其它雇员。经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。完成战略的障碍完成战略的障碍(1)运作障碍：运作的关键程
13、序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力.人员的障碍：个人目标，薪金，知识，技能培训，竞争能力与战略不相关联。策略完成的障碍策略完成的障碍(2)宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标我需要做什么鸿沟!战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标我需要做什么平衡计分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟 它从一个改进的衡量系统发展成为核心管
14、理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。BSC-管理系统的核心管理系统的核心 作 为 管 理 系 统 的 核 心，平 衡 计 分 卡 能 够 将 企 业 或 商 业 单 位 的 使 命 和 远 景 为 股 东，顾 客 转 化 为 明 确 的 目 标 ，为 企 业 内 部 的 关 键 流 程，变 革 和 学 习 成 长 提 供 衡 量方法。链接平衡计分卡和企业策略链接平衡计分卡和企业策略 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的
15、战略目标。其中最关键的是将战略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 财务角度愿景与战略 内部业务流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能,流动率执行策略的工具执行策略的工具-平衡计分卡平衡计分卡企业的愿景与战略财务学习与成长内部业务流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步，继续提高并创造价值。因果行动结果战略性平衡计分卡的架构战略性平衡计分卡的架构平衡计分
16、卡平衡计分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面新增的绩效指标传统的绩效指标 财 务 层 面 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？股东的价值
17、驱动了财务的衡量手段。管理层的目标是产生长期的持续的经济价值（企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。）关注点：现金流量 收入增长 现金流动比率 资产利用率和投资策略 营运资本 固定资本 财务指标的双重角色 既体现战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果 注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用。平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客
18、户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率传统的绩效指标新增的绩效指标 客 户 层 面 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？顾客是任何商业的基础，指标的设定旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。衡量什么是客户的关键要素 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间
19、、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。衡量方法包括：顾客满意度 顾客的保持和获得 顾客的盈利率 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部营运面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程
20、为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 内 部 流 程 层 面 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现l其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标l内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具
21、体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 变 革 营 运 鉴 别 顾 客 的 需 求 设 计 研发 生 产营 销 服务 顾 客 需 要 的满 足投 入 市 场 的 时间 供 应 链内部营运价值链内部营运价值链平衡计分卡平衡计分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今
22、天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面传统的绩效指标传统的绩效指标学习与成长面 学习和成长 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？l企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。l主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的
23、工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标使用平衡计分卡的优点使用平衡计分卡的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人（股东、员工等）沟通
24、经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言目目 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作“在这个世界上,你往哪一个方向走,比你目前的位置更为重要.”落实战略管理的工具落实战略管理的工具由远景到战略因素由远景到战略因素远景战略因素作为受客户欢迎的供应商，我们应成为行业领导者超出需要的服务顾客满意度持续的改进员工素质达到股东预期将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素由战略因
25、素到战略目标由战略因素到战略目标财 务资金利用率现金流项目赢利性业绩可靠性客 户竞争性的价格无争吵的关系表现优良的专业人员产品的创新内 部塑造客户需要质量服务良好的项目管理发 展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工战略因素一、检讨或拟定公司的战略目标二、确认目前商业流程的管理措施三、评估与检验与目前运作系统结合BSC的 机会与落差四、甄选战略性的目标与措施五、拟定实施计划时间表如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实 施 过 程：1、成立管理委员会(总裁办公会）2、制订和批准战略并选出关键成功指标3、在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法4、建立衡量系统的目标5、制定采集数据的方法6、在
26、组织中推行平衡计分卡实施平衡计分卡实施平衡计分卡 最高领导的支持 要趁热打铁,但要顺序渐进 得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 一定要充分使用信息 一切报告从精简实用出发 使用者必须是BSC的拥有者 要迅速传达BSC初期的成绩 把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一 确保持续的变革行动落实落实BSC的要诀的要诀关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标（KPI）建立平衡计分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键
27、绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”绩效指标的特点和原则绩效指标的特点和原则特点特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的SMART原则原则 Specific 可以描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的平衡计分卡平衡计分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平
28、衡计分卡的发展过程特别强调描述策略背后的因更进一步而言，平衡计分卡的发展过程特别强调描述策略背后的因果关系，客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到果关系，客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。最终的财务目标。學習与成长面員工生產力、员工满意度、信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善、生产流程改善客 戶 面 客戶滿意度、品牌市场价值財 務 面净资产回报率、销售净利率、总资产周转率。后向指標先行指標过程导向绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公
29、司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规 划发 展评 估激励与支持绩效管理流程“我最大的问题是推行和实施策略。没有建立一个正确的企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的确定部分平衡计分卡
30、为我们提供了一个专注绩效的衡量方法这种衡量方法使我们学习,再学习来补充我们变革所需的能量”实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验(1)“一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。平衡计分卡是关于管理。通过平衡计分卡，人们获得的知识以便为未来的战略作出决定，他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决定。”实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验(2)目目 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作举例举例
31、1.成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：l明确公司战略及经营计划l落实公司战略目标在部门间的分解l落实公司管理体系的规范和确立l牵头组织并汇总整理关键绩效指标l确定公司组织结构及部门职责、岗位职责l促进组织内上下级就设定指标的充分沟通l分析指标的信息系统来源和可实现性l建立并维护关键绩效指标生成的信息系统l提供历史财务绩效指标l进行财务指标的选择和分解l分解战略目标，确定关键绩效驱动因素l提供历史绩效指标人力资源部战略部门财务部门信息技术部门2.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工
32、作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿.参与人.作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例举例举例举例举例3.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门可自己根据实际情况进行选择：l现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表l高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望l部门访谈：向部门经理和部门负责业务的
33、主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：l明确公司整体战略l全面了解公司的主要业务流程运作l汇总目前已经采用的关键绩效指标l全面了解各部门的职责和考核重点l探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望1.明确公司战略和发展目标8.改进管理流程，重新审定公司战略2.找出实现目标的关键成功因素7.确定关键绩效指标体系3.确定关键因素与流程之间的联系6.对指标进行测试和修正 4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系举例举例4.形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体
34、系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率4.1 建立关键成功因素与绩效指标建立关键成功因素与绩效指标（总体）（总体）关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心
35、指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率供应链、销售关键绩效指标资金控制应收帐款周转率资金周转率坏帐比率销售部们提高固定资产周转率固定资产利用率公司4.2 财务方面的关键成功因素与绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户的满意度客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标4.3
36、 客户客户方面的关键成功因素与绩效指标方面的关键成功因素与绩效指标提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标核心指标一般指标4.4 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源/各部门组织有效的培训培训满
37、意度员工专业培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门人力资源/各部门人力资源部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标4.5 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标5 形成初步的绩效指标体系形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：指标名称指标名称指标性质指标性质考核目标考核目标责任部门（系统）责任部门（系统）备注备注净利润净利润公司级n千万元RMB供应链定义、计算公式销售额销售额n亿元RMB
38、销售货款控制销售货款控制公司一级1年，90 1-2年，6 2年，4 库存周转率库存周转率8次/年 新产品销售比率新产品销售比率50 设计目标完成率设计目标完成率85研发系统员工流动率员工流动率51 管理系统员工离职率员工离职率1.7 6 对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与
39、整体战略目标一致？指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据
40、能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？7 确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理，统一标准。8 改进相关管理流程，重新审定公司战略改进相关管理流程，重新审定公司战略u 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些 不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：n 战略目标不明确n 各部门之间的职责分工不清n 各部门的工作流程没有进行有效的规范n 工作流程本身存在不合理的地方u 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对
41、相关的内部流程进行规范；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及所订的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。9 收集各相关部门的意见收集各相关部门的意见u 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。u 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取程序10 汇总并整理最终的关键绩效指标体系汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系。Q&A
